《关于奢侈品五大品牌的分析以及奢侈品的发展方向见解39874.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于奢侈品五大品牌的分析以及奢侈品的发展方向见解39874.pptx（161页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、奢侈品报告奢侈品报告1LVMH集团2历峰集团3PPR集团4四.Coach集团5五.斯沃琪集团6六.奢侈品行业遭遇拐点？LVMH集团集团1LVMH集团的收购策略2LVMH的品牌整合策略3LVMH集团化经营策略1987年，LVMH公司通过合并诞生酩轩公司（Moethe Hennessy）路易威登控股公司（Louis Vuitton holding company）路威酩轩公司（LVMH）成立交易通过换股完成：每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。轩尼诗公司酩悦公司Veuve Clicquot路易威登控股公司于19
2、86年收购的法国第四大香槟制造商LVMH酒香水合并后的新公司合并后的新公司LVMHLVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，初步形成酒和香水随即重组了几家公司的酒和香水部门，初步形成酒和香水部门的规模化经营部门的规模化经营原酩轩公司子公司迪奥香水原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水娇兰香水15%的股权整合完成后，整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，LVMHLVMH的收购之路的收购之路服饰Emilio Pucci（璞琪）纪梵希高田贤三（Kenzo）Celine赛琳 法国品牌西班牙品牌Loewe英国衬衣品牌Thomas Pin
3、k（汤玛斯品克）美国服饰品牌Donna KaranMarc Jacobs（马克雅可布）意大利品牌皮具和皮鞋意大利皮革商芬迪和StefanoBi法国鞋商伯鲁提（Berluti 伯鲁提）如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌珠宝和钟表绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。LVMHLVMH的收购之路的收购之路2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯顿马丁（Aston Martin）的新东家。香水和彩妆收购高田贤三香水Perfumes Loewe进一步充实其香水部门2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bl
4、iss、Hard Candy、BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh零售渠道LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora）2000年设立电子商务网站eLuxury2000年收购两家法国高档百货公司Le Bon March和Samaritaine以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.传媒方面拥有D.I集团2001年收购两家杂志：Connaissance des Arts和Art&Auction顶级轿车通过一系列的收购，通过一系列的收购，LVMHLV
5、MH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。这在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特阿诺特的领导。Groupe Arnault通过Christian Dior SA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份，阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。LVMH业务涵盖业务涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业伯纳特阿诺特在福布斯富人榜的排名941770102030405060708090100199720052006随着
6、LVMH的扩张，伯纳德阿尔诺个人财富也随之飙升2006年更是跻身全球10大富豪行列。LVMH旗下奢侈品牌约旗下奢侈品牌约59个个从从1987年至年至21世纪初，世纪初，LVMH历时历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团年搭建了如今庞大的奢侈品集团LVMH的收购也并非全是成功之作的收购也并非全是成功之作意向品牌最终收购者Christian Lacroix玉宝Aucland美国第二大免税品经销商Falic主要生产钢笔的奢侈品牌Omas中国的高档钟表渠道商新宇亨得利Gucci股权另一奢侈品巨头PPR但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐，事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。在PPR
7、专题中会详细介绍奉行奉行“只要最高贵只要最高贵”的全球收购策略的全球收购策略LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的：有望发展成为顶级奢侈品奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性文化特性消费性品牌的历史厚重指奢侈品一般涉及人类的衣食住行玩，是人的生活用品。品牌的高贵历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。高贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能够代表高贵品质其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它
8、代表当时工艺的最高水平，品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会财富的体现。全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系品牌王室用户瑞士钟表欧洲皇室御用娇兰欧也妮女皇维多利亚女皇西班牙依莎贝拉皇后奥地利女皇希茜一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家轩尼诗于1815年即成为法国国会的主要供酒商Kelly包顶级皮具商爱马仕为摩洛哥王妃Grace Kelly量身定做的历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的
9、心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMHLVMH的收入多元化，对冲了的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险业务风险和汇率风险三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。LVMH与历峰营业区域多元化分布收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期：使消费者信心下挫18个百分点消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚
10、于1987年股市大崩盘造成的重挫。欧元升值、日元和美元贬值加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力大大削弱亚洲有钱阶层的购买力尤其是奢侈品亚洲头号买家日本一次发生在2000年前后1997年亚洲金融风暴奢侈品行业销售规模减少1/3每年萎缩约108亿美元2001年纳斯达克崩盘美国“911”事件1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。一次发生在1987-1988年第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加
11、入大幅抬高收购价格的结果。经济低迷压低了很多奢侈品牌的估值极大地降低了LVMH的收购代价收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价以以“LV整合法则整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌（如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart）在LVMH的经营下，往往脱胎换骨LVMH的方法是挖掘品牌历史 勾勒品牌特质 寻找合适设计师 表达品牌基因 理顺销售渠道 营造市场形象对对LV的改造的改造酩轩与路易威登合并前的1986年财务状况1997年阿诺特聘请马克雅各布斯（MarcJacobs）担任公司
12、的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源。公司总营业额（亿美元）酩轩13.4路易威登2.9品牌产品营业额（亿美元）凯歌香槟（Veuve Clicquot）2.36LV0.54上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。女装品牌女装品牌Celine的重整的重整将产品流通时间从几个月缩短至几周减少存货成本，加快周转速度，提升利润。Celine的销售额不断下滑亏损额达1600万美元在LVMH接手前阿诺特任命LV的二号人物让马克卢比耶担任 Celine的负责人在LVMH接手后挖掘该品牌
13、的历史Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征转变业务模式服装为主提包为辅加大生产皮具产品营业利润率较高对时装品牌对时装品牌 Pucci的重整的重整Pucci 服装在上世纪 60 年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到 2002 年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计，通过。把 Pucci 标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上 完成了品牌延伸 2002 年以来，Pucci 的销售额 增加了一倍以上重整在香槟酒领域同样奏效重整在香槟酒领域同样奏效Ruin art 是价格仅次于
14、唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为 Ruinart 构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘 Ruinart 的历史轶事：出生于1729 年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得 Ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全球化。重整瑞士机芯品牌真利时重整瑞士机芯品牌真利时2001 年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里纳塔夫（Thierry Nataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。集团化经营充分发挥协同效应集团化经营充分发挥协同效应为了保持品牌的独特个性，LVM
15、H对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权。保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物设计师。LVMHLVMH旗下品牌共用零售渠道旗下品牌共用零售渠道LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。提升最大的品牌：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品较难享受到集团渠道带来的利润提升：服饰这种占用营销空间较大的子行业这种提升效益有着规模的限
16、制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。提升单个明星产品的价值提升集团总体价值提升集团其他产品的价值LVMH遵循的价值提升传导机制LVMH倾力打造的明星产品皮具LV皮具芬迪干邑轩尼诗香槟酩悦香槟唐培里侬这些明星产品
17、的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。共用人力资源共用人力资源皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。构筑完整产品线和价值链构筑完整产品线和价值链LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。收购新品牌设计新产品保证在不同季节都有不同品种的新品面市开拓细分市场开发出品味不同形象各异的差异化产品满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求轩尼诗：轩尼诗：轩尼诗轩
18、尼诗家族Fillioux家族负责市场负责生产李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，VSOP意在征服年轻人和女性。娇兰娇兰创造“Divinora”（流金系列）引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。1984年香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。发明“Terracotta”（古铜系列），塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。研制“Les Mtorites”（幻彩流星）再次震撼整个化妆品行业，
19、其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。1987年1991年历峰历峰1历峰集团的发展历程2两次重组确立奢侈品行业巨头地位3“核心业务现金流业务”的双重架构核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%截至2007年12月31日，历峰集团市值达到361.4亿美元，在奢侈品公司中名列第二。历峰的杀手锏其实很简单，那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。2006年历峰销售规模约71.15亿美元，仅为LVMH的1/3，但其净利润达19.59亿美元，净利润率高达27.59%，远高于LVMH、PPR的14.1
20、1%、3.79%历峰的净资产回报率将近历峰的净资产回报率将近20%20%，是盈利能力最强的奢侈品公司，是盈利能力最强的奢侈品公司历峰的发展历程历峰的发展历程历峰的发展颇具传奇色彩，以烟草业起家的伦勃朗集团（Rembrandt Group）在烟草世界里位列第四，在伦勃朗集团下设立历峰并以其作为唯一运作主体介入奢侈品行业后，又在两个最核心的盈利业务即珠宝和钟表上夺魁。历峰的奢侈品综合实力位居世界第二，仅次于LVMH。伦勃朗集团的发展历程伦勃朗集团的发展历程上世纪70年代1972年1955年南非亿万富豪安顿鲁伯特创立伦勃朗集团。开拓欧洲市场，在伦勃朗烟草公司下设立乐富门有限公司。伦勃朗集团成为仅次于
21、菲莫、英美烟草和雷诺士纳贝斯高集团的全球第四大烟草商。收购伦敦制枪公司詹姆士普迪父子公司上世纪40年代末1970年设立主攻欧洲市场的控股公司乐富门国际公司50年代，集团下属的伦勃朗烟草公司已成为南非最大的烟草公司开始介入奢侈品牌经营开始介入奢侈品牌经营1985年1988年1977年乐富门国际公司收购英国男装品牌登喜路51%的股权（接管其烟草及饰件部门）以登喜路为收购平台，接手当时主要制造钢笔的万宝龙部分股权通过卡地亚收购伯爵（名士表的大股东）1976年1983年收购英国珠宝商卡地亚的纽约分部收购法国成衣品牌Chlo。开始介入奢侈品牌经营将万宝龙的全部股权揽入囊中。通过对登喜路和万宝龙两个奢侈品
22、牌的香烟及其烟斗火机等配件的经营，当时着眼点还停留在香烟的乐富门很快就发现香烟和奢侈品的微妙关系，此后加大了对奢侈品的收购力度两次重组确立奢侈品行业巨头地位两次重组确立奢侈品行业巨头地位第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流第一次重组第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效随着集团旗下奢侈品业务的壮大，设立新的业务架构模型日益紧迫56.9%19881988年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务，业务向欧洲转移年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务，业务向欧
23、洲转移增设一个控股公司：即设于瑞士的历峰1990年，历峰对乐富门国际公司的控制权增至63.2%第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营而且，成千上百万的烟民都有可能成为奢侈品的用户。该阶段历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，进行香烟和奢侈品的渗透经营，主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草。当时的社会风尚抽烟可以彰显优雅的生活姿态和生活方式这其实也是奢侈品经营的路径香烟价格并不贵，如果把烟斗、火机等配件加起来，消费者的花费并不少产品价格高斯巴雪茄50美元/支烟具2万美元第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流第二
24、次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流1993年，伦勃朗集团香烟业务发展到顶峰，控制南非香烟市场85%以上份额上世纪90年代初期开始，全球反烟情绪高涨，反烟运动愈演愈烈乐富门国际公司面临的困境税率高昂竞争加剧负面报道市场萎缩香烟广告被严格限制所以：必须对业务部门进行改革才能立于不败之地。公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长，但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态先前成功的香烟渗透经营策略已不适应时代潮流日后奢侈品之间的渗透经营被历峰发扬光大，如万宝龙同时经营钢笔、腕表、怀表、珠宝、皮具、眼镜等背景：伦勃朗集团第二任掌门人约翰伦勃朗集团第二任掌门人约翰
25、鲁伯特正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品鲁伯特正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营部门与香烟部门分开经营原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务，历峰持股66.7%。设立旺多姆奢侈品集团经营奢侈品历峰持有旺多姆奢侈品集团70%的股权，1998年，历峰又以20亿美元收购旺多姆剩余30%的股权，使之成为全资子公司原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理1999年，香烟在历峰业务架构中的地位进一步削弱。得益于早期对珠宝品牌卡地亚卓有成效的经营和对珠宝的理解，历峰的收购
26、策略侧重于营业利润率较高的钟表和皮具。历峰乐富门英美烟草以换股方式将出售换股完成后历峰英美烟草公司19.6%完全退出香烟的日常经营历峰LMH（Les Manufactures Hologeres）为收购，将1.3%英美烟草公司股权转手Mannesmann AG.钟表的制造部门英美烟草公司巨额分红历峰并购奢侈品在钟表和珠宝方面的收购在钟表和珠宝方面的收购联手爱彼，击败斯沃琪、LVMH、Gucci 集团以及 Waterford Wedgwood PLC等竞争对手，将斯特恩集团（Stern）收入囊中。1996年1.1亿瑞士法郎收购江诗丹顿1997年3月收购沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门1999年5月
27、收购珠宝品牌梵克雅宝60%的股权2001年收购另一股东Fingen SpA所持梵克雅宝20%的股权2006年通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦从家族股东手中收购手表制造商Donze-Baume SA。2000年2007年11月2000年，历峰还以15.7亿美元代价成功LMH成功收购LMH的同一年，历峰又收购了意大利老牌笔厂万得佳（Montegrappa）历峰LMH积家万国朗格60%100%90%LVMH作为竞购LMH的对手之一，为达成收购目标共计出售了帝亚吉欧（Diageo）11亿美元的股份历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席历峰旗下的钟表品牌在
28、世界十大名表中占据五席，分别是：伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。排名品牌隶属公司第一名百达翡丽(Patek Philippe)独立品牌第二名江诗丹顿(Vacheron Constantin)历峰集团第三名爱彼(Audemars Piguet)独立品牌第四名宝玑(Breguet)斯沃琪集团第五名万国(IWC)历峰集团第六名伯爵(Piaget)历峰集团第七名卡地亚(Cartier)历峰集团第八名积家(Jaeger LeCoultre)历峰集团第九名劳力士(Rolex)Rolex集团第十名芝柏(Girard-Perregaux)独立品牌历峰还将触角伸向皮具，1997年以3.42亿瑞士法郎收购法国
29、品牌兰姿（lancel）90%的股份“核心业务核心业务+现金流业务现金流业务”业务模式业务模式财报显示2006年:LVMH的银行贷款为零，PPR借款/总资产比例仅为18.53%适合于奢侈品行业的其他融资产品（如证券化产品）也相对较少，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。奢侈品公司最核心的资产是品牌价值等无形资产，难以量化成贷款的担保物奢侈品是资金密集型行业并购金额动辄几十亿美元对奢侈品集团形成了极大的现金流考验因此奢侈品集团在收购中很难依赖银行贷款奢侈品的收购需要庞大资金奢侈品的收购需要庞大资金为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗，均采取两大业务部
30、门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。奢侈品+现金流业务双重业务模式架构解决收购所需的庞大现金流奢侈品行业营业利润率较高的有：皮具、手表、珠宝和酒（含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒）。从历峰2007财年的数据来看：核心部门珠宝、钟表和书写工具为集团贡献了88%的营业额，平均营业利润率高达24.86%，在所有的奢侈品公司中位居前列奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌LVMH不遗余力打造的明星品牌LV、芬迪、轩尼诗无一不是高营业利润率的皮具和烈酒。其他几个品牌也是打造营业利润率高的核
31、心品牌，如2001年Gucci营业额的49%来自皮具；Prada营业额的25%和38%分别来自鞋和饰品；宝格丽营业额的77%来自手表和珠宝；Tods87%来自鞋和皮具。奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业服装和化妆品行业营业利润率相对较低。化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用，营业利润率一般在4-14%之间，低者如资生堂仅为4.15%，高者如娇韵诗为13.16%，但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律，很多集团均涉入这个行业服饰是比较特殊的行业服饰是比较特殊的行业服装的时尚潮流更换较其他业务快得多，包括地域、气候、时装秀、出
32、版物、电影等都会影响消费者口味，所以最能代表时尚潮流变化的服装业必须遵循“快速周转”的行业特性，尽量缩短前导时间，也即缩短从潮流到产品的时间是服装企业的核心竞争力。有研究表明，服装平均每天贬值0.7%，提前10天卖出去就少贬值7%缩短前导时间带来两个好处其一，对潮流快速反映，不需要预先做好大量存货其二，可以降低预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度Zara行业状况商品打折率7%其他品牌至少是其两倍繁华区店面消费者平均光顾次数17次/年行业平均：3-4次/年从搜集资料到设计制成衣效率6款是其他公司的6倍服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。每年的时装发布会是
33、一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰服装经营的困难服装经营的困难营运成本相对较高营运成本相对较高即使是可以为众多品牌提供共用渠道的大集团，由于服装卖场地较钟表、珠宝、酒要大得多，故服装企业难以取得共用渠道的成本削减效应。面临相对较大的财务压力面临相对较大的财务压力服饰为主打的企业通常面临相对较大的财务压力，很容易发生业绩波动，从而被其他集团化公司收购。近年来意大利的
34、许多独立服装品牌，如阿玛尼、范思哲均不同程度出现了业绩亏损或债务问题。中国本土发育起来的高端绸缎品牌上海滩也于2000年被历峰收购PPR集团集团1与LVMH的Gucci股权争夺战2Gucci成就PPR第三大奢侈品集团地位核心品牌核心品牌:Gucci:Gucci，销售额占集团总销售额的，销售额占集团总销售额的11.72%11.72%零售商：PPR1999年经过一场与LVMH的股权争夺战收购Gucci 集团，成功将Gucci品牌打造成集团的核心品牌PPR借此成为第三大奢侈品集团PPR以88亿美元高价拿到的Gucci 集团物超所值PPRGucci 集团99.49%2006财年营业额达35.68亿欧元
35、贡献约59.2%LVMHLVMH恶意收购恶意收购GucciGucci受阻受阻率先对Gucci集团出手收购的是奢侈品巨头LVMH：在这一轮争夺中，LVMH恶意收购Gucci集团 34.4%股份，Gucci集团以发行2015万新股应对，将LVMH股权稀释至25%。LVMH恶意收购34.4%股份Gucci集团发行2015万新股将LVMH股权稀释至25%LVMHLVMH恶意收购路线恶意收购路线1999年1月5日1月12日1月16日1月25日LVMH以55.84美元/股的价格买入10万股Gucci集团LVMH以每股68.87美元的价格买入63.1万股Gucci集团股份LVMH向证监会提交13D文件持股比
36、例升至34.4%。持股比例超过5%达到向美国和荷兰证监会备案的要求持股比例达9.6%在短短的20天时间里，LVMH总计耗资14亿美元大举收购Gucci集团的股权。持股比例26.6%这个过程开始相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备LVMH充分利用了荷兰法律的漏洞：不要求收购方向所有股东提交详细收购方案，而英国、意大利、法国法律均要求收购方提交详细收购方案。LVMH提出向董事会（8人组成）派驻3名董事引起Gucci集团管理层的警惕管理层催促LVMH要约收购Gucci集团的所有股份LVMH拒绝LVMHLVMH拒绝了这一要求，接下来拒绝了这一要求，接下来GucciGucci集团做了三件事：集团做了三件
37、事：第一步第二步第三步申请中止协议要求LVMH签署一份旨在保证Gucci独立性和限制LVMH股份的文件授权基金会（即Stichting）3700万新股的认购权。中止协议是指目标公司与潜在收购者达成协议，收购者在一段时间内不再增持目标公司的股票，如需出售这些股票目标公司有优先购买权。LVMH表示保证Gucci的独立经营权”Gucci集团是否接受LVMH的经营建议取决于自身利益Gucci集团向Stichting发行2015.4985万股新股。这一数量正是LVMH的持股数。LVMH34.4%的股权稀释成25%表决权完全被中和掉如果LVMH增持股份，它将发行更多的股份GucciGucci集团的反收购武
38、器来自于上市之初集团的反收购武器来自于上市之初InvestcorpInvestcorp所做一系列反恶意收购安排所做一系列反恶意收购安排1995年Investcorp召开股东会董事会法律实体授权可以在5年内向发行股份董事会控制该法律实体由董事会控制，这实际上是雇员期权计划（ESOP）的一部分，维护了管理层的利益。公司新股雇员期权计划发放无息贷款作为购买新股的资金来源新股分得的股息进入雇员期权计划股息必须用于偿还公司所发放的无息贷款假如将来出现恶意收购者，新股的表决权可以中和恶意收购方的表决权。发行新股不会降低每股收益，不会影响资产负债表。故该部分股权不是额外的资本金，而是额外的表决权。系列安排成
39、为系列安排成为4 4年后阻挡年后阻挡LVMHLVMH获得控制权的重要手段。获得控制权的重要手段。LVMHLVMH的反击的反击14亿美元的收购代价被稀释的股权丧失表决权的股权无效的增持股份LVMH得不偿失LVMH随即将Gucci集团起诉至荷兰阿姆斯特丹上诉法院LVMH诉称：Gucci集团用法律诡计代替了股东民主，其向Stichting发行新股的行为实际上剥夺了任何股东的表决权，因为如果有股东反对管理层意见时，管理层均可以启动优先股发行机制GucciGucci集团的法律地位非常特殊集团的法律地位非常特殊Gucci集团设立于避税天堂荷兰的空壳控股公司法律地位非常特殊阿姆斯特丹证券交易所纽约证券交易所
40、两地上市两地法律规定和证券交易所规则不同为这次收购战平添了许多色彩。根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购三种方式保护其不受恶意收购设立优先股东会股份“凭证化”发行保护性优先股敌意收购者出现启动保护措施阿姆斯特丹证券交易所不允许同时使用这三种措施保护外国投资者的收购利益增加外国公司在荷兰上市的吸引力。Gucci集团运用的就是第三种武器优先股股票股息固定只需首付25%的对价享有的否决权和普通股相同优先股通常向基金会发行，只要基金会遵守保持目标公司上市资格的交易所规定LVMHLVMH也迅速采取了
41、三条措施也迅速采取了三条措施第一，向上诉法院的公司庭申请由5名法官组成的调查小组，对收购事件进行调查。法院会撤销章程规定或者宣布董事会和股东会决议无效甚至可能会解散董事会如果调查小组能够证明Gucci集团的行为不当Gucci集团没有依据“正当原则”行事（即充分考虑所有股东的利益），第二，申请取消Stichting的表决权；第三，不允许Gucci集团向无关联第三方发行新股。LVMNLVMN的算盘的算盘PPRPPR暗渡陈仓获暗渡陈仓获GucciGucci集团控制权：集团控制权：1 1、PPRPPR充当白武士获充当白武士获40%40%股权股权在工商业上，白武士可以是指向另一间公司提供协助的公司、私人
42、公司、或个人。白武士可分为几类。一类白武士是向遭受第三方恶意收购的公司提出善意收购。白武士进行收购的目的是为了阻止第三方以较差的条件或价钱收购目标公司的权益。白武士可以提出更好的条件或价钱，以抬高收购价格，或击退进行恶意收购的公司。1999年3月19日，Gucci集团宣布与白武士PPR结成战略联盟并向PPR发行新股白武士在LVMH嫌Gucci集团股价太高时，PPR却与Gucci集团暗中接触新股数量交易价格交易总额3900万75美元/股29.25亿美元PPR被允许将股权增至42%，但不允许在5年内继续收购Gucci集团的股份。这一数量几乎是LVMH持股数的2倍，LVMH的股权则进一步被稀释到20
43、%逼退逼退LVMHLVMH虽然在荷兰法院的调查环节，LVMH已向法庭申请撤销Gucci集团向第三方发行新股的程序，由于Gucci Stichting的股份已经冻结，故法庭拒绝了LVMH的申请。2000年10月，荷兰最高法院认为上诉法院公司庭未经过正式调查就做出决定的做法不合法，于是LVMH再次申请上诉法院公司庭组成调查小组进行调查，2001年3月，上诉法院同意2001年9月，调查小组作出了调查结果经过反复磋商，LVMH最后同意将Gucci集团的股份转让给PPR。PPRPPR收购收购GucciGucci集团路线：集团路线：PPRPPR收购收购GucciGucci集团的总代价为集团的总代价为888
44、8亿美元亿美元第一步第二步第三步PPR以94美元/股的价格收购LVMH持有Gucci集团股份中的1/3，即857.9337万股2003年12月Gucci集团向除PPR之外的所有股权派发7美元/股的特别股息PPR于2004年4月以101.5美元/股的价格收购剩余所有的股份PPR持有Gucci集团的股份超过50%。最终的交易价格是94美元/股（去除7美元/股的股息）GucciGucci集团一步步实现集团化经营，也成就了集团一步步实现集团化经营，也成就了PPRPPR全球第三大奢侈品集团的地位全球第三大奢侈品集团的地位2000在获得Gucci集团股权的过程中20011999PPR协助Gucci集团大力
45、收购奢侈品牌圣罗兰时装公司圣罗兰化妆品公司YSL梵克雅宝Oscar de la Renta芬迪及杰尼王等品牌香水系列专营权Gucci集团购入意大利皮鞋公司Sergio Rossi塞乔罗西 70%的控制权5月，收购宝诗龙12月，收购英国时装品牌Alexander McQueen51%股份美国名表生产商Bdat&Co.全球历史最悠久的珠宝、钟表及香水品牌Gucci集团与Stella McCartney宣布达成协议，共同发展以斯特拉麦卡托尼为名的全球性品牌，并以销售女性服装及配饰为主。7月，Gucci集团与法国时装名牌巴黎世家（Balenciaga S.A.）达成协议，收购该品牌91%的股权。Guc
46、ci集团为集团为PPR集团经营利润贡献极大集团经营利润贡献极大2006财年营业收入19.90%80.10%Gucci集团PPR集团其他业务经营利润42.70%57.30%Gucci集团PPR集团其他业务Gucci集团营业收入占PPR集团的19.9%，但贡献了42.7%的经营利润在在GucciGucci集团中，核心品牌集团中，核心品牌GucciGucci仍扮演着领导角色仍扮演着领导角色Gucci：6.12亿欧元比Gucci集团还高出4700万欧元。即：除Gucci外其他9个品牌总体上是亏损的数据显示，2006财年Gucci集团的营业额是35.68亿欧元，Gucci贡献近60%，即21.01亿欧元
47、营业额营业利润PPRPPR集团存在的问题集团存在的问题除了Gucci和Bottega Veneta、宝诗龙、Bedat&Co外，PPR拥有的奢侈品牌大多是时装和化妆品，这几个品类在奢侈品中营业利润率较低的，2007年收购进来的Puma也是服饰公司。参照LVMH、历峰的业务架构，PPR以低营业利润率的服饰为主的业务架构不合理，对高营业利润率的珠宝、手表、皮具、烈酒等部门配置太少Coach集团集团1从从“拳击手套拳击手套”到奢侈品到奢侈品2高端形象、亲民价格高端形象、亲民价格3顾客需求引导生产顾客需求引导生产4大众大众VS奢侈的矛盾奢侈的矛盾Coach“可以负担的奢侈”理念的先锋品牌以大牌的质量、
48、相对亲民的价格挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额从2001到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过20%，2007财年销售额超过26亿美元。在规模快速扩张的同时，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到49.1%，远高于其他竞争对手问题：如何平衡品牌形象与商业利益之间的关系 即：在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号 不会因此而褪色，是Coach所面临的重大考验。Coach的劣势出生于美国诞生于1941年，只能算是个“小字辈”有人对它“奢侈”的名号不置可否，甚至更有人嗤之以鼻LV或爱马仕等奢侈品牌动辄100多年的历史与其他欧洲品牌相比似乎缺少“贵族
49、血缘”的先天优势Coach的财务状况非常好的财务状况非常好尽管在次级债危机的影响下，美国的零售行业整体呈下滑趋势，但2008财年一季度（2007年7月1日-9月30日），Coach的销售额也比去年同期提高了28%。2007财年（2006年7月1日-2007年6月30日）的销售收入则增长了28.37%，超过26亿美元，2001年这一数字还仅仅为7亿美元。2000年10月才公开上市的Coach，截至2007年12月31日的过去5年间，股价从8.3美元上涨到 30.58美元，累积上扬268.43%，在众多的奢侈品制造商中名列榜首。长期财务状况非常好在次债危机下，销售额在依然提高在Coach品牌本身高
50、速成长的同时，以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，令“精品文化”更广泛地向大众消费阶层渗透。从从“拳击手套拳击手套”到奢侈品到奢侈品在不到60年的发展历史中，Coach 经历了二次主要的转型，最终成为今天奢侈品制造行业中最具成长性的品牌第一次转型：制造手袋第一次转型：制造手袋1941年Coach的创始人因棒球手套而产生灵感，创立了一家小规模的皮具制造厂首次转型制造手袋上世纪60年代1985年Coach被名为Sara Lee的公司收购之后，销售收入从1900万美元迅速上升至5亿美元经历了第一段飞速发展的时期，Coach成为美国主要的皮具和