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1、移动互联网的商业模式移动互联网的商业模式中国社科院信息化研究中心 秘书长互联网周刊 主编姜奇平中国移动通信管理学院2010.6.22 2 2 2五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式四、互联网公司与运营四、互联网公司与运营商的内部管理商的内部管理一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道主要内容主要内容
2、主要内容主要内容3 3 3 3五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式四、互联网公司与运营四、互联网公司与运营商的内部管理商的内部管理一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道主要内容主要内容主要内容主要内容工业经济：产消分离传统经济o边际成本递增法则边际成本递增法则：o生生产产者者与与消消费费者者之之间
3、间，中中间间费费用用随随交交易易范范围围的的扩扩大大而而相相对对增增加加，边边际际效效益益随随交交易易范范围围的扩大而相对减少的扩大而相对减少。o做大的曲线互联网经济：产消融合新经济o“利用网络协同效应，改变了边际成本递增和边际收益递减的传统增长方式，实现了复杂条件下的边际成本递减和边际收益递增，提高了企业的效能。”o（中央企业信息化工作会议 2008.10）新经济与传统经济区别o生产者与消费者之间，随交易范围的扩大，中间费用由相对增加转为相对减少，边际效益由相对减少转为相对增加。o做活（生命化）的数学含义报酬递减与报酬递增的条件报酬递减与报酬递增的条件o报酬递减（新古典）：初始固定投资小，边
4、际投资大（专用资本）o报酬递增（新增长）：初始固定投资大（如网络，社会资本），边际投资小两种报酬递增两种报酬递增o规模报酬递增：规模经济（原子网络）o范围报酬递增：范围经济（比特网络）谢康：差异经济（谢康：差异经济（1999）生产成本产品种类产品数量产品数量产品种类长尾经济范围经济规模经济生产成本长尾曲线是规模经济、范围经济的投影长尾曲线是规模经济、范围经济的投影QNOCCCCQn共享平台：云计算的位置卡尔顿、佩罗夫卡尔顿、佩罗夫现代产业组织现代产业组织 规模经济且范围不经济规模经济且范围不经济oD-S模型（1977）QNOCCCCQn规模经济且范围经济规模经济且范围经济QNOCCCCQn二生
5、三二生三o长尾利益观冷门冷门33%大热门33%次热门33%传统卓越运营做到头不过如此着眼低成本选择多样化同样棒！三分天下的财务依据三分天下的财务依据信息化改变企业战略信息化改变企业战略同是销售音乐产品同是销售DVD产品比较沃尔玛（网下）拉索迪（网上）Block Buster（网下）Netflix（网上）选择排名前100的热门货65%47%68%38%选择排名100后的冷门货36%53%32%62%20202020五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择
6、三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式四、互联网公司与运营四、互联网公司与运营商的内部管理商的内部管理一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道主要内容主要内容主要内容主要内容21212121D.D.众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）B.B.免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式A.长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾
7、战略（加成定价）长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（节支增收两分）新卓越运营（节支增收两分）新卓越运营（节支增收两分）新卓越运营（节支增收两分）理论模型理论模型品种品种数数量量（批批量量)少品种、大批量少品种、大批量规模经济规模经济短头长尾长尾小批量、多品种小批量、多品种范围经济范围经济同质化、批量化同质化、批量化异质化、个性化异质化、个性化原子网络与比特网络原子网络与比特网络长尾秘诀长尾秘诀品种品种数数量量帮我找到它短头长尾长尾提供所有产品帮助用户在每段长尾中找到头部销量较大选择较少销量较小选择较多从同质成本竞争到差异化增值从同质成本竞争到差异化增值加成定价成为趋势加成定价成为趋势逻辑历史物
8、物交换商品交换网货交换使用价值使用价值交换价值使用价值网货价值（新交换价值）交换价值交流价值产品产品本身（具体价值）商品产品本身（具体价值）抽象价值基于消费者基于消费者的加成定价的加成定价组合商品产品本身（具体价值）抽象价值（同质）具体交换价值（异质服务）罗格罗格.R.贝当古的贝当古的零售与分销经济学零售与分销经济学 o有形的零售产出（商品）与无形的分销服务构成了一个结合体（bundling），这种结合体可称为组合商品。零售分销服务隐含在零售部门所提供的具体商品或服务当中。o五类分销服务：品类服务、交付服务、信息服务、区位服务和环境服务。29292929D.D.众包（云计算商业模式）众包（云计
9、算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）B.B.免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式A.长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（差异化附加值）新卓越运营（差异化附加值）新卓越运营（差异化附加值）新卓越运营（差异化附加值）免费免费：节点与网络的交叉补贴：节点与网络的交叉补贴腾讯：摇钱树与土壤的分离腾讯：摇钱树与土壤的分离SNS朱振中，吕延杰（朱振中，吕延杰（2005）双边市场理论双边市场理论o打折与免费的区别o双边市场
10、o交叉补贴o实证：视频（从产品【版权、内容】到服务）35353535D.D.众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）B.B.免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）三、移动互联网的商业三、移动互联网的商业模式模式A.长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（新卓越运营（新卓越运营（新卓越运营（“夹在中间夹在中间夹在中间夹在中间”战略）战略）战略）战略）传统卓越运营的典范传统卓越运营的典范o惠而浦公司(Whirlpool Corporati
11、on)历来以其质量管理项目而闻名，如今也在引入总成本生产率后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(Whirlpool Production system)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。疑问及丰田的教训疑问及丰田的教训o库博轮胎橡胶公司的CEO阿姆斯(Roy Armes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者与分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。”o陈轩认为：
12、疯狂扩张的同时，过度压缩成本是丰田过度压缩成本是丰田危机产生的关键原因危机产生的关键原因。“追求减少成本反倒成为最大的成本”可谓是令丰田心碎的现实。海尔的大规模定制海尔的大规模定制品种品种数数量量（批批量量短头）长尾长尾信息化降低个性化成本大规模定制面大规模定制面向个性化向个性化早期海尔抓质量和服务还停留在规模经济阶段o卓越运营不仅是流程再造，卓越运营更是降低变革和增值（选择）成本，通向选择多样化的变革。o竞争战略的演进：从成本领先，到差异化，再到夹在中间战略。40404040D.D.众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）众包（云计算商业模式）B.B.免费战略（双边
13、交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）免费战略（双边交叉补贴）二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式A.长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（新卓越运营（新卓越运营（新卓越运营（“夹在中间夹在中间夹在中间夹在中间”战略）战略）战略）战略）众包众包杰夫杰夫.豪豪众包众包o众包使业余的消费者成为专业的生产者。在专-业余革命（The Pro-Am Revolution）中，这些人被称为“以专业标准工作的专-业余爱好者”。o当前，专-业余爱好者正以“创新中心”的形式，存在于价值网络之中。众包原理众包原理o佩吉在差异
14、性：多样性如何塑造更好的组织、公司、学校和社会书中，用“集体智能”解释为什么群体常常胜过专家。因为群群体具有多样化优势体具有多样化优势，专家（所谓“高能力的人”）却是“一群同质化的群体”。o推论：企业外的人，可能比企业内的人更灵。众包商业模型：臭皮匠模式众包商业模型：臭皮匠模式o宝洁：宝洁利用14万科学家组成的网络“创新中心”，将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。oIBM投入10亿美元开发众包模型o谷歌、亚马逊、摩托罗拉、雅虎、戴尔、宝马汽车、乐高、宜家、阿迪达斯、欧莱雅、麦当劳、索尼众包的应用前景众包的应用前景o价值网络（从企业到虚拟企业、商业生态系统）oITO、BPO、KPO（从
15、软件到服务）46464646五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式四、互联网公司与运营四、互联网公司与运营商的内部管理商的内部管理一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道主要内容主要内容主要内容主要内容474747475 5、小结、小结、小结、小结3 3、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞
16、争战略、运营商的竞争战略2、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择4、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新1 1、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择484848485 5、小结、小结、小结、小结3 3、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略2、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择4、运营商的商业模式创新、运营商的商业模
17、式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新1 1、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择WOASiS Confidential从杀手应用现象说起从杀手应用现象说起o从2001年开始，日本DoCoMo公司率先商用第三代移动通信系统WCDMA，至今8年时间已经过去，但到今天为止，3G并没有象很多行业预言家所预测的那样发生爆炸式发展；n截止到2009年5月，3G全球总用户总数也不过7.5亿，远低于2G用户37亿的规模n全球绝大多数纯3G运营商仍处于亏损状态n造成这种
18、局面最核心原因是，在公网应用领域3G并没有找到一个“杀手应用”和更好的商业模式。o对于国际移动通信技术先标准，后市场的模式应该深刻反思“杀手应用杀手应用”和更好的商业模式和更好的商业模式o二维码oQQo手机操作系统（智能手机、PDA）o1月12日，金融时报公布了2009年底的全球企业市值500强榜单，该榜单中的电信运营商共有29家。市值超过1000亿美元的运营商有四家，中国移动以1885亿美元再次拔得头筹。（截至2008年9月30日，中移动资产规模超过8,000亿元人民币。）o腾讯以接近400亿美元的市值首次杀入全球IT市值榜单的前20名（同期：中国联通312亿美元）(2009年12月11日.
19、腾讯市值达2752亿港元，首次超越中国电信)。腾讯在全球互联网企业中也能排名第三，位居谷歌和亚马逊(582亿美元)之后。（2010.1）1、移动互联网生态链、移动互联网生态链业态举例主体互联网7增值应用内容服务（ICP）、电子商务（B2C、B2B）应用服务商6应用支撑平台ASP平台，如QQ；阿里巴巴（B2B2B）应用平台服务商5基础业务支撑平台支付、安全、信用认证（B2B2B）平台支撑服务商4基础技术支撑平台手机操作系统、接口、开发工具；WAP（国内缺位）3互联网接入服务接入服务（ISP）运营商电信2电信增值业务电信话务套餐运营商1电信基础业务固话、长话运营商IT0设备上网本、手机、机顶盒制造
20、商2、如何看待全业务运营与越位现象？、如何看待全业务运营与越位现象？o全业务运营窄义是指同时经营固定通信业务与移动通信业务o广义的全业务过营是指语音、数据、多媒体等全方位信息服务。o三网融合是个技术机会、业务机会，但它是不是产业机会，特别是这个产业能繁荣到什么程度，一个重要关键，是看电信运营商与互联网服务商的关系怎么处。如果电信运营商的全业务运营，意味着进入互联网增值领域，去做不该干、干不了、干不好的事，那么商业生态系统就会被破坏。到头来运营商会发现，自己并不是干这个的。o例如，电信的“移动影音书刊俱乐部”无人问津，想与当当网竞争，发现物流配送跟不上，价格也没有优势。o我们发现运营商的“全业务
21、运营”，有的已经攻入了互联网增值服务商的腹地。例如，“互联星空”是在互联网接入层（第三层）业务之上提供的互联网应用层（第七层）业务。o例如，中国电信可通过自营、控股和合作经营的方式介入增值服务类业务的经营。“互联星空互联星空”的互联网增值业务的互联网增值业务o资讯服务类业务：包括新闻、体育、旅游、生活资讯及财经资讯的浏览、查询和定制等服务；o在线娱乐类业务：包括影视、音乐、在线互动游戏等内容和应用；o在线教育类业务：包括远程教育和在线网络教育；o电子商务类业务：利用网络从事商品或信息服务的查询、购物、缴费和购买彩票等；o在线理财类业务：证券、期货、外汇交易等类型的信息咨询及在线交易服务；o医疗
22、保健类业务：健康保健咨询、资讯服务，以及在线预约和挂号等。o公众服务类业务：包括航班、火车时刻表、天气预报、工商企业、交通违章、紧急救助等信息查询。o运营商孤军深入，以裁判员身份当运动员，直接去做第七层业务（互联网增值应用），做不好是很正常的，抛开体制因素、人力资本因素不谈，从业态角度分析，是因为缺乏第四、五、六层业务的支持。3、缺位：该运营商发的财又有许多空白o基础业务支撑平台：以支付为例o基础技术支撑平台：以手机操作系统为例1）基础业务支撑平台：以支付为例o银联等金融机构拥有国家的金融牌照，能够尝试更多的业务模式；o运营商有着大量的手机用户资源和运营经验，可以推出有针对性的业务服务；o第三
23、方支付平台拥有传统网上支付的客户资源优势。当前三方的形势当前三方的形势o依托腾讯QQ用户平台，财付通已拥有手机支付合作商家超过40万户，业务范围涵盖商旅客票、游戏点卡、消费电子、公共事业缴费等各个领域。o新一代银联手机支付业务是以手机中的金融智能卡为支付账户载体，将手机与银行IC卡合二为一。截至2009年底，银联手机支付用户规模突破2000万户，年交易金额超过170亿元。叫停叫停RF-SIM的利弊的利弊o中国移动倡导的是2.4G技术(即RF-SIM)，而目前银行、金融等机构布点的POS机等终端大都基于13.56MHz(即NFC)技术，显然和RFID-SIM卡不兼容。除了中国移动外，中国联通和中
24、国电信都表示将支持13.56MHz技术。其中，中国联通的理由是，“目前自有渠道比较少，社会渠道上支持13.56MHz技术的NFC手机较多”。深层原因分析深层原因分析oRF-SIM面临成熟度不高、标准不公开【要不要对联通、中电信开放？】、安全性欠缺等问题曾在中移动内部多次被探讨。另外一个导致中移动叫停RF-SIM的可能原因是成本问题，包括RF-SIM卡的采购以及相应POS机的采购，高达数亿金额。o事实上，主要矛盾在于处理银行、运营商和第三方主体的关系（为什么不以运营商整体为单位；为什么不与第三方合作？为什么不求助于标准；为什么不进入金融业务？）理想分工理想分工o手机银行是电信运营商的优势，但现在
25、做的并不充分。理想的业态划分是，10元以下支付，交给互联网服务商去做；10元到1000元支付，由电信运营商去做；1000元以上支付，由银行去做。但电信运营商为什么不去争取扩大这块业务基础业务支撑平台的其它例子基础业务支撑平台的其它例子o以按呼叫计费为例：百度上的点击欺诈问题很难解决，广告商、厂家、搜索企业互不信任，如果由电信运营商采用PPC模式提供后台记录，充当第三方信用服务商角色，就比较适合。o以中小企业信息化应用为例：软件商-运营商-政府2）基础技术支撑平台）基础技术支撑平台o有的电信运营商公开表示不做手机操作系统，这实际是一个战略性的失策。它使这个产业下降了一个量级的繁荣档次。o反观日本
26、的运营商，在第四层业务上做文章，一个二维码，就发展出一个6000万人的大产业。4、体制错位o有的运营商提出变“坐商”为“行商”。o如果这个“行商”是指设计与民营抢生意的商业模式，就要推敲推敲。o基础业务服务商与增值业务服务商比起来、国有企业与民营企业比较起来，客观地说，运营商要比活力，是比不过互联网增值服务商和民营企业的。o恰恰是“坐收”的商业模式也就是第四、五层支撑平台业务更适合电信运营商去做，是其增值的边界。它的特点是广种薄收，业务稳定，对业务员要求不高。小结小结o电信运营商不应大举侵占第六层业务，即应用支撑平台（ASP平台，不是ASP本身）。而基础业务支撑平台，就应该是电信运营商与互联网
27、企业之间的楚河汉界。o从更大的背景来说，电信运营商与互联网企业的关系，实际是国有企业与民营企业的关系，它们之间一旦形成基础业务与增值业务双边市场的互补关系，在一片国进民退大潮中，将为中国的改革与发展创造一个经典的双赢范例。717171715 5、小结、小结、小结、小结3 3、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略2、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择4、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新1 1、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位三、移动运营
28、商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择1、开放还是封闭？、开放还是封闭？o在中国3G牌照发放最后时刻，美国新闻周刊发表互联网变得越来越封闭，文章说3G封闭路线是走向市场的正途。o互联网周刊指出：“美国一旦从开放走向封闭，将是中国从封闭走向开放的机遇。”“2009年中国第一次拥有世界第一的网民市场，开放将决定市场份额，封闭者将退出竞争”。o设备商和运营商可能幻想在3G手机中搞一个封闭的“全业务”系统，以排斥增值服务商的应用服务，垄断市场。这种做法已被2G实践证明行不通，WAP发展缓慢就是例证。o在美国，谷歌代表的开放路线更加具有前途。在中国，以UCW
29、EB为代表的开放做法，正在打破WAP平台的封闭，显示出旺盛的生命力。2、平台与应用的竞合关系、平台与应用的竞合关系o3G时代解决垄断与竞争的矛盾，将面对与2G时代不同的新机遇。基础业务的自然垄断与增值业务的差异化、多样化将会和平相处；而同质化基础上的完全竞争，也将被异质化基础上的垄断竞争逐步替代。垄断与竞争的关系，在3G的特殊情形下，将演变为平台与应用的竞合关系。o中国互联网发展的经验也表明，区分平台业务与多元化应用业务，在开放平台上百花齐放，是行业繁荣的必由之路。o短信、QQ等发展说明中国本地需求具有与美国明显不同的特点，到底什么样的3G业务成气候，运营商说了不算，要调动民营互联网企业的积极
30、性进行创造性探索。而离开开放的平台，就无法充分调动市场经济主体的能量。o正如中国移动总裁王建宙指出的：“与以往的网络运用不同，移动应用商场一个最大特点是开放性。”o李跃指出：“中国移动当前的优势主要是三方面：第一是网络优势；第二是集中化的优势；第三是构建价值链的优势。”3、以客户为中心要分两步走、以客户为中心要分两步走o中移动还没有解决以客户为中心的战略转向o建议：分两步走 第一步走到平台，对民营开放；第二步推动民营走入最终客户 成功先例：联发科中移动的希望之举中移动的希望之举o中国移动Mobile Market正式发布，中国移动互联网正式走上开放道路。oMM整合手机厂商、SP、个人开发者、传
31、统互联网企业，打出了开放的旗帜。用移动自己的话，这是“世界上第一个由运营商提供的在线软件开发和下载平台，是中国的移动互联网的最大整合力量。”797979795 5、小结、小结、小结、小结3 3、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略2、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择4、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新1 1、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选
32、择中移动的成本监控中移动的成本监控o采用树形结构展现企业运营成本的构成，对各成本项可从时间、地域、科目进行深度钻取，对运营成本进行趋势分析、比较分析、构成分析、分析各项支出占收入的比重。采用进度条的方式对成本进行预实分析，追踪成本的使用情况，并用不同的颜色进行警示，另外为了对成本进行灵活的调节，可以对成本项进行动因分析。对重点关注的运营成本，例如销售费用、财务费用等可进行进一步细分o人员效率分析主题中包括人工成本、劳动生产率在全国31各省的全面对比，和人工成本和劳动生产率的相关性分析。在人员效率分析中用户可以以用工形式作为分析维度，对各类用工形式的人力资源投入总量和工作总量进行比较分析（如18
33、60客服各省总人数及总服务客户的分析），以了解常规统计意义以外的其他情况 运营收入和利润滚动预测运营收入和利润滚动预测 o基于管理决策支持系统的模型库，开展运营收入和利润预测专题，用树形结构展示运营收入的构成，对运营收入进行分项和滚动预测，预测其发展趋势，追踪收入和利润完成进度，有利于管理者及时了解实际完成与财务预算的差距，分析差异原因，调整经营战略，改善管理，提高效率 经济增加值分析经济增加值分析对比：结构化的微观经济增加值分析对比：结构化的微观经济增加值分析o服务差异化o品种多样化（品牌化）o个性化定制（大规模定制）888888885 5、小结、小结、小结、小结3 3、运营商的竞争战略、运
34、营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略2、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择4、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新1 1、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择范例：中国电信对挑战的识别范例：中国电信对挑战的识别o中国电信明确指出范围经济是其行业的第一位特征。o中国电信业务的范围经济特点表现在：地域广、用户规模大；业务种类繁多；需求多变而复杂；运营的实时性要求高；海量动
35、态数据处理等等。oUC首席执行官俞永福信心满怀地举了一个例子：“美国在今年刚刚兴起短信，这是中国玩剩下的东西，我们比他们成熟多了。美国和欧洲在移动互联网上比中国落后很多，只有日本在部分领域、部分业务上比中国领先，但是目前从全球来看中国的移动互联网是领先的。”移动互联网商业模式创新的两条主线o第一条是将PC互联网的内容在手机上的落地。PC互联网发展的十年，积累了大量被证实的用户需要的内容和应用，如看新闻，玩游戏，电子商务，论坛等等，通过将这些内容和应用加载到移动互联网，企业会更有效地把握用户需求，赢得市场认可。o第二条是围绕着手机特性的创新。手机的屏幕再大也不会大于3.5寸，但这绝非手机的弱点。
36、o手机优势：有眼睛，有照相机，有镜头，这比PC要先进。并且它还有嘴，有耳朵，有麦克，还有位置信息”。o目前广东移动通讯的覆盖率在全国最大，从网络建设、运营策略、再到用户成熟度，广东移动通讯都要比全国其他地方发展快很多。举个例子，今天在北京定一个GPRS包月套餐，不管是五块钱，还是二十块钱，今天都不能立即生效，一定要等到下月1号才行。而广东早在几年前，你打个电话就立即可以生效了。症结在于，北京移动的BOSS系统设计得不如当时广东的BOSS系统先进。o广东设计BOSS的时候就想到了未来的商业运营，一个广东的手机号，即使没办理包月业务，使用手机上网，也会自动按一天一块钱计费。再对比北京，如果没办包月
37、，你只需看完新浪首页就会花掉你20块钱。o什么时候运营商若能让利至手机上网包月不限流量，将会给移动互联网产业带来二次推进，使产业的很多业务形态发生巨大改变。959595955 5、小结、小结、小结、小结3 3、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略、运营商的竞争战略2、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择、运营商的路线选择4、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新、运营商的商业模式创新1 1、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位、运营商的战略定位三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移
38、动运营商的商业选择96969696五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择二、移动互联网的商业二、移动互联网的商业模式模式四、互联网公司与运营四、互联网公司与运营商的内部管理商的内部管理一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道一、移动互联网的商业之道主要内容主要内容主要内容主要内容979797972 2、运作管理制度、运作管理制度、运作管理制度、运作管理制度1、互联网公司组
39、织架构设置互联网公司组织架构设置3、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理989898982 2、运作管理制度、运作管理制度、运作管理制度、运作管理制度1、互联网公司组织架构设置互联网公司组织架构设置3、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理1）运营商的组织架构特
40、点）运营商的组织架构特点o以中移动与中电信为例：矩阵式组织架构中移动中移动MDSS整体架构整体架构 中移动省市公司管理结构中移动省市公司管理结构2）互联网企业的菱形结构）互联网企业的菱形结构o惠普的菱形结构：上为正金字塔，下为倒金字塔。上端是实体组织结构，下端则为一个由走动式管理形成的虚拟结构。对固有的矩阵式组织架构进行了大刀阔斧的改革，从而使公司股价两年内飙升84.47%。o引入“菱形结构”的关键之一在于正确地选取“两个基本点”。按照电信转型的整体部署，本地网转型的要点在于执行“聚焦客户的信息化创新战略”。菱形结构的组成菱形结构的组成o菱形结构”上端的“金字塔”就是由总经理、营销中心、网络中
41、心、前后端各部门及班组所组成的实体结构o下端的“倒金字塔”就是由多部门、多层面的走动式管理所带来的能够起到沟通、指导作用的虚拟结构o本地网只有在IP通信、IT技术、信息内容及应用领域抓住“聚焦客户”和“创新”两个基本点，才能配合集团公司的整体转型步伐。聚焦客户就是将客户的需求作为企业生产运作流程的起点，针对行业客户、中小企业客户、聚类客户、家庭客户的不同需求，提供差异化的优质信息服务。oA.聚焦客户，呼唤企业的营销、产品、服务等资源共同聚焦客户，呼唤建设、维护、IT等后端部门对前端的进一步支撑与配合。oB.创新，是指产品创新、运营创新和商业模式创新。1101101101102 2、运作管理制度
42、、运作管理制度、运作管理制度、运作管理制度1、互联网公司组织架构设置互联网公司组织架构设置3、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理运作管理主题的变迁运作管理主题的变迁oRobert Johnson和Buffa同名的运作管理(Operations Management)o1）原子阶段：顾客感知服务质量模型：服务质量就是顾客期望和顾客体验的差距。o2）网络阶段：Boyer、Heim等认为,E-service已成为SOM研究的重要领
43、域,许多传统的服务管理的理念和方法已不适合以电子网络为基础的市场,以顾客导向(Buiness-to-Customer,B2C)的E-service研究主要集中于在线体验、服务质量、顾客选择、顾客效率等方面运作管理框架运作管理框架1）客户界面改进）客户界面改进o由于SOM策略与较多的技术中介服务有关,因此它们需要被检验。IT在服务提交过程中的作用是多种多样的。目前很多企业采用自助服务技术,虽然现在有很多关于成功应用这类技术的事例研究,但与之有关的SOM理论仍然需要被验证。oFroehle和Roth对将顾客接触应用到技术中介服务中的研究做了进一步的延伸,并提议需要在服务设计中把面对面接触和虚拟的电
44、脑对人的接触做一个区分。2）个性化服务）个性化服务o服务管理者们对个性化服务的提供越来越有兴趣。现在,设计的问题和需求在“高接触”和“高技术”一体化的服务提交系统中已被充分检验次,一个近期的服务管理公理表明,网上生意使得企业成为一个服务提供者。3）电子服务）电子服务oE-service正成为SOM研究越来越重要的一个部E-service的研究主要集中于网上体验、服务质量和顾客选择 4）自助服务）自助服务o信息技术不断推动服务创新、改变服务业流程(服务提交),通过自助服务,顾客可更多地参与到企业的业务活动中来,从而使服务企业的生产率得以提高 1171171171172 2、运作管理制度、运作管理
45、制度、运作管理制度、运作管理制度1、互联网公司组织架构设置、互联网公司组织架构设置、互联网公司组织架构设置、互联网公司组织架构设置3、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制、内部协调与激励机制四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理四、互联网公司与运营商的内部管理A.互联网企业的内部协调机制互联网企业的内部协调机制o根据安德鲁斯(Andrews)的解释,协调的实质就是把分离开来的职能和利益再整合协同起来。根据这个解释,王永贵(2003)将协调柔性定义为公司系统中的管理者和其他人员通过重新确定资源分配方向、重新构造和重新
46、配置资源等途径,对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力1）信任机制）信任机制o:(1)信任首先是一种预期,在此预期下会有所行动;o(2)信任是基于对未来事件不可预料的前提下产生的;o(3)信任可能会产生某种非理性行为和意识。机制一：过程型机制机制一：过程型机制o过程型机制是指行为的连续性决定了过去的行为往往会进一步强化相互间的信任和依赖。这实质上也是强调了无论采取“制度信任”和“人际信任”,还是采取“信誉信任”和“道德信任”,都必须认真审视企业文化传统中的“路径依赖性”(韩巍,2004)。过程型机制强调在企业的运作中,应提高行为的透明度,加强沟通,本着积极的合作态度对于信任关系
47、的行为予以激励。机制二：特征型机制机制二：特征型机制o特征型机制是指企业组织应形成能够涵盖不同背景和文化特征的各成员的企业文化和行为模式,以保证企业成员相互间的信任受到最小的干扰和破坏。建立这样的特征型机制,首先是应识别有利于企业发展的文化、行为特征和模式,在共同建立公司愿景的基础上,逐步将个体文化统一到企业的整体文化之中;其次是对各成员间不同的社会和文化特征,应持兼收并蓄的态度,加强沟通和理解、求同存异、相互学习、扬长避短,最终形成一种能够为所有成员接受的行为准则和企业文化。机制三：规范型机制机制三：规范型机制o规范型机制是指应采取一些能够防止相互欺骗并鼓励合作的制度性措施,以确保信任机制的
48、建立和实施。这些措施包括:一是对于违反信任的行为加大惩罚力度,给予公开曝光并予以经济和职能等方面的严厉处罚;二是企业高层管理者以身作则,提倡和鼓励诚信经营、团结合作、共同奋进和共担风险的企业作风。2）协商机制）协商机制o:(1)建立良好的信息交换机制,在企业内部应进行各专属信息的交换和交流,实行信息的开放和共享,在实践中,信息交换可能涉及到产品研发、生产、营销、物流和成本等各个环节,在不同部门之间建立顺畅的信息沟通渠道,并进行相互交换和交流,是企业在市场竞争中成败的关键;o(2)设立有关协商机制的程序和制度,建立各级协商领导小组,规定协商的效率和效果,以免决策过程过于缓慢,不利于把握外部市场机
49、会B.互联网企业的激励机制互联网企业的激励机制知本型资本鼓励制度知本型资本鼓励制度o知本家持股。o互联网企业的期权制度。内部协调薪酬体系内部协调薪酬体系o内部协调薪酬体系(Internally consistent compensatton systems)，是指薪酬的确定和工作的复杂程度以及雇员特征相一致的薪酬体系（1）宽带薪酬o美国人事和发展研究所1997年将宽带定义为:将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构压缩成很少数量的宽带，典型是4或者5个，从而每一个带跨越了以前儿个分离的工资范围所覆盖的工资机会。它的焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的发展。”这种薪酬结构适应了组织扁平化的
50、变革要求，并便于更好地激励，但同时因为工作的界限被模糊化也加大了宽带内员工的责任 o通用电气公司的塑料制品企业在80年代末引人了宽带薪酬体系（2）双轨薪酬结构o这种结构的特点是，新员工的薪资等级低于老员工，虽然每个等级的薪资水平都不断增加，但资历较低的员工的薪资水平永远低于资历较高员工的薪资水平。这种薪酬结构通过降低新员工或等级较低员工的薪资水平来降低成本，但其负面效果是显而易见的。131131131131五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会五、移动互联网的商业与技术投资机会三、移动运营商的商业选择三、移动运营商的商业选择三、移