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1、企业战略管理-3第三篇 战略选择第三篇 战略选择3.1 公司层战略选择3.2 业务层战略选择3.3 竞争战略选择3.4 战略选择工具3.1 公司层战略选择3.1.1 一体化战略3.1.2 多元化战略3.1.3 国际化战略3.1.1 一体化战略（Integration Strategy）一、理论基础：交易成本理论二、一体化战略的概念及其分类交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本，过去我们所谈生产成本成本，过去我们所谈生产成本(product cost)，很很少考虑管理（治理）成本少考虑管理（治理）成本(governance cost)
2、等。等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。的成本。交易成本的类型事事前前成成本本:起起草草契契约约成成本本；协协议议成成本本；保保证证成成本本；订订约约成成本本；防防范范投投机机行行为为之之筛筛选选成成本本；寻寻求求资资讯讯成成本本；将将交交易易规规则则标标准准
3、化化之之成成本本(如如工工程程招招标标)；确认或确保财产权之成本。确认或确保财产权之成本。事事后后成成本本:调调整整成成本本；讨讨价价还还价价成成本本；维维持持成成本本；担担保保成成本本；道道德德风风险险成成本本；量量测测与与监监督督成成本本；诉诉讼讼成成本本；争争议议处处置置期期间间所所发发生生之之延延滞滞成成本本；认认证证成本；奖励成本；终止契约另行交易衍生之成本。成本；奖励成本；终止契约另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖于认为交易成本之存在，依赖于有限理性、投机主义、与资产特定性有限理性、投机主义、与资产特定性等三等三项因素。项因素。有限理
4、性有限理性人非全知全能者人非全知全能者投机主义投机主义见利而违约见利而违约资产特定性资产特定性资产的专用范围，资产的专用范围，Lock-in效应效应二、一体化战略的概念及其分类（一）概念一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。一体化并不是企业间的简单联合，这些结合起来的企业在生产过程或市场上有一定的联系。采用一体化战略必须具备两个条件两个条件：一个是企业所属的行业有广阔的前景；另一个是企业经一体化后能增加活力、效益、效率和控制力。（二）分类一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。1、垂直(纵向)一体化 前向一体化 后向一体化 2、水平(横向)一体化 1、纵向一体化（V
5、ertical Integration Strategy）纵向一体化是将生产与原材料供应，或生产与产品销售联合在一起的战略形式。主要涉及交交易易费费用用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用。例子：如汽车配件生产企业和汽车制造商（1）后向一体化战略（Backward Integration Strategy）后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原原材材料料生产企业（向上游即后方）。其目的是保证产品所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本，提高保证供应的程度。从战战略略行行为为来说，是一种防御行为。例子：如福特汽车公司建立自己的钢铁厂；其他例子
6、？其他例子？在下列情况下采用后向一体化战略A、行业成长性好。企业所处行业增长速度快，发展潜力大。B、交易费用高。如企业现在的供应者要价太高，供货不稳定。购入材料或半成品的运输成本高。直接生产自己所需的原材料可以节约大量资金。C、竞争的需要。原材料供应厂家少，而同行业的竞争厂家多(货源紧缺)。稳定的原材料供应和价格对企业十分重要。企业希望迅速和长期拥有某种资源。D、自身条件。企业的资金和人力资源丰富。（2）前向一体化（Forward Integration Strategy）前向一体化企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售销售行业（向下游即前方）。目的是为了促进和控制产品的需求，搞
7、好产品营销，从而达到扩大市场的目的。从战略行为来说，它是一种进攻行为。例子：如美国轮胎生产企业就拥有自己的零售系列商店；国际商用机器公司（IBM）为了直接向消费者销售自己的电脑，也设立了许多电脑零售商店。其他例子？下列情况下采用前向一体化战略A、交易费用高。企业现有的代理商费用高或不可靠，或者不能满产品销售的需要。现在的代理商和零售商的利润很高，还可以通过前向一体化来增加利润收入或降低产品零售价格。B、市场竞争的需要。企业现有的代理商能力不够。C、良好的行业成长性。企业所处的行业正在增长，而且预计将有长期稳定的增长。(发展趋势)D、自身条件好。企业财力和人力十分充足。通过前向一体化可以增加企业
8、对市场需求预测的能力和准确性，使企业的生产更有计划。（3）纵向一体化的评价1）采用纵向一体化的好处好处：A、前向一体化可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。例子：纺织业向服装制造业延伸，获得了成功。B、后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。例子：大型家用电器制造业进入元器件、零部件的生产制造领域。其他例子？其他例子？C、通过广泛的纵向一体化战略的实施，形成巨大的生产规模，从而取得规模制造所带来的巨大利润。例子？例子？D、通过广泛的纵向一体化战略的实施，可以达到某种程
9、度的垄断控制。例子？例子？2）实行纵向一体化的缺点A、自己制造或自行销售其效率往往低于专业制造和专业销售。(非核心竞争力)B、假假定定条条件件，即一个企业内部能对一体化的各个方面成功地进行协调，而这往往正好是困难所在。C、机动性差。(船大难调头)D、生产能力的不平衡。纵向一体化要求企业内部生产的各个阶段的能力达到均衡。E、需要较多的资金。F、管理幅度加大。纵向一体化后，需要掌握多方面的技术，这对企业领导者的思想素质、经营素质及管理素质都提出很高的要求。2、横向一体化（Horizontal Integration Strategy）横向一体化也叫水平一体化，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固市
10、场地位、提高竞争优势、增强企业实力而与同行业企业同行业企业进行联合的战略一般是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种战略选择既可能发生在成熟化的阶段中，成为增加竞争实力的重要手段；也可以发生在行业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。例子？下列情况下采用横向一体化战略A、行业前景好。在迅速增长的行业中竞争。B、减少竞争。企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。C、获得资源。企业需要从购买对象身上得到某种特殊资源。D、自身条件允许。企业的资本和人力资源丰富。横向一体化的评价（1）好处：能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量
11、去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。（2）缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。值得注意的问题有专家学者对“一体化战略”持反对意见背离专业化分工3.1.2 多元化战略一、概念二、分类三、“专业化”与“多元化”的关系一、概念多元化战略（Diversification Strategy）企业同时生产或经营几个行业的产品或服务，谋求扩大规模、获取市场、创造效益的经营模式。历史背景：安索夫在50年代提出、70年代风靡一时。1970年，美国最大的500家工业公司中有94从事多样化经营；日本制造
12、业中有74.7的企业，商业、服务业中有58.7%的企业实行多样化战略；英国最大的10家企业中，从事单一部门生产的企业只有1；在德、法、意三国中，这一比例分别为22、16和10；全世界最大 的50家公司中，有46家实行多样化经营；我国大多数大中型企业，甚至一些中小企业也都采用多样化经营战略，其势头与美国70年代的情景相似。从基业从基业(单一单一)到多元化的一般过程到多元化的一般过程第一阶段：第一阶段：企业是某一市场上单一业务经营者企业是某一市场上单一业务经营者(单一市场单一市场 和单一业务和单一业务)第二阶段：第二阶段：市场范围扩大市场范围扩大第三阶段：第三阶段：垂直一体化经营的战略思考垂直一体
13、化经营的战略思考第四阶段：第四阶段：当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有 进入其它行业的实力时，就走向多元化发展进入其它行业的实力时，就走向多元化发展思考我们自己企业的多元化历史？二、分类多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；相关多样化和非相关多样化多元化的战多元化的战略方向选择略方向选择 寻求业务间的寻求业务间的战略匹配关系战略匹配关系业务间技能与能力的转移业务间技能与能力的转移资源共享、设备共享，降低成本资源共享、设备共享，降低成本统一品牌统一品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势
14、相关多元化相关多元化无关多元化无关多元化 通过无关多元化经营通过无关多元化经营,分散风险分散风险 经营业务组合经营业务组合（1）相关多元化）相关多元化含义含义:相关多元化指相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的有价值的“战略匹配战略匹配”（Strategic Fit）关系关系。有价值的战略匹配战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤后勤活动活动技术技术顾客顾客服务服务后勤后勤活动活动顾客顾客服务服务运作运作营销营销渠道渠道技术技术运作运作营销营销渠道渠道支持活动支持活动支持活动支持活动战略匹配类型：战
15、略匹配类型：业务业务A业务业务B潜在的竞争优势来源潜在的竞争优势来源技术匹配技术匹配运作匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配管理匹配A.技术匹配技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益潜在效益*技术开发、新产品开发上节约成本技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）*技术转移后改善价值链活动技术转移后改善价值链活动B.运作匹配运作匹配操作技能转移操作技能转移*采购原材料采购原材料*改进生产
16、过程改进生产过程*生产零部件生产零部件*装配成品装配成品*对行政性活动的支持对行政性活动的支持 潜在效益潜在效益*节约成本节约成本*形成规模与范围经济形成规模与范围经济*提高运作效率提高运作效率*技能传授技能传授C.销售渠道与相关顾客的匹配销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告相关产品一并做广告*使用同一品牌使用同一品牌*联合运输联合运输*统一售后服务统一售后服务*联合促销联合促销/打捆促销打捆促销*组合分销网络组合分销网络
17、D.管理匹配管理匹配 当各业务（当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 运用一个业务（运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一所积累的管理诀窍于另一业务（业务（BU）（2）无关多元化）无关多元化含义含义:无关多元化无关多元化是指企业所进入的各业务领域间是指企业所进入的各业务领域间 无战略匹配关系无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题没有统一的战略课题无关多元化的价值链关系供应链活供应链活动动技术技术顾客顾客服务服务运作运作营销营销渠道
18、渠道支持活动支持活动供应链活供应链活动动顾客顾客服务服务技术技术运作运作营销营销渠道渠道支持活动支持活动业务（业务（BU）A业务（业务（BU）B业务业务A与业务与业务B的价值链之间的价值链之间不存在不存在有价值的竞争性战略匹配有价值的竞争性战略匹配例子例子？三、三、“专业化专业化”与与“多元化多元化”的关的关系系美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一步划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。某一类产品占销售额比重某一类产品占销售额比重企业类型企业类型多元化程度多元化程度=95%单一产
19、品专业化95%，=70%主导低度70%，产品相关相关多元化中度70%，产品无关无关多元化高度赖利以定量标准划分企业多元化程度的方法及四种基本类型，已被国际学术届广泛采用，成为一种研究的范式。产品种类行业数量单行业多行业单品种多品种单一化系列化一体化多元化行业产品矩阵例子？美国大企业的扩张顺序与组织能力横向合并纵向合并海外扩张多元化经营 控制市场利用组织能力多元化作为获取租金的手段C.Montgomery&B.Wernerfelt(1988)建立了一个简单的多元化与租金获取关系的模型：考虑企业在范围上的一个边际变化，给定条件是存在一系列的生产性要素剩余以及一系列的要素可转移市场。定义能产生最大租
20、金的市场是“最近”的产业，离得越远的市场是要素产生租金越小的产业企业多元化中，剩余能力将向“最近的”市场转移，如果还有剩余资源，再向更远一些的市场转移，。直到边际租金低于正常水平。专门化要素一般性要素多元化距离边际租金近 远3.1.3 国际化战略国际化战略(Internationalization Strategy)企业在本国市场以外销售自己的产品/服务企业国际化经营的战略性挑战：1）不同国家（地区）的体制习惯文化差异2）建立全球效率的复杂性3）学习成果的融合不容易一、国际化战略的类型一、国际化战略的类型1、多国战略（亦称本土化战略）、多国战略（亦称本土化战略）2、全球化战略、全球化战略3、跨
21、国战略、跨国战略公司具有独立决策权。公司具有独立决策权。权力下放给所在国的公司权力下放给所在国的公司本土化产品。本土化产品。本地公司向所在国市场提供本土化本地公司向所在国市场提供本土化产品产品各国的公司彼此独立各国的公司彼此独立前提条件：前提条件：假定不同国家或地区的市场各不相同；假定不同国家或地区的市场各不相同；分别集中在每一个市场上竞争分别集中在每一个市场上竞争1、多国战略（Multi-DomesticStrategy）标准化。标准化。认为各国市场的产品更趋于标准化；重认为各国市场的产品更趋于标准化；重点在经济规模点在经济规模总部控制。总部控制。各所在国公司战略集中，由母国总部各所在国公司
22、战略集中，由母国总部控制控制彼此相关。彼此相关。各公司彼此相关，资源共享与相互协各公司彼此相关，资源共享与相互协调；但常对所在国市场缺乏反应调；但常对所在国市场缺乏反应2、全球化战略（GlobalStrategy）寻求寻求全球化全球化的的效率效率和和本土化本土化的的反应敏捷反应敏捷的统一的统一需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标。（弹性，才能达至目标。（实际上是对前两种战略实际上是对前两种战略的优势整合）的优势整合）必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势3、跨国战略（TransnationalS
23、trategy）选择什么战略合适？高高低低高高低低满足局部市场需要满足局部市场需要全球一体化需求全球一体化需求多国战略多国战略跨国战略跨国战略全球化全球化战略战略现有的经营战略是基础现有的经营战略是基础3.2 业务层战略选择3.2.1 成本领先战略3.2.2 差异化战略3.2.3 聚焦战略3.2.1 成本领先战略（Low-Cost Strategy）1、概念：Low-Cost StrategyA cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce products at the lowest
24、cost,relative to competitors,with features that are acceptable to customers.2、TheMotivesofCostLeadershipStrategy（1）Settingupentrybarrier（2）Enhancingbargainingpower（3）Lowinriskofsubstituteproducts（4）Keepadvancedpositionoflowincost3、要求（1）技能、资源要求）技能、资源要求资本投融资能力强产品设计优势采购、制造、销售好成本结构好。较宽的产品系列,资源共享程度高（范围经济
25、）；客户群多而且能获批量效益（规模经济）（2）基本组织要求）基本组织要求职责分明之组织结构以严格定量目标为基础之激励严格的成本控制管理效率与技巧4、TheWeaknessesoftheStrategy（1）Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost（2）Imitationofcompetitors（3）Technicalchange（4）Customer need changed,they maynottakecareprice5、总成本领先常犯的两个错误（1）集中于生产活动的成本而别无它顾成本不仅限于生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也有相
26、当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。（2）损害别具一格的形象 企业在降低成本中抹杀了它对于客户的别具一格的来源，就可能损害与众不同的形象。3.2.2 差异化战略（Differentiation Strategy）1、概念2、动因3、要求4、常见方式5、不足6、常见错误7、价值创新常用的差异化方法1、概念差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。A differentiation strategy is an integrated set of actions designed to produce prod
27、ucts that customers perceive as being different in ways that are important to them.DifferentiationStrategy产品或服务的特色可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、服务、销售网络、商标形象等方面。差异化战略是企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的战略。2、TheMotivesofDifferentiationStrategy（1）Settingupentrybarrier（2）Decreasingcustomerssensitivityonprice（3）Enhancingbargain
28、ingpower（4）Protectingthreateningfromsubstituteproducts3、要求（1）差异化战略需要的技能与资源）差异化战略需要的技能与资源强大的生产、营销能力提高基础研究能力（Upgrading R&D capabilities）质量、技术上领先的公司声誉（2）基本组织要求）基本组织要求Build up good enterprise visualizationHaving enterprise culture of innovation 4、实行差异化的五种常见方式（1）产品质量差异化战略）产品质量差异化战略 产品质量差异化是指企业向市场提供竞争对手不具
29、有的高质量的产品，通过高质高价获得比竞争对手更多的利润。如：青岛海尔电冰箱独特的质量形象。（2）产品可靠性差异化战略）产品可靠性差异化战略 这是与产品质量差异化相关的一种战略，其核心就是保证产品的绝对可靠性，甚至在意外故障时，也不完全丧失其使用价值。如：奔驰汽车安全可靠性。（3）产品销售服务差异化战略）产品销售服务差异化战略 通过转变销售方式或者加强售后服务，建立服务的竞争优势。如承诺24小时送货。（4）产品创新差异化战略）产品创新差异化战略拥有雄厚研究开发实力的高科技企业，实行以产品创新为主的差异化战略。如松下电器公司的超薄型录像机的厚度只20毫米，相当于32开的书，使用方便。（5）产品品牌
30、差异化战略）产品品牌差异化战略就是通过创名牌产品、保名牌产品，使企业经营活动持续稳定发展的战略。也叫名牌战略。名牌产品：是具有较高知名度和市场占有率的产品，名牌不仅是社会对某一产品的评价，而且是对企业整体的评价。品牌是企业实力和地位的象征。5、TheWeaknessesoftheStrategyHighcost,mostcustomerscannotpayitImitationerodesthedifferentiationCompetitorsgettingmoredifferentiatedproductCustomersnotneedsuchdifferentiatedproducts6
31、、差异化战略的常见错误主要表现在两个方面：（1）企业产品不是真正意义的差异化独特性不被接受。一般的独特性如果不能按买方意图使买方成本降低或提高买方价值，这种独特性就不可取。过分的别具一格。产品质量和服务超过了用户的需要，那么这个公司相对于质量适当、价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。（2）当外部环境又发生变化时，企业不能保持差异化。7、一个重要的差异化方法：价值创新（1）价值创新的界定（2）价值创新的途径（1）价值创新的界定法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（W.C.Kim）和莫泊奈（Rene A.Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：
32、高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例艾克公司艾克（Accor）推出Formule 1新型经营模式是价值创新新型经营模式是价值创新的一个范例。的一个范例。背景：这家背景：这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。Acc
33、or已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1,Motel 6,Etap Hotel,Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule 1新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店业的创新
34、旅店业的创新旅店业的创新旅店业的创新 价值曲线价值曲线价值曲线价值曲线 高高低低饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员的水平服务员的水平房间设备和舒适度房间设备和舒适度床的质量床的质量卫生卫生房间的安静程度房间的安静程度价格价格Formule.1Formule.1计划计划计划计划价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新方法就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减
35、到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的系统性价值创新不是对产品的简单改进，它会对企业的整个经营系统都提出一定的要求，需要有经营模式（Business Model）的支持。也可以说，价值创新的深层是经营模式创新，这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势，并为持续的创新提供一个良好的基础。经营模式的创新：商业模式创新：值得研究的新课题！例子？（2）价值创新的途径增加产品或服务的功能属性提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品降低顾客的代价重新定义产品价值（Formule 1）（比较我国经济型酒店：如家、7天、锦江之星等）3.2
36、.3 聚焦战略（focus Strategy）1、概念：目标积聚战略也叫重点集中战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。目标集聚：目标集聚：针对某个特定顾客群体A focus strategy is an integrated set of actions designed to produce products that serve the needs of a particular competitive segment.2、优缺点评价：优点：易形成“专”、“精”优势；需追加的资 源少；管理相对容易；经营效果易评价缺点：市场变化时
37、易受冲击,实施重点集中战略虽然能在目标市场上保持一定的竞争优势，但因为有时目标市场过于狭窄，会使企业的市场份额相对较低，使企业在市场份额上存在局限性。3、聚焦的一个有效途径：外包（1）概念：资源外包（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。来越强
38、调合作。（2）资源外包的形式1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销粹的研究到产品的分销”（QuinnQuinn）。）。2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。相互合作的方式来实现某一特定目标。3）企业网络：小企业之间的合作关系。小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，虽企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内有生产、行销、设计、财
39、务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。却没有完整地执行这些功能的组织。（3）资源外取的主要动因技术复杂性和高开发成本。专业化分工的结果。（广告商）市场需求日益变化莫测。社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。（信息网）（4）资源外包的战略性收益降低成本交易成本低于组织成本供应商提供了物美价廉的产品内部资源集中而产生的效益灵活性，降低风险更好地培养核心能力更好地应对市场波动（5）资源外包的风险错误的资源外包错误的资源外包不该外取的关键活动不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。核心能力被侵蚀核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力
40、的机会减少。获得和培养跨功能性能力的机会减少。供应或合作的不稳定性供应或合作的不稳定性难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。削弱组织的学习能力削弱组织的学习能力过度依赖供应商。过度依赖供应商。思考本企业的SBU战略？为什么是现有的？如何改进？3.3 竞争战略选择3.3.1 并购战略3.3.2 竞合战略3.3.3 战略联盟3.3.1 并购战略（strategy of merger and acquisition）一、基本概念并购并购=合并（合并（Merger）+收购收购（Acquisition）1、合并（、合并（Merger）合并两家公司将相互的业务
41、进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型:（1）吸收合并，即兼并。一个公司因吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。在兼并中，存续公司仍然保持原有公司的名称，有权获得其他被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务。（2）新设合并，又称联合。指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。收收购购战战略略。收购是指一个公司购买另一个公司，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部。在美国有专业的公司市场，每年有许多公司被买进或卖出，如果公司有完善的管理
42、，有吸引人的未来，其公司价格就会上涨；反之，管理不善，需要大量投资的企业价格就会下跌。2、收购（收购（Acquisition）二、并购的好处与不足从并购方的角度看从并购方的角度看，通过并购可以缩短企业发展所需的时间，一般自行研制的时间长，采用并购可以在短期内获得新事业、新产品。通过并购有利于获得被兼并方的产品、市场和技术；有利于本企业资源在更大范围内使用；有利于取得规模经济效益从从被被兼兼并并方方看看，有利于获得新资本的投入，被兼并或被收购总比破产要好，原有的资源可以得到重新配置。不不足足之之处处是是，兼并或收购后的企业实体比较庞大，管理难度加大，需要在沟通和协作上加大力度。另外，在兼并或收购
43、时，往往会将多余的资产一并购入，耗费不必要的成本，造成浪费。企业收购的动机与可能带来的问题企业收购的动机与可能带来的问题收收 购购增强市场力量增强市场力量克服进入障碍克服进入障碍降低新产品开发成本降低新产品开发成本加快进入市场的速度加快进入市场的速度降低新产品开发风险降低新产品开发风险实现多元化的发展实现多元化的发展避免本行业过度竞争避免本行业过度竞争整合的困难整合的困难对收购对象评估不充分对收购对象评估不充分巨额或超正常的负债巨额或超正常的负债难以形成协同与合力难以形成协同与合力过分多元化过分多元化经理们过分关注收购经理们过分关注收购公司过于庞大公司过于庞大三、并购的过渡形式接管接管（接管（
44、Takeover）产权和法人实体等产权和法人实体等不发生改变，仅仅从管理的实施过程进行不发生改变，仅仅从管理的实施过程进行调整的一种方式。调整的一种方式。一般情况下，属过渡性质。一般情况下，属过渡性质。实际上用的不多。实际上用的不多。例子？研究几个新问题全球重组/并购的现状与趋势？FDI?跨国公司在华并购的一些类型？合资-控股-生产基地-个别收购-全行业收购并购问题：政府拉郎配；政企不分之下的企业并购；政府推动下的成功并购；市场行为下的并购 3.3.2 竞合战略1、概念竞合战略（strategy of competitiveness and cooperation）是指通过与其他企业合作来获得
45、企业竞争优势或战略价值的战略。在竞争中求合作，合作中有竞争：把蛋糕做大2、类型（1）与合作者的竞合（产品链上相关成员）供应商、销售商等（2）与同行竞争者竞合研发合作、生产合作、销售合作等3、竞合战略的条件及作用（1）条件交易成本低行业市场广阔产品差异性大产业技术变化快商业知识和经营知识隐形程度高（2）作用减少资源浪费（因对抗性）垄断利润最大化（联合产生）优势互补社会财富增加3.3.3 战略联盟1、概念战略联盟（strategic alliances）一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。2、产生背景（1）世界经济一体化（2）
46、科学技术飞速发展（3）分担风险并获得规模和范围经济（4）提高竞争力3、特点（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效4、形式（1）合资（2）研发协议（3）贴牌生产（4）特许经营（5）相互持股5、优势（1）创造规模经济（2）优势互补形成综合优势（3）有效占领新市场6、问题联盟的控制权合作伙伴的挑选7、一个例子R&V 联盟。（绿盛-天畅）非竞争性利益联盟3.4 战略选择工具一、波士顿矩阵二、行业吸引力矩阵一、波士顿矩阵（BCGM）70年代初，波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)提出。主要用于公司层战略分析。BCG Matrix(Boston Consult
47、ing Groups Growth-Share Matrix)波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG）I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场地位分析相对市场地位分析:波士顿公司（波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵）的成长份额矩阵 帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略：可采取的策略：问题业务：问题业务：发展策略发展策略 扩大市场份额，甚至不惜放扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标；弃近期收入来达到目标；现金牛业务：现金牛业务
48、：维持策略维持策略保持市场份额；保持市场份额；明星业务：明星业务：收获策略收获策略 增加短期现金收入，不考虑增加短期现金收入，不考虑长期影响；长期影响；瘦狗业务：瘦狗业务：放弃策略放弃策略出售和清理某些产品，以便出售和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。把资源转移到更有潜力的领域。思考划分的标准（边界）？BCG分析你的企业！二、行业吸引力矩阵行业吸引力矩阵行业吸引力矩阵（通用（GE）公司和麦肯锡（Mckinsey）公司矩阵 ，也称公司地位/产业吸引力矩阵）主要考虑的因素是两个维度：产业发展、公司地位；在此基础上选择战略。维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力/地位地位低高产产业业吸吸引引力力中中总体可分三类：发展类（红）、选择类（绿）、收获或放弃类（紫）