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1、1绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二级）自学人力资源管理师（国家职业资格二级）自学2各级工作要求比较各级工作要求比较 四四 级级三三 级级二二 级级 一一 级级绩效管理制度制定绩效系统管理考评方法应用考评方法应用与误差控制与误差控制绩效管理系统设计与运行考评信息管理员工绩效考评考评标准体系考评标准体系设计设计平衡记分卡设计与运用关键绩效指标关键绩效指标提取与应用提取与应用360360度考评度考评320072007年年5 5月月20072007年年1111月月20082008年年5 5月月20082008年年1111月月20092009年年5 5月月2009.2009.11112010.20
2、10.5 52010.2010.11112011.2011.5 52011.2011.1111改改错错题题5 55 5简简答答题题1010101012121515151515151414综综合合题题20+420+420202020合合 计计1515151524241212202015151515151520201414绩效部分历年真题分布表绩效部分历年真题分布表4 真题分布区域真题分布区域综合题：综合题：20082008年年5 5月，月，20092009年年5 5月月第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用 第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法改错：改错：2007200
3、7年年5 5月月；2010.112010.11 第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用第二节第二节 绩效考评指标和标准体系绩效考评指标和标准体系 第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法简答：简答：20082008年年1111月月 第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计 简答：简答：20082008年年1111月月第三节第三节 关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计(2009.11,2010.5,2011.5(2009.11,2010.5,2011.5，2011.11)2011.11)第四节第四节 360360度考评方法度考评方法 简答：简答：20072
4、007年年5 5月月5企业人力资源管理师国家职业标准工作要求企业人力资源管理师国家职业标准工作要求绩效管理概述绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1 1 绩效的定义绩效的定义2 2 绩效管理的概念绩效管理的概念3 3 为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理 你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。员工的排斥l员工绩效评估相伴随行的，是对工作、甚至对员工本人的批评和质疑。没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。l绩效评估
5、就是秋后算帐。当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态。l员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效评估对他们有什么用处。9“难量化的如何量化？”“主管们只关心业绩怎么办？”“主管把他手下都打满分怎么办？”“主观性如何克服？”“多做事多犯错，不做事得高分怎么办？”职能部门主管的排斥 麻烦的、不具意义的表格和程序。麻烦的、不具意义的表格和程序。害怕冲突，影响团队和谐。害怕冲突，影响团队和谐。作为主管人员，你想给工作出色的作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距
6、在哪里？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？据何在？直接影响下属对我的评价，给自己造成日后可能的直接影响下属对我的评价，给自己造成日后可能的 不必要麻烦。不必要麻烦。没有闲工夫紧迫盯他人，没有义务和精力提供反馈。没有闲工夫紧迫盯他人，没有义务和精力提供反馈。想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？你还知道吗？绩效评估，是一个非常、非常、非常沉重的话题。平安平安银行行员工跳楼背后：畸形考核体系工跳楼背后：畸形
7、考核体系【财经网专稿财经网专稿】记者记者 唐韵乔唐韵乔 刘雨峰刘雨峰 20112011年年5 5月月1818日，平安日，平安银行行总部部门前有前有员工家属持工家属持“平安平安银行逼死行逼死员工，工，还我儿子我儿子”标语，进行行维权，记者第一者第一时间赶往平安赶往平安银行大厦行大厦门口采口采访死者家属。死者家属。据死者家属透露，死者叫段彬祺，湖南郴州人，据死者家属透露，死者叫段彬祺，湖南郴州人，19831983年生，曾就年生，曾就读于湘潭大于湘潭大学金融学金融专业，毕业后在深圳后在深圳发展展银行工作，行工作，20082008年入年入职平安平安银行，死前行，死前职位是平位是平安安银行深圳宝安支行行
8、深圳宝安支行业务经理，理，负责销售理售理财、基金、基金产品和个人存品和个人存贷业务。5 5月月1313日，是段彬祺完成日，是段彬祺完成1010天休假返工的第一天，也就在天休假返工的第一天，也就在这一天，段由其住一天，段由其住处的的2424楼楼楼楼顶纵身一身一跃，当晚，当晚1111时其尸体在其尸体在5 5楼水泥板上被楼水泥板上被发现。据当日据当日录像像资料料显示，在示，在电梯将其送往梯将其送往2424楼楼顶层短短暂瞬瞬间，段彬祺双手反复，段彬祺双手反复做开拉做开拉电梯梯门状，状，“那份那份对死的迫不及待死的迫不及待”令人悲痛。令人悲痛。警方警方调查发现：跳楼：跳楼处，其，其“部分衣物和手机整部分
9、衣物和手机整齐摆放一地放一地”，2828岁的年的年轻生命，就是以生命，就是以这种种简单特殊的方式与世界作最后的告特殊的方式与世界作最后的告别。死无死无对证的的1010分分钟 一个一个值得关注的得关注的细节是，事是，事发当天上午当天上午1010时左右左右负责他他们工作工作组的黄行的黄行长找其找其“谈了一次了一次话”。据其家属。据其家属对电子子录像像资料的描述称，段彬祺在黄行料的描述称，段彬祺在黄行长办公室呆了大公室呆了大概概1010分分钟，“出来后表情沉重，双手不停互搓，很无措的出来后表情沉重，双手不停互搓，很无措的样子子”。那么在那么在这1010分分钟时间里到底里到底发生了什么呢？来自平安生了
10、什么呢？来自平安银行的行的说法是，黄行法是，黄行长询问死者睡眠情况，死者称不好，黄行死者睡眠情况，死者称不好，黄行长答了一句答了一句“那你睡不着你就起来嘛。那你睡不着你就起来嘛。现在想睡在想睡的的话，就回去睡嘛。，就回去睡嘛。”而家属的而家属的说法与之截然不同。多位死者家属表示，死者自法与之截然不同。多位死者家属表示，死者自杀前曾当面和在前曾当面和在电话中中向其母向其母亲和姐姐透露和姐姐透露谈话内容，称如果抑郁症再不好内容，称如果抑郁症再不好转的的话，“领导就要他下周就要他下周别过来了来了”。绩效考核的罪与效考核的罪与罚跳楼的女博士跳楼的女博士们（复旦、人大、北（复旦、人大、北师大、重大、中大
11、、中大、重大、中大、中科大科大）跳楼的跳楼的员工工们（富士康、北京（富士康、北京联通、山通、山东移移动客服中心、客服中心、银行行职员、以及更多的未知的跳楼的冤魂、以及更多的未知的跳楼的冤魂们）畸形的大学考核制度下的无辜教授畸形的大学考核制度下的无辜教授们以及以及疯狂、狂、癫痫的期的期刊刊产业化化有有调查显示，公示，公务员也在承受着巨大的考核也在承受着巨大的考核压力力深深的疑深深的疑问：绩效考核是一个必效考核是一个必须要有的工作要有的工作吗？绩效考核，只是整个效考核，只是整个组织的整体制度中的一个具体制度，它无力、也的整体制度中的一个具体制度，它无力、也不不该承担因承担因为组织的整个制度不善而造
12、成的的整个制度不善而造成的恶果。果。同理，放大到整个社会，某个具体的考核制度，不同理，放大到整个社会，某个具体的考核制度，不应该是那些不良社是那些不良社会后果会后果产生的根源，倘若非要追究生的根源，倘若非要追究“罪与罪与罚”，那么，那么，请认真的真的检视我我们整个社会体制、整个社会体制、认真真审视整个制度系整个制度系统是否是否为绩效考核提供了一效考核提供了一个安全运行的个安全运行的软环境。境。况且，况且，绩效考核是必效考核是必须存在、不可能不存在、怎么也要存在的制度！存在、不可能不存在、怎么也要存在的制度！“没有考核，就没有管理。没有考核，就没有管理。”所以，我所以，我们需要的基本理念就是：理
13、解考核，澄清考核，尊重考核，需要的基本理念就是：理解考核，澄清考核，尊重考核，捍捍卫考核，科学考核。考核，科学考核。17考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它!绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析 要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式！要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式！和员工一起澄清和确定对工作的期望
14、创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效协助员工学习对自己的工作做自我评估在绩效沟通过程中化解、避免误会及矛盾，构建和谐团队形成组织与个人、主管与下属之间的全面共赢关系绩效管理的正确见解1、什么是绩效（、什么是绩效（Performance）？）？从管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。分为组织绩效和个人绩效。从经济学的角度：员工与组织之间的对等承诺关系从社会学的角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。（1）模糊的绩效概念）模糊的绩效概念结果说还是行为说？绩效是结果1、责任 2、关键成果领域
15、 3、职责任务4、目的 5、目标 6、产出 7、指标 8、成功关键要素 9、能力和标准绩效是行为1、具体工作任务熟练程度 2、非具体工作任务熟练程度 3、书面和口头交流任务的能力 4、所表现出的努力 5、维护个人纪律 6、促进他人和团队绩效 7、管理考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现 不正当的行为当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的
16、比较23出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果24出发点：只能被评价、测评
17、、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错结论结论作为出发点的作为出发点的“态度态度”只能被只能被“判断判断”作为出发点的作为出发点的“能力能力”只能被只能被“评估评估”结果结果+行为行为Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果，并能与结果分开进行判断。“绩效绩效”=“结果结果”+“过程过程”（行为（行为/素质）素质）结果（做什么）结果（做什么）+行为素质（如何做）行为素质（如何做）=优秀绩效优秀绩效26问题：我们是应该
18、考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人人们很反感对人的评价反感（2 2）考核工作，还是要考核人？）考核工作，还是要考核人？27考核张经理考核张经理考核王班长考核王班长考核李主任考核李主任的工作的工作28考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：反感会减轻考核人还是考核工作考核人还是考核工作29直线主管反感被考核的每一个人都反感原因：比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子结论：人对人的评价几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。主观评价之误主观评价之误30没有人喜欢被别人评价尽管每一个人都喜欢评价别人（背后）那个人前不说
19、人那个人后不被别人说背后说：没事可以理解当面说：有事侵犯了我还要我签名：真是侮辱！没有人喜欢被别人评价没有人喜欢被别人评价31主观主观客观客观语言语言数据数据领导说了算领导说了算流程结果决定流程结果决定32数据代替判断数据代替判断客观代替主观流程代替领导输出代替印象数据代替判断33德能勤绩焦点：人判断、相马过程、结果焦点：工作事实，赛马“德能勤绩德能勤绩”的批判的批判34德能勤绩德能勤绩过程、结果过程、结果焦点焦点人人工作工作依据依据 判断判断事实事实模式模式相马相马赛马赛马（3）任务绩效与关系绩效）任务绩效与关系绩效Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。任务绩效是指
20、与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和服务等.而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。Motowidlo确定了五类有关的关系绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。“组织公民行为”（Organizational Citizenship Behavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授Dennis W.Organ于1988年提出：指由员工自
21、发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。各种理论和实证研究证明：（1）OCB可以影响整个组织的绩效；（2）员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一；（3）OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance
22、 IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法（4）、绩效的性质）、绩效的性质多因性多维性动态性（5）、影响绩效的主要因素）、影响绩效的主要因素1、激励2、个体因素3、环境因素4、机会2绩效管理的概念绩效管理的概念（1）、）、绩效管理的概念效管理的概念绩效管理是管理效管理是管理组织绩效的系效的系统绩效管理是管理效管理是管理员工工绩效的系效的系统绩效管理是上述两种管
23、理相效管理是上述两种管理相结合的系合的系统绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理是指管理者与效管理是指管理者与员工双方就目工双方就目标及如何及如何实现目目标而达成共而达成共识，并，并协助助员工成功达成目工成功达成目标的管理方法。的管理方法。绩效管理不是效管理不是简单的任的任务管理，它特管理，它特别强调沟通、沟通、辅导及及员工能力的提高工能力的提高；绩效管理不效管理不仅强调结果果导向，而且重向，而且重视达成目达成目标，促，促进员工工实现工作目工作目标和和个人和个人和谐发展的展的过程。程。绩效管理是周期性持效管理是周期性持续性的活性的活动（2）、绩效管理的意义）、绩效管理的意义第一、第一、战略意略意
24、义绩效管理可以有效地推进战略实施绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化绩效管理有助于提高组织的核心竞争力第二、管理意第二、管理意义绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的基础绩效管理可以解决管理者的时间成本绩效管理可以促进有效的沟通第三、开第三、开发意意义3、绩效评估的概念、绩效评估的概念绩效效评估是指一套正式的估是指一套正式的结构化的制度，构化的制度，用来衡量、用来衡量、评价并影响与价并影响与员工工作有关工工作有关的特性、行的特性、行为和和结果，考察果，考察员工的工的实际绩效，了解效，了解员工可能工可能发展的潜力，以期展的潜力，以期获得得员工与工与组织的共同的共同发展。展。绩效评估绩效评估绩效
25、管理绩效管理判断式判断式计划式计划式评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决得得失（失（Win-Lose)Win-Lose)双赢（双赢（Win-WinWin-Win）结果结果结果与行为结果与行为人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序威胁性威胁性推动性推动性关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关注未来绩效绩效管理=绩效评估？4、绩效管理体系的构成、绩效管理体系的构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的应用组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实
26、施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统绩效管理系统大流程图大流程图大流程图大流程图附：附：绩效考核常见九种误区绩效考核常见九种误区断章取义断章取义生搬硬套生搬硬套管中窥豹管中窥豹举轻若重举轻若重急功近利急功近利避重就轻避重就轻南辕北辙南辕北辙以偏概全
27、以偏概全附庸风雅附庸风雅对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。1断章取义断章取义51指标设得过多有时似乎是没办法的事，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。对
28、各类考核工具理解不透彻，不会有对各类考核工具理解不透彻，不会有对各类考核工具理解不透彻，不会有对各类考核工具理解不透彻，不会有效转化到企业内的实际工作中效转化到企业内的实际工作中效转化到企业内的实际工作中效转化到企业内的实际工作中 。2生搬硬套生搬硬套不了解公司的运作情况，为了考核而考核不了解公司的运作情况，为了考核而考核不了解公司的运作情况，为了考核而考核不了解公司的运作情况，为了考核而考核 。3管中窥豹管中窥豹54景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用
29、三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。绩效考核是管理中很平常的事，绩效考核是管理中很平常的事，绩效考核是管理中很平常的事，绩效考核是管理中很平常的事，而不是一场运动而不是一场运动而不是一场运动而不是一场运动 。4举
30、轻若重举轻若重一周出绩效，一月出效益。一周出绩效，一月出效益。一周出绩效，一月出效益。一周出绩效，一月出效益。绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积 。5急功近利急功近利对考核的内容，避重就轻，对考核的内容，避重就轻，对考核的内容，避重就轻，对考核的内容，避重就轻，相互包庇，流于形式。相互包庇，流于形式。相互包庇，流于形式。相互包庇，流于形式。6避重就轻避重就轻58有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，
31、这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。绩效考核的目的不是扣钱，绩效考核的目的不是扣钱，绩效考核的目的不是扣钱，绩效考核的目的不是扣钱，而是绩效改进而是绩效改进而是绩效改进而是绩效改进 。7南辕北辙南辕北辙60一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，出现了问题。他们的考核方案，别的不说，有一点，
32、指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！绩效考核成了绩效考核成了绩效考核成了绩效考核成了HRHRHRHR部门的事情，其他部门管理部门的事情，其他部门管理部门的事情，其他部门管理部门的事情，其他部门管理人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说绩效，就会说绩效，就会说绩效，就会说绩
33、效，就会说HRHRHRHR部门没有做出来。部门没有做出来。部门没有做出来。部门没有做出来。8以偏概全以偏概全62 一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。人力资源部经常抱怨
34、，“我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在09年年初实施绩效管理，好繁琐。”绩效考核应该简单易行，而不是要套用绩效考核应该简单易行，而不是要套用绩效考核应该简单易行，而不是要套用绩效考核应该简单易行，而不是要套用什么国际理论，华丽的辞藻什么国际理论，华丽的辞藻什么国际理论，华丽的辞藻什么国际理论，华丽的辞藻 。9附庸风雅附庸风雅第一节、绩效考评的方法与应用第一节、绩效考评的方法与应用人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训651.1绩效考评的方法（绩效考评的方法（P204）考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：1 1）特征性效标）特征性效标考考量量员员工工是是怎怎样样的
35、的人人，侧侧重重点点是是员员工工的的个个人人特特质质，如如沟沟通通能能力力、可可靠靠度度、领导技巧等。领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧侧重重点点是是考考量量员员工工的的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此此类类效效标标对对人人际际接接触触和和交交往频率的工作岗位尤其重要。往频率的工作岗位尤其重要。3 3）结果性效标）结果性效标侧侧重重点点是是考考量量“员员工工完完成成了了哪哪些些工工作作任任务务或或生生产产了了哪哪些些产产品品？”这这是是一一种种以以员员工工的的工工作作结结果果为为基基础础的的评评价价方方法法。此此类类效效标标应应先先为为员员工工设设立立一一个个工工作作结结果
36、果的的标标准准，然然后后再再将将员员工工的的工工作作结结果果与与标标准准对对照照。工工作作标标准准是是衡衡量工作结果的关键，一般应包括量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量工作内容和工作质量两方面内容两方面内容。0711 59、()更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位(A)行为性效标(B)结果性效标(c)特征性效标(D)综合性效标108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（）。（A）领导技能 （B）员工可靠度（C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度考量员工个人特质的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）效果性效标（D）素质性效标66与考评效标相对应，绩效考评可以分为
37、以下类型：与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。操作性和效度差。行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。性工作进行考评。效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是考评的内容以考
38、评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。具有短期性和表现性的缺点。综合型：综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。心法。59、以下不属于行为导向型考评方法的是（）。（A）强制分配法 （B）强迫选择法（C）成对比较法 （D）直接指标法67行为导向型主观评价的主要方法行为导向型主观评价的主要方法:1)1)排列法排列法2)2)选择排列法选择排列法3)3)成对比较法成对比较法4)4)强制分布法强制分布法 5 5）结构式叙述法结构式叙述法行为导向型行为导向型主观主观考评方法考评方法68一、排
39、列法（X）A B C D E F G H1 2 3 4 5 6 7 8也可将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求总平均的次数，作为绩效考核的结果69优点：1、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和趋中的误差缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性 2、不能用于不同部门之间的人员比较 3、业绩相近的人员很难进行排列 4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈 5、公信力不强，70二、选择排列法（X）是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、1
40、3、略高于最低的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工71 成对比较法也叫成对比较法也叫配对比较法配对比较法，两两比较法。基本顺，两两比较法。基本顺序是：序是：1 1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。被考评者的排列次序。3 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有、依次类推，经过汇总整理，最后求
41、出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。在不足。缺点缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。：费事费力，不适用于员工数量多时。v三、成对比较法三、成对比较法（X X）72张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。73v四、强制分布法四、强制分布法（X X）强制分布法也称强制分布法也称硬性
42、分布法硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整。假设员工的工作行为和工作绩效整体体呈正态分布呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。74五、结构式叙述法五、
43、结构式叙述法采用一种预先设计的采用一种预先设计的结构性的表格结构性的表格，由考评者按照，由考评者按照各个项目的要求，以各个项目的要求，以文字文字对员工的行为作出描述的对员工的行为作出描述的考评方法。考评方法。优点：优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；受考评者文字水平限制；主观因素大；2010.5 60.下列关于结构式叙述法说明不正确的是（）(A)该方法简便易行(B)无需被考评者的参与(C)工作分析不到位(D)绩效考评标准不明确7
44、5 行行为为导导向向型型客客观观考考评评是是利利用用各各种种技技术术，对对员员工工的的工工作作行行为为加加以以界界定定，然然后后根根据据员员工工在在多多大大程程度度上上显显示示出出了了这些行为作出评价。主要方法包括：这些行为作出评价。主要方法包括：1)1)关键事件法关键事件法2)2)行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法3)3)行为观察法行为观察法4)4)加权选择量表法加权选择量表法 5)5)强迫选择法强迫选择法行为导向型行为导向型客观客观考评方法考评方法76关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键关键”行为事实行为事实，对职工进行考核评价，
45、以及评价后的，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。进行考核评价。优点：优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。不能在员工之间进行比较。
46、一、关键事件法77负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件(加分、减分项目加分、减分项目)安安排排工工厂厂的的生生产计划产计划充充分分利利用用工工厂厂中中的的人人员员和和机机器器；及及时时发发布布各各种种指令指令为为工工厂厂建建立立了了新新的的生生产产计计划划系系统统；上上个个月月的的指指令令延延误误率率降降低低了了10%10%；上上个月提高机器利用率个月提高机器利用率20%20%监监督督原原材材料料采采购和库存控制购和库存控制在在保保证证充充足足的的原原材材料料供供应应前前提提下下，使使原原材材料料的的库存成本降低到最小库存成本降低到最小上上个个月月使使原原材材料料库库存存成成本本上上升
47、升了了15%15%，“A A”部部件件和和“B B”部部件件的的定定购购富富余余了了20%20%；而而“C C”部部件件的的定定购购却却短短缺了缺了30%30%监监督督机机器器的的维维修保养修保养不不出出现现因因机机器器故故障障而而造造成的停产成的停产为为工工厂厂建建立立了了一一套套新新的的机机器器维维护护和和保保养养系系统统；由由于于及及时时发发现现机机器器故故障障而阻止了机器的损坏而阻止了机器的损坏78二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为锚定等级评价法也称行为定位法行为定位法，行为决定性等，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一级量表法
48、或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。步拓展和应用。它将它将关键事件和等级评价有效地结合在一起关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。使考评的结果更有效，更公平。79表表4-4行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例：实例：员工在工作中的行为表现考评表员工在工
49、作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中员工对组织利益漠不关
50、心，当工作中出现问题时他不会向上汇报出现问题时他不会向上汇报80行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能