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1、2021年区域性银行数字化实践报告目录1 .着眼当下,数字化转型是区域性银行必举之措2 .按图索骥,区域性银行数字化转型总述3 .循序渐逬,各业务数字化转型办法4 .全面支持,为区域性银行转型保驾护航5 .面向未来,探索数字化转型新路径1 .着眼当下,数字化转型是区域性银行必举之措本文研究范围为大中型区域性银行,即经营范围限定在某一区域（多为省、市、县、乡）,资产规 模为2千亿到2万亿的银行。下文所述区域性银行特指大中型区域性银行,即大型区域性 银行和中型区域性银行。图1:区域性银行分类大中型区域性银行小暨区域性看行中型区域性匿行大型区域慢徳行超大型区域性的行2千亿一 一5千亿2万亿注:上密1
2、I产烟，2亿以下的小壁区域性行邦产櫟万。以上的超大区域性行不在本次硏究迪囲内.ifenxl随着金融监管的加强与金融规范的完善,以及受头部银行（本文中指国有大行及股份制银 行）、互联网银行和外资银行的挤压,区域性银行面临着不变则衰的发展困局。1.1 多种因素,区域性银行发展面临重重挑战1.1.1 政策持续加码,区域性银行面临多重监管要求图2:区域性银行面临多重监管要求2021年1月4日,斯物塞布行效獰价办法. 灯业行展出襄局 的忖求2021年1月15日,阻保总会W央行 U台印及美线莫代行过 互W网开个人存款业务美 m的如，米纳方住法人行 立足限务巳，立机构所区域 的客户2021年1月,央行发布征
3、业务 办法（征求见征儻矶 为对个人偏息的貝、使用和安 金了 !8池2021年两叁以景,I动0 写入政府工作用吿,各机内与 各吉布也纺纺足白条列政引 号舎业实送、中KT目2021年2月20日中国保监会发 布关造步親気，业V（行互H 网货业务的処,明増方途 人行不存我注制紀卬区开层互 联网费款业务2021祀7月,央行株值就屬给多 家同络平下霍90 .实厩个人信马2机构的全ar斯连”2021球1月4日,中国人艮行工作 含议部ZOZl气10大工作.明 爲实达、中国仅次于货 希、信贷改案的覇三大工作绩效评价要求经营范围限制信息获取受限双碳”目标驱动区域性横行面茹多重监管要求ifenxl评价指标体系优化,
4、区域性银行高质量发展成为核心目标 2021年1月4日,财政部发布了商业银行绩效评价办法（以下简称新办法）,对商业银行四 大评价指标体系逬行了全面优化和调整。第一,新办法对商业银行盈利能力、经济增长、资产 质量、偿付能力四大指标体系的具体指标设定和权重系数逬行了调整优化,如对经济增加值、人工 成本利润率、人均净利润、人均上缴利税四个指标进行了进步优化,旨在引导商业银行平衡规模 与效率、短期与长期、风险与收益,走高质量发展的道路;第二,新增指标体系,对小微企业贷款 增速和贷款户数都提出了考核指标要求,以达到优化信贷结构、加大实体经济支持力度的目标;第 三,新办法弱化利润考核指标,强化价值创造理念;
5、第四,新办法做出系列调整,强化质 量管控要求。综合而言,新办法的出台,旨在对商业银行提出高质量发展的核心要求。如何在 支持小微信贷的同时强化风控管理、提升资产质量,寻求一条高质量发展的路径,成为了区域性银 行的核心目标。区域化特质限制下,区域性银行业务广度与深度亟待拓展2021年1月15日，银保监会和央行联合印发关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关 事项的通知，要求地方性法人银行坚守发展定位，确保通过互联网开展的存款业务，立足于服务 已设立机构所在区域的客户。2021年2月20日中国银保监会对外发布关于进步规范商业银行互 联网贷款业务的通知,严控跨区域经营,明确地方法人银行不得跨注册
6、地辖区开展互联网贷款业 务。对于获客渠道本就受地域限制、流量范畴本就较窄的区域性银行来说,这些规定的出台,强调 了区域性银行的区域性特质,收紧了区域性银行跨区域、跨机构业务的口子,压缩了区域性银 行的获利空间,迫使区域性银行不得不改变其经营模式与发展战略。断直连政策影响下,区域性银行信息管理与风控管理亟待提升2021年1月,央行发布征信业务管理办法（征求意见稿、,对征信机构对于个人信息的采集、 使用和安全做了规范。2021年7月,央行征信管理局给多家网络平台下发通知，要求后者与金融机 构开展引流、助贷、联合贷等业务合作时,不得将个人用户主动提交的信息、平台内产生的个人信 息、从外部获取的个人信
7、息,以申请人信息、身份信息、基础信息、个人画像评分信息等名义,直 接提供给金融机构，实现个人信息与金融机构的全面断直连。这系列断直连的征信管理政策,信息流方面阻断了区域性商业银行通过第三方机构获取 客户画像等信息的路径，此时银行自身的数据积累就显得尤为重要;业务流方面减少获客引流 渠道,为区域性银行精准营销、精准运营带来了一定阻碍;另外，在联合贷、助贷业务监管不断加 码的情况下,区域性银行风控平台建设显得尤为重要。该政策的出台及全面推行,意味着区域性银 行必须加强大数据管理与运营,转变以往粗放的经营模式,寻求一条有力、精细化的变革路径。双碳目标驱动下,区域性银行经营模式亟待转型自2021年两会
8、以来,碳达峰、碳中和被写入政府工作报告,各机构与各省市也纷纷出台了系列 政策引导金融业实现碳达峰、碳中和目标。2021年1月4日,中国人民银行工作会议部署2021年 10大工作,明确落实碳达峰、碳中和是仅次于货币、信贷政策的第三大工作。该系列政策的出台对区域性银行开展绿色信贷业务提出了要求。传统的区域性银行业务经营模式粗 放，没有基于双碳的系统的评价指标与风控体系，也缺乏基于碳指标的客户分层模型。而绿色 信贷的开展离不开基于评价体系的客群分层、精细化运营与风险管理的建设。这要求区域性银行充 分运用投资诊断工具、数字化报告工具以及供应链风险管理工具等数字化工具,基于大数据构建实 时、独立并有效的
9、ESG评分与指数，建立健全完善的碳披露体系，并基于ESG评分与指数建立及时准 确的风险识别系统,从而实现精细化运营。1.1.2 经济增长乏，竞争压缩区域性银行市场空间我国经济增速放缓,区域性银行获利空间缩小近年来，随着经济发展模型变化与产业结构纵深调整,中国经济逬入新常态，增速整体趋缓， 而新冠疫情的突发性影响和国际经贸形式的巨变逬步加剧了中国经济增速放缓的态势。受经济整体放缓态势的影响,地方经济发展也随之放缓,中小微企业生产经营受到强烈冲击,导致以中小微 企业为主要客户的区域性银行面临多重问题:第一,不良贷款率上升、资产质量下降。因此,强化风控管理、提高风控效率,是区域性银行的重 要诉求;第
10、二,净利润增速放缓、获利空间缩小。因此,转变经营模式、提升获客效率,进行精细化管理, 是区域性银行的另一重要诉求。头部银行业务下沉,区域性银行优质客户被抢占2020年以来,金融监管部门出台了一系列扶持首贷户、小微信用贷与供应链金融等扶持政策,引导 金融机构加大对于中小微企业的信贷投放。2021年初,人民银行、银保监会研究制定十四五规 划”,将普惠小微金融服务作为发国家展重点之。为响应政策,头部商业银行纷纷选择逬入下沉 市场,助力小微企业发展,构建特色金融生态圈。图3 :截至2021年5月末全国贷款余额同比增速ifenxl而头部银行资本实强劲、场景积累丰富,能更精准把握客户需求点。与之相比,区域
11、性银行缺乏 创新能力、竞争力不足，客户粘性相对偏弱。因此,拥有更为丰富的场景和更加灵活的模式的头部 银行的下沉，会使得区域性银行面临着业务场景被挤压、优质客户被抢占的风险。互联网银行冲击下,区域性银行获利空间被挤压近五年来，我国互联网银行飞速发展。自2018年起，我国以互联网银行为主的民营银行净利润一直 呈现逐步增长态势，而城商行与农商行净利润2020年均有较大幅度的下降。以微众银行为例，其净 利润2018-2020年每年都有较大幅度的增长。图4:互联网银行飞速发展4M行20182020年H圍（亿元）互联网银行突破了地域限制,精简了业务办理流程;且拥有大数据与人工智能等技术的助力,在技 术上有
12、明显的优势,在引流获客、生态平台构建方面都具有传统银行无可比拟的优势;此外,在普 惠金融的大背景下,互联网银行自身业务地域范围广的特性与政策高度契合。因此,高收益、高 成本、高风险”的互联网银行,在通过大数据等科技手段严控风险后,对客群高度重合的传统区域 性商业银行带来了极大的冲击。外资银行准入放开,区域性银行市场格局被重构2021年4月30日,银保监会发布消息表示，为建设更高水平开放型经济新体制,充分发挥外资银行 在构建新发展格局中的作用，银保监会决定豁免外资法人银行对母行集团大额风险暴露的监管比例 要求。同时,银保监会表示，今年将继续推进银行业保险业高水平对外开放，全面实施外商投资准 入前
13、国民待遇加负面清单管理制度，进步优化监管规则，增强开放监管能力，积极支持在华外资 银行保险机构稳步发展。外资银行准入的全面放开，使得越来越多的外资银行通过入股中资区域性银行、加大在合资机构中 的持股比例等手段，进入国内银行业市场，如星展银行拟认购深圳农商行13%的股份，将成为深圳 农商银行的第一大股东。这在一定程度上会对现有银行业竞争格局造成冲击。1.1.3 消费习惯改变,区域性银行需要转移展业阵地随着数字化程度最高的“Z世代逐渐成为消费主力群体，我国进入新消费时代,消费者消费需求与 消费习惯发生改变,互联网成为消费者的生活主场。因此,为迎合消费者需求,探索新的展业渠 道,是区域性银行今年的关
14、注热点。而2020年以来,随着新冠疫情的爆发，消费者生活方式发生突变,线下消费受阻，逬步使得线上 消费迅猛发展。新冠疫情对中小银行影响较强，对国有大行和股份制银行影响较小。新冠疫情加大 银行新增信贷业务操作难度，对科技实薄弱的区域性银行造成了较大冲击。如果疫情呈现常态化 趋势，那么区域性银行所受影响会进步加剧,其线下渠道业务量会进步减少。因此，在消费习惯改变导致的内生需求与疫情突发导致的外生需求的双重驱动下,发展线上业务、 拓展线上渠道，成为了区域性银行的重要关注点。1.1.4 技术持续革新，科技为银行转型提供更多可能近年来，物联网、5G、大数据、云计算、人工智能等先进技术不断发展甚至趋于成熟
15、，应用范围越 来越广泛，为金融科技的发展提供了沃土。2019年，我国发布了金融科技重点规划政策文件金融 科技（FinTech ）发展规划（2019-2021年），要求重点发展大数据、云计算与分布式数据库、人 工智能、网络身份认证、区块链技术、视频流媒体等技术，进步增强金融业科技应用能力，实现 金融与科技深度融合、协调发展,增强人民群众对数字化、网络化、智能化金融产品和服务的满意 度。在金融科技的支撑下，我国区域性银行转型有了更多可行、高效、便捷的途径。如大数据和人 工智能的发展为银行风控赋能,网络身份认证技术则对风控反欺诈和营销有明显的帮助作用,视频 流媒体的不断发展对银行对公开户、视频面签等
16、业务均有所助力,区块链技术的发展则为银行供应 链金融等业务提供了更多可能。在政策与行业的双重压下，加之新冠疫情的影响，区域性商业银行面临着引流受阻、场景受限、 业务不足等难题。区域性银行只有深耕本地化区域，立足多场景建设，推进信息渠道建设,基于金 融科技不断创新业务，构建银行新生态，才能破解困局，走出特色化、差异化的发展道路。1.2 内外驱动，数字化成为区域性银行转型必要手段1.2.1 战略破局，数字化正重塑银行增长曲线经济新常态下，区域性银行市场空间持续被挤压，伴随监管政策持续收紧，区域性银行面临业务增 长与合规的双重压。当前，如何适应新形势、新趋势,寻找新的业务增长点,是区域性银行亟需 思
17、考的问题。回归银行业务价值链,银行业务可以解构为产品、渠道、营销、运营与风控五个价值环节,这也决 定了银行战略破局的核心方向。在数字经济时代,数字化转型成为未来银行的重要战略手段之一, 无论是产品创新、渠道拓展、精准营销、精细化运营还是高效风控,数字化都能有效赋能各价值环 节,助力战略破局。数字化正赋予业务新的增长动,重塑银行增长曲线。以银行的对公业务为例,借鉴国内外先逬同业转型经验,转型的主要战略方向包括:建立专业化营 销前台,强化产品创新与定价能力,全方位信贷风险管控,推广业务数字化。根据权威机构分析, 四大战略落地能够为国内银行的公司业务带来至少30%的营收提升空间,而四大战略的实施都离
18、不 开数字化工具的运用,银行数字化的重要性不言而喻。图5:银行公司业务不同战略方向的预期营收提升价值银行公司业务转型战略G7罐立专业化 菅精中台5-10%5%强化产品创新1= 与定价能力m全方位信貸 风险笹控ifenxl122他山之石,领先银行已构建数字化壁垒数字化正改变客户行为和期待,客户期待全方位数字化的产品与服务,领先银行也已凭借数字化转 型构建业务壁垒。数字化转型的核心是应用科技,赋能业务。随着金融科技的发展,数字化转型正 在持续渗透银行各个银行业务,重构银行业务价值链。据权威机构调研发现,股份制银行及国有商业银行等大型商业银行,其数字化转型已基本处于加速 与沉浸阶段,在零售业务、财富
19、管理业务、小微业务、对公业务等不同业务领域均开启了不同程度 的数字化转型。而虽已有91%的区域性银行开展了数字化转型,但区域性银行整体仍处于转型起步阶段和加速阶 段,开启了局部的、涉及个别业务领域的数字化转型实践。其中,对于资产规模2千亿-5千亿的中型 区域性银行，其数字化转型覆盖的业务主要为零售业务与小微业务，且转型深度不足;对于资产规 模5千亿以上的大型区域性银行，其数字化转型覆盖的业务则更为广泛，包括零售、小微、财富管 理、对公业务等,且部分业务已有一定的转型成效。图6:区域性银行数字化转型进程博未开始（占9%）渝补必行化理對波自动0化（型工作起步阶除（占52%）E&V!歩花成化mtt
20、开MUR自动数字化”S!加速阶段（占28%）已輝个M业W域开t1平化龙用实M.沉浸册般（占U%）在行内业务毎场均gHH不曲程层的”化应府成熟阶闲（占。%）aai（聿化籃力行业g光ifenxl图7:区域性银行业务数字化转型进程G千亿29%21%7%14%0%21%14%0%2刊,5刊】23%23%39%8%8%15%8%8%5千亿3%64%55%27%27%27%18%9%1零值优mm*niwa公国行豪行与畲电阪北与忸国行供住婦金1借,*，ifenxl因此,为了不被头部银行及其他区域性银行抢占市场,追赶转型进度、实现弯道超车,区域性银行 需要从理念、业务、系统支撑上,全面开展数字化转型顶层设计。
21、1.3 优劣并存,区域性银行需走差异化转型道路1.3.1 与资产规模2万亿以上银行相比,区域性银行数字化优劣并存1）市场从市场角度看,与头部银行相比,区域性银行既有诸多不足,也有头部银行无可比拟的优势。一方面,头部银行由于成立时间长、展业范围广,场景积累丰富、具备明显的规模优势,已形成规 模效应。头部银行市场规模大,市场份额高,市场地域分布广泛;而区域性银行则囿于区域,有明 显的地域化特征,市场规模远不及头部银行。规模效应下,头部银行成本更低、产品标准化程度更 高、市场战略地位更高,而区域性银行则处于相对劣势地位。图8 :截止2021年7月我国银行业各类银行资产规模（万亿元）一大型高行 股代抬
22、离业行商业行在打金射机均貝触裏金机冉ifenx）另一方面,虽然头部银行规模大,但由于其战略定位与区域性银行不同,在地方区域布局较少,也 并未形成足够的情感认同。而区域性银行相对于头部银行,更加立足本地,网点广泛、服务便捷, 依托当地政府,与当地中小企业及民众都有更强的情感联结。因此,区域性银行需要把握本地特 色,依托政府关系,以乡情乡缘为纽带,开展不同于头部银行的精细化、差异化的转型道路。2）能力I人才与国有商业银行及股份制银行等大型头部银行相比,由于区域性银行自身体量较小,其2020年在金 融科技方面的人才投入数量明显远低于国有商业银行与股份制银行，数字化核心人才较为短缺。图9 : 2020
23、年部分银行金融科技人员投入及占比 舍日枝人国占总人e例ifenxl此外,尽管区域性银行金融科技人才总数有限,但其在人才投入占比方面也有一些优势。据部分上 市银行年报披露显示,2020年头部区域银行金融科技人才投入占比与大行并无明显差别,甚至部分 区域性银行金融科技人才投入占比超过大行,说明其对数字化转型重视程度较高。I资金图10 : 2020年部分银行数字化资金投入及占比数字化投入（亿元） 数字化投入5譬收收入比例ifenxl与2万亿以上资产规模的商业银行相比,区域性商业银行由于受制于自身资源,数字化转型资金投入 明显较少,甚至不足大型商业银行的百分之一。除了资金投入规模较低外,由于区域性银行
24、营收渠 道不如大行多,资金运用较为谨慎,其数字化资金投入占营收比重也较低。I技术与2万亿以上资产规模的商业银行相比,区域性商业银行数字化一大瓶颈为数据基础能力较为薄弱。 过去数据积累不足,数据分析依靠第三方,数据治理缺失等因素,致使区域性银行数据基础能力较 为薄弱。数据质量较差、数据难以统、数据获取较难等问题亟待解决。图11 :不同区域性银行数据基础情况部分区域性例行数据4地薄弱ifenxl1.3.2 与资产规模2千亿以下银行相比,区域性银行数字化明显占优尽管与2万亿以上资产规模的银行相比,区域性银行在人才、资本、技术、逬程等方面均存在诸多不 足,但与资产规模2千亿以下的小型区域性银行相比,2
25、千亿2万亿资产规模的大中型区域性银行在 先天条件方面存在诸多优势。首先,与资产规模2千亿以下的银行相比,区域性银行的规模本就是种得天独厚的优势。资产规模 2千亿以下的的银行可能由于规模过小、分布区域过窄,市场占有率更低。而区域性银行相比之下, 市占率则高很多,能够触达的个人及企业客户更多。因此,区域性银行相对于更小的银行而言,数 字化转型的需求更为迫切。图12 :大中型区域性银行区位分布靑南断山3ifenxl资产规模2千亿-2万亿的大中型区域性银行,分布范围主要集中在经济发达的东南沿海地区、京津冀 地区以及各省市省会地区;资产规模2千亿以下的小型区域性银行则较为分散,散布在全国各个地 区。因此
26、,单纯从分布区域上来看,大中型区域型银行集中分布在经济较为发达的地区,存在着明 显的区位优势。具体而言,人才方面,大中型区域性银行相较于小型区域性银行明显占优,内部培养机制更加完 善,外部招聘渠道更加广泛;资金方面,大中型区域性银行相较于小型区域性银行,数字化资本投 入较为充足;技术方面,大中型区域性商业银行已建立起相对较为统的数据基础或具备初步数据 平台规划,而小型区域性银行数据基础匕较薄弱,数据治理能力相对欠缺;进程方面,大中型区域 性银行大部分已经处于数字化转型起步阶段,小部分逬入加速阶段,而小型区域性银行则更多处于 规划阶段甚至还未有数字化转型规划，仍未开始数字化转型。1.3.3 小结
27、 大中型区域性银行相对于小型区域性银行,存在数字化转型的天然优势,因此大中型区域性银行数 字化转型是必要且必然的;与国有商业银行及股份制银行相比，大中型区域性银行在人才、资金、 技术、逬程等多方面有较大的差异，因此其不能照搬国有商业银行及股份制银行的数字化转型路 径,需要立足地域、把握场景,走差异化的数字化路径。图13 :大中型区域银行处于数字化转型起步阶段，需走不同于头部银行的数字化转型路径I!有嘉业垂行.齡份制两行触!大里図僮修行大中璽区域性行小型区域住行1.4 锐意转型，助力区域性银行业绩长效增长随着监管逬步收紧,面临着大行、互联网银行、外资银行的三重挤压，区域性银行转型迫在眉 睫。而在
28、政策外部引导支持与银行内在驱动下,借助金融科技,完成数字化转型成为区域性银行的 必经之路。与小行相比，大中型区域性银行优势显著;与2万亿以上资产规模的大行相比，大中型区 域性银行则在资金、人才、技术、组织、逬程等多方面存在不足。只有聚焦区域,精准定位客群, 在顶层设计的引导下,运用区别于头部银行的思路，逬行特色化、差异化的数字化转型，区域性银 行才能顺应时代，把握金融动向，实现业绩长效增长,完成破局。2 .按图索骥，区域性银行数字化转型总述图14 :区域性银行转型蓝图四大中台业务转型发展模式増加资产规極,提离市场占轲率3，生H 中总投水中gAl中展Qfi余a今H见客可击題机用亚劣保！障支持if
29、enxl构建数字化转型战略时,需要综合高层、业务、职能和技术多方视角,以合理的层次和逻辑关系对 整体战略进行架构。转型要以业务的发展为最终目的,在前台、中台、后台的有机配合下完成业务 转型,促进业务发展。2.1 区域性银行数字化转型核心价值作为区域性银行,发展核心目标是:扩大资产规模,提高市场占有率。资产规模作为衡量银行发展 的核心指标之一,其重要性不言而喻,如何能在激烈的市场竞争中实现资产规模的快速增长,是每 个区域银行的发展核心命题。在扩大市场资产规模的基础上,如何逬一步增强区域影响力和竞争 力,扩大市场占有率,实现业务体量和质量的双增长,是对数字化转型的又一重考验。数字化转型过程中核心原
30、则:1 ）以顶层规划为蓝图区域性银行数字化转型需要通过科学的统筹规划,明确顶层转型蓝图设计,有计划地转变业务发展 路径,针对性地部署发展模式,提供强有力的能力保障,有效推进全行数字化转型战略落地和实 施，切勿盲目跟进头部大型商业银行发展路径，一味谋全谋大。2）以业务需求为驱动在数字化转型过程中，区域银行应该以业务需求为驱动，快速见效为阶段目标,在满足数字化转型 要求的同时,解决业务痛点，制定可落地、可执行的方案。同时,我们认为,转型应以业务为主要 发力点，由技术部门配合业务部门梳理需求、选择厂商、落地方案。3）以权责明确为重点如何明确数字化转型各方的权责是数字化各项目在立项之初必然要考虑和回答
31、的问题。数字化的建 设涉及业务流程的再梳理和重构，随之逬行组织架构的调整。在过程中明确转型实施方、成本方、 受益方的责任,决定着过程转型阻碍和后期成果的质量，因此区域性银行数字化转型需要设定一套 明确准则,约束各方权和义务。4）以贯穿未来为准绳在数字化建设过程中将不断出现新的技术,大数据、人工智能、区块链、物联网，这些技术将持续 逬入框架、逬入系统,在技术应用过程中要避免数据孤岛的再次出现,以统一的思维进行技术的运 用。后续的数字化建设是不断扩展和延续的，要保证现有架构能够支持未来的不断发展，数字化方 案必须具备迭代更新能力。2.2 四大中台建设 中台来源于互联网行业,本质上是将所有不直接与客
32、户交互的内部活动进行整合归集,寻找最为集 约、高效的运营模式,以支撑前台交付。从概念上讲,中台是套口架构,核心是一套方法论,种 解决问题的思路,通过全局能力的抽象、共享和复用,为企业前台提供更加高效的服务。对区域性银行而言,中台的建设有利于解决个部门重复开发系统功能组件,避免重复造轮子的问 题。厚中台、薄前台的建设可以让前台部门更加专注于业务本身,实现更为快速的产品迭代, 提供更具备针对性的服务,实现公司资源的集中管理。在现实实施中,中台建设不及预期,也导致部分区域性银行对于中台的实用价值产生了怀疑,我们 认为其核心原因为没有按照核心原则部署,在建设中存在就中台论中台的问题,在整体规划、 业务
33、贴合度、权责等一方或多方面存在问题。但不可否认的是中台模式所倡导的集约、共享、赋 能是需要被银行充分吸收并借鉴的。对于区域性银行,中台建设是发展到定阶段必然要做的产 物，中台的建设注定不是一帆风顺的,是个螺旋式发展的过程,是需要持续投入、持续建设的。 为避免大规模投入不及预期的情形,爱分析建议中台的建设要以业务为核心,在持续进步的前提下 持续投入。图15 :中台演逬路径数据中台 业务中台 AI中台技术中台01020304ifenxl依据调研结果,结合目前已知案例，我们认为区域性银行应该建立数据中台、业务中台、AI中台、 技术中台四大中台。中台建设上,建议按照数据中台、业务中台、AI中台、技术中
34、台的路径依次演 进。数据中台的建设是各中台建设、发展的基石,可为业务中台、AI中台提供发展基础;业务中台 使用技术相对成熟，可迅速落地;AI中台所用技术在行内已多点开花，存在较好的建设使用基础; 技术中台需要不断总结,可按照需要,分批次建设。221数据中台在数据中台建设之前，多数区域性银行已经建设了数据库、数据集市等，构建了大数据平台,但是 各业务独立建设,共享共用价值低。数据中台的建设要解决区域银行发展过程中各业务数据孤岛、 标准不统、使用不便捷等多方问题。在建设过程中要使用统的数据规范，形成可复用的数据能 。数据中台的建设可以分为数据需求分析、数据治理、数据应用开发、数据能力发布四个步骤。
35、图16 :数据中台建设路径业务痛点/数据需求数据治理数娓应用开发数据能力发布业务流程梳理、业务数樨能力黒求ifenxl数据中台的建设要以前台业务为核心,两者是相辅相成发展的。因此数据中台建设的前期还是要以 解决业务数据痛点为出发点、以为前台业务提供智能化的数据服务为核心目的,逬行统一建设,实 现数据建设与业务需求的深度结合。后期逐步通过业务数据化和数据业务化两个流程,不 断循环前进。启动图17 :数据治理分阶段进行 WTTMETECHHZKB 1項目1項目2項目3目标1目标2ifenxl数据治理方面,区域性银行在服务过程中积累了大量的客户数据,但数据之间互相独立,多数区域 性银行在标签设计等数
36、据治理环节中仍存在较多不足。数据治理工作不是安装一套系统就能永久解 决的,是项长期系统性工程。针对不同种类的内外部数据需要分阶段演进,并且边治理、边应 用,不断加深和完善。在数据治理过程中,数据标签的建设是一项重点工作,通过标签体系的建 设,一方面便于数据开发者和使用者能够对数据形成明确的统认识,另一方面通过标签的结构 化,能更好的服务前端需求,做到更快更好的复用。建设过程中,从行内行外庞大的数据中,获取 与客户相关的数据实体,以数据实体为中心设置数据维度和关联关系,对客户逬行建模。数据应用开发方面,主要是两个方面:是对现有数据仓库、大数据平台的整合;是对尚未布局 数据仓库、数据湖的业务的数据
37、能力构建。通过统的标准、平台、建模,打通各个数据仓库、数 据湖,实现数据的统一管理。建立的系统要支持零售、对公、财富等业务部门的独立建模和全局统 模型的协调。数据服务方面,打通数据管理到应用的最后一公里。通过数据中台的构建,为前端提供数据查询、 数据分析、推荐服务等。查询服务,支持行内各部门人员进行数据的查询,并支持以API的形式进行 调用;分析服务,通过数据分析,用于决策支持、风控和客户洞察;推荐服务,以客户标签为基 础,根据客户后动轨迹、行为偏好等,精准推送产品服务,同时支持前台部门更精准的进行产品开 发和营销。数据中台建设路径上,紧密结合业务发展需求,建议从零售业务作为切入,实践中台功能
38、,为零售 业务的数据复用、支撑前台数据需求提供支持。在零售验证后再逐步扩展至小微、对公业务,避免 盲目建设。以南京银行为例,南京银行持续推进数据中台建设,贯彻数据即资产的数据管理理念,统一整 合行内外数据,提供模型服务、分析服务。根据数据治理、数据采集、数据平台、数据服务及业务 应用五个层级对数据架构逬行统规划,初步建成1+N+X的数据架构平台项目群（1个数据治理 体系，N个数据平台组件，X个应用项目），为后续数据整合分析、建模应用、数据资产管理等构建基 础框架。通过建设全行统的数据湖分布式数据平台,完成内外部数据的全面接入,实现行内 跨条线、跨系统数据的有效整合。2.2.1 业务中台业务中台
39、是将前台共性能力逬行提炼和整合,将可复用的业务能力沉淀到中台,如银行的产品中 心、交易中心等，实现积木式的业务能力快速构建，实现业务的快速响应。与数据中台相比，业务 中台更多偏向于业务流程管控，将业务流程中共性的服务抽象出来，提供可变点插入，形成通用的 业务服务能力。例如银行核心系统中有账户的设计，在理财管理系统也有产品账户的设计，而针对 同一消费者或同类型组件需要分别配置，产品和账户整合的设计也不利于同一产品规则在其他账户 上的扩展应用。图!8 :业务中台发展示意ifenxl对于成熟业务要将渠道的成熟能力,总结下沉到中台，并在新渠道建设时优先使用已有成熟模块, 在中台成熟模块不能支持新渠道建
40、设时，新渠道可自行研发，并将成熟能力沉淀至中台，扩充中台 服务能力,在不断的循环往复中，将业务中台打造的越来越厚实，前台尽可能便捷。同时由于业务中台要求对前台业务有深入的理解，中台要理解前台，中台产品经理需具备业务实操 经验,在理解业务的基础上做好中台;根据银行业务战略、市场布局，确定中台系统发展路线图。 在开发建设时需要技术、业务部门共同打造,快速迭代业务研发能力,做到小步快跑,步步有收 益。可以尝试探索实践DevOps研发模式，通过研发、运维一体化的发展,缩短交付周期，有效提高 业务交付效率和质量。同数据中台建设样，业务中台也需要做好在前期设计上预留拓展空间，以 便后期业务的不断沉淀和壮大
41、。图!9 :信贷产品相关业务中台建设示例 一 三方平台BCDFGH就鳳/虚拟B 預妁制應車糧.电板 AIWS杀鋭事糧ifenx)以信贷产品的申请看,消费者可以通过手机银行、三方平台、银行人员上门等多种形式办理。三种 流程看似有差异,但其实都有受理、电核、面签、审核、放款等环节,只是业务场景及环节上存在 差异,从而造成流程不同,但我们可以依据同等功能逬行总结和沉淀,对不同等功能同样做沉淀, 以备后续业务使用。2.2.2 AI 中台业更中台敗樨中台图20 : AI中台与业务中台、数据中台关系用户中心交中心户中心我中心鳍中心一.ifenxl区域性银行AI中台是人工智能技术在银行业的抽象与集合,是区域
42、银行实现快速研发、高效部署的 智能化基座。AI中台可以向业务中台提供智能化赋能,助力业务中台的智能化,实现前台的智能风 控、智能营销等。另一方面,AI中台和数据中台是相互促进的关系,数据中台提供AI中台成长必不 可少的海量数据,是AI中台建设的基础。AI中台向数据中台提供更多的分析能力,帮助数据中台更 好的梳理数据关系和能力。可以认为,AI中台覆盖银行前中后各个环节,支撑前台的智能化创新, 支撑行内部管理决策,进步提升区域银行智能化效率。AI中台包含机器学习、知识图谱、计算机视觉、智能语音、NLP、RPA等基础技术。目前机器学 习、知识图谱在区域银行各场景应用最多,RPA （机器人流程自动化）
43、和NLP （自然语言处理）的 使用在效率提升上成果显著。RPA软件模拟银行工作人员在软件系统中交互的动作来完成业务流程。能够根据相应规则,执行各 种重复性任务,替代或辅助人工操作,实现7x24小时全天候自动化运作,把工作从枯燥、繁琐的业 务流程中解放出来。RPA可以在客户服务、运营管理、信用卡审批、风险防控、报告自动化等多方 面实现人力的部分解放,以更加高效的完成标准业务流程。NLP利用编程软件来处理和分析已在其中捕获的大量数据,区域银行可以使用NLP处理来处理内部合 同,实现内部文件的快速识别和处理。同时NLP也可用于风险管理,通过网络舆情的监控,帮助银 行监控对公和零售客户,实现信息的及时
44、获取,保证资金的安全。2.2.3 技术中台业务中台和数据中台落地时需要有很多的技术组件支撑,这些不同技术领域的技术组件就组成了技 术中台。技术中台的落地有利于解决内部多方面技术问题:1 ）解决技术债务。在业务初期,技术可以帮助业 务快速实现某个功能模块,随着业务的发展,上线一个新功能在同等技术条件下愈发困难;2 ）解决 架构腐化问题。在架构的问题解决上,往往头疼医头、脚疼医脚,越是复杂的系统,代码核查效果 越差,因不可理解,不可测试;3 ）架构耦合问题。带着代码的迭代,文件代码越来越长,越是核心 流程,越是层层封装,对于银行系统的稳定起着重要作用,越是不敢更新迭代,尤其在核心技术人 员离职后,
45、技术维护成本更高。技术中台包含很多重要组件:微服务、容器、DevOps等。微服务本质是将内部应用变成分布式的模式,包括数据分离和服务分离,将内部的模块独立部署、 发布。通过微服务可以解耦业务复杂度,服务能够聚焦特定的功能和需求,并实现独立部署、独立 升级,各业务之间依赖性弱,符合银行对业务稳定性的要求。微服务治理统建设中间件,解决了 重复部署、资源重复申请造成的浪费。经分析,如何处理过去的架构和微服务的关系是各个区域银 行重点关注的问题。微服务在建设过程中建议边做产品功能迭代,边完成服务化拆分。优先剥 离独立性强、关联度低的匕较独立的服务,一方面可以减少对现有系统的影响,另方面可以在内 部达成
46、一致,实现对团队的历练。资产规模2000亿-5000亿的银行,如果系统升级迭代较少,可暂 不使用微服务架构,待资产规模和系统有了较高成长后再逬行部署。应用了微服务能够实现快速开发迭代,但测试和运维部署的成本的也会迅速提升。容器作为云原生 的代表，和微服务具备天然的紧密结合性质,容器可以解决因微服务拆分成多项带来的运维和持续 集成问题。对于初步建设微服务的区域银行,技术架构、运维角度都是全新的调整,建议在初期就 开始容器化。后续团队技术沉淀后可大面积实施微服务和容器。对于微服务已经在早期部署完成的 银行，建议逐步逬行迁移，保证业务的稳定性和连续性。DevOps对于产品快速研发和交付,实现产品的快速迭代升级具备重要意义。通过研发运维一体化 有利于解决需求定义不清、沟通协调不顺畅、人员工作不足或超载、过多中间产物和交接环节等问 题。在以入DevOps建设之前，对于现有零售、对公等各业务的流程梳理不可或缺，梳理过程要尽可 能的精细，明确各串联流程活动的交付物和交付质量。每个流程的分工梳理清楚之后,才能打通各 活动对应的工具。在过程中要对各个团队的运行规则和交付规则要做明确的管