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1、企企 业业 战战 略略 管管 理理 山东大学管理学院山东大学管理学院Strategic ManagementStrategic ManagementStrategic Management主讲人：张主讲人：张 雷雷战略管理战略管理课程简介课程简介 战战略略管管理理是是管管理理科科学学中中综综合合性性、动动态态性性较较强强的的一一个个领领域域，又又是是工工商商管管理理硕硕士士教教学学体体系系中中的的一一门门必必修修课课程程。本本课课程程的的目目的的是是要要通通过过理理论论讲讲授授、课课堂堂讨讨论论与与案案例例分分析析，使使学学生生熟熟练练地地掌掌握握战战略略分分析析、战战略略制制定定与与战战略略
2、实实施施的的基基本本理理论论与与方方法法，并并结结合合中中国国管管理理的的实实践践，树树立立明明确确的的战战略略管管理理观观念念，形形成成战战略略分分析析和和战战略略决决策策的的技技能。能。教学内容：教学内容：第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论 第二讲第二讲 企业使命和战略目标企业使命和战略目标 第三讲第三讲 外部环境：行业及竞争分析外部环境：行业及竞争分析 第四讲第四讲 内部环境：资源与能力分析内部环境：资源与能力分析 第五讲第五讲 公司层战略公司层战略 第六讲第六讲 购并与重组购并与重组 第七讲第七讲 业务层战略业务层战略 第八讲第八讲 战略实施战略实施学科特点战略管理是管理科学领域中
3、出现较晚的学科，但思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，但成功却是一个非常复杂的现象战略管理主要的研究对象是企业，但其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 学科特点（续）探索性探索性 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性实践性 实践是理论的来源，也是理论的应用对象实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性启发性 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能的抉择。它的主要作用是启发管理者
4、注意到今后可能发生的变化。发生的变化。没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）参考书目：参考书目：竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势波特波特 华夏出版社华夏出版社 战战略略管管理理概概念念与与案案例例汤汤姆姆森森 斯斯迪迪克克兰兰德德 北京大学出版社北京大学出版社 战战略略管管理理竞竞争争与与全全球球化化 希希特特等等 机机械械工业出版社工业出版社 企企业业成成长长战战略略小小乔乔治治-斯斯托托尔尔克克等等 中中国国人人民民大大学出版社学出版社 如如何何提提升升公公司司核核心心竞竞争争力
5、力 唐唐纳纳德德 企企业业管管理理出版社出版社考核方式：考核方式：课堂表现课堂表现10%案例分析案例分析30%期末考试期末考试60%第一讲第一讲第一讲第一讲 企业战企业战企业战企业战略管理导论略管理导论略管理导论略管理导论 （一）（一）21世纪的竞争格世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战局与战略管理面临的挑战“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote” 1、“战略战略”与与“企业战略企业战
6、略”“战略战略”一词来源于希腊字一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书称战略是称战略是“在战争中运用军事手段在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论）在其理论巨著巨著战争论战争论中指出，中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。的运用。战略必须为整
7、个军事行动规定适应战争目的的目标。”战略：对战争全局的筹划和谋略。战略：对战争全局的筹划和谋略。 “战略战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能经理的职能一书中。一书中。企业战略一词得到广泛应用是自企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济年美国经济学家安索夫著学家安索夫著企业战略论企业战略论一书问世后，而且从一书问世后，而且从那时起，那时起，“战略战略”一词才广泛应用于社会、经济、一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。文化、教育和科技等领域。 明茨
8、博格关于企业战略的定义：明茨博格关于企业战略的定义：1 1、战略是一种计划、战略是一种计划（Plan)2 2、战略是一种模式、战略是一种模式 (Pattern)3 3、战略是一种计谋、战略是一种计谋 (Ploy)4 4、战略是一种定位、战略是一种定位 (Position)5 5、战略是一种观念、战略是一种观念 (Perspective)我们对企业战略概念的理解：我们对企业战略概念的理解：企企业业战战略略:企企业业为为了了获获得得持持续续竞竞争争优优势势，谋谋求求长长期期生生存存和和发发展展，在在外外部部环环境境与与资资源源分分析析的的基基础础上上，对对企企业业的的主主要要发发展展方方向向、目目
9、标标以以及及实实现现的的途途径径、手手段段等等方方面面所所展展开开的的一一系系列列全全局局性性、根根本本性性和和长长远远性的谋划。性的谋划。2、企业战略的产生、企业战略的产生战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物动荡的环境呼唤战略动荡的环境呼唤战略战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素西方企业管理历史阶段的回顾：西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出未来产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F 案例：案例：美国汽车工业的发展与竞争：美国汽车工业的发展与竞争：生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理通用通用日本
10、日本克莱斯勒克莱斯勒福特福特 2020世纪初美国世纪初美国世纪初美国世纪初美国100100家最大的公司中，今家最大的公司中，今家最大的公司中，今家最大的公司中，今天只有天只有天只有天只有1616家尚为人知家尚为人知家尚为人知家尚为人知!最近最近最近最近1 1年中年中年中年中,44,367,44,367 家公司申请破产，实家公司申请破产，实家公司申请破产，实家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。3、战略管理面临的、战略管理面临的挑战挑战竞争是容易转瞬即逝的竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断
11、进除非公司不断进取保持其竞争地位。取保持其竞争地位。战略管理面临的挑战战略管理面临的挑战获取战略竞争力和超额获取战略竞争力和超额获取战略竞争力和超额获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战性的。性的。性的。性的。某些公司的表现会大某些公司的表现会大某些公司的表现会大某些公司的表现会大大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑战战战战Best Stocks of the DecadeBest Stocks of the D技术的飞速进步技术的飞速进步技术的快速扩散技术的快速扩散信息和通讯技术发生翻天信息和通
12、讯技术发生翻天 覆地的变化覆地的变化知识重要性的增加知识重要性的增加竞争正在发生着本质的竞争正在发生着本质的变化变化变革的步伐变革的步伐从不停歇从不停歇.而且越来越快而且越来越快传统行业的界限变传统行业的界限变得越来越模糊得越来越模糊,例如例如.计算机网络计算机网络电子通讯电子通讯21世纪的竞争格局世纪的竞争格局全球经济在变化：全球经济在变化：人员，货物，服务和观念超人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通越地理界线自由流通多元化的全球市场不断产生多元化的全球市场不断产生新的机会新的机会市场和行业变得越来越国际市场和行业变得越来越国际化化传统的竞争优势要素传统的竞争优势要素将很难保证企业成功
13、将很难保证企业成功通向成功的新要素通向成功的新要素包括包括:灵活性灵活性Flexibility创新创新Innovation速度速度Speed聚焦聚焦Integration21世纪的竞争格局世纪的竞争格局4、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素 产品与市场范围产品与市场范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 5 5、企业战略的特征企业战略的特征 全局性全局性 未来性未来性 竞争性竞争性 可行性可行性 相对稳定性相对稳定性（二）战略管理的主（二）战略管理的主要任务和层次要任务和层次明确使命明确使命与目标与目标战战略略分分析析战略制定战略制定与选择与选择战战略略实实施施与与 控
14、控 制制战略管理的概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的过程：战略管理的过程： 企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构：1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经
15、营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略战略制定金字塔公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场
16、营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）多元化公司多元化公司多元化公司多元化公司责任在公司责任在公司的管理者的管理者 责任在业务层责任在业务层次的总经理次的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导战略制定金字塔公司战略公司战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）单业务公司单业务公司单业务公司单业务公司责任在公司执行责任在公司执行层次的管理者层次的管理者责任在业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导公司战略公司战略公司战略公司战略（管理一
17、家（管理一家（管理一家（管理一家多元化公司的多元化公司的多元化公司的多元化公司的行动计划）行动计划）行动计划）行动计划）进行什么样的多元化进行什么样的多元化(相关相关,非相关非相关,还是兼而有之还是兼而有之)是进行狭窄的多元化是进行狭窄的多元化经营经营,即进入少数几个即进入少数几个行业，还是进行广泛行业，还是进行广泛的多元化经营进入很的多元化经营进入很多的行业。多的行业。努力将多元化同那种努力将多元化同那种能够创造强大公司认能够创造强大公司认知的主题联系起来。知的主题联系起来。建立各项业务间的协建立各项业务间的协同作用，从而建立竞同作用，从而建立竞争优势。争优势。采取一定的行动来加强公采取一定
18、的行动来加强公司现有各项业务的竞争地司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。位和盈利水平。采取措施将新的业务采取措施将新的业务加进业务组合中去，加进业务组合中去，在有吸引力的行业中在有吸引力的行业中建立新的地位。建立新的地位。采取措施，分离衰弱采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业或者没有吸引力的业务单元。务单元。各个业务单元之间投各个业务单元之间投资资本的分配方式资资本的分配方式（公司是如何分配其（公司是如何分配其资本资源）。资本资源）。多元化公司战略的确认多元化公司战略的确认业务层战略业务层战略业务层战略业务层战略（管理一家（管理一家（管理一家（管理一家单业务公司的单业务公司的单业务公司的单业务
19、公司的行动计划）行动计划）行动计划）行动计划）基本的竞争策略：基本的竞争策略：4低成本低成本/低价格？低价格？4差别化（哪一种？）差别化（哪一种？）4聚集于特定的市场点聚集于特定的市场点采取行动对变化的行采取行动对变化的行业环境及外部环境中业环境及外部环境中的其他新兴发展态度的其他新兴发展态度做出反应做出反应采取行动以确保获取采取行动以确保获取竞争优势（加速研究竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，开发，改善产品设计，增加新的特色，推出增加新的特色，推出新技术，提高质量和新技术，提高质量和服务，以卓越的资源服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击和竞争能力为基础击败竞争对手败竞争对手。地理区域性市
20、场覆盖面地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全及垂直一体化程度（全部、部分）。部、部分）。制定关键职能战略，制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力值的资源强势和能力同其他公司或组织建立同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟合作关系和战略联盟单业务公司战略的确认单业务公司战略的确认制造及制造及运作运作市场营销、市场营销、促销及分促销及分销销财务财务策略策略研究与开研究与开发发/技术技术人力资源人力资源劳工关系劳工关系职职 能能 战战 略略 职能战略所涉及的问题是：职能战略所涉及的问题是：制定一个制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的管理策略规划，管理某
21、项业务中某项主要的活动或过程活动或过程-一研究与开发一研究与开发,客户服务客户服务,分销分销,财务财务,人力资源等等人力资源等等;某项业务有多少对战略某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。略。（三）（三）战略管理者战略管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。那是大错特错。管理者在各管理层次上的地位与责任高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层中层
22、中层中层管理者管理者管理者管理者 基层基层基层基层管理管理管理管理者者者者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者战略管理战略管理 经营管理经营管理 作业管理作业管理 高层高层管理者管理者 中层中层中层中层 管理者管理者管理者管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者企业战略管理者的构成董事会：指导监督董事会：指导监督CEOCEO和其他高层经理和其他高层经理 专职规划人员专职规划人员中层管理者中层管理者外部智囊团外部智囊团 启示：启示：卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和
23、卓越的战略管理。卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的战略管理的战略管理的战略管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气运气 第二讲第二讲第二讲第二讲 明确企业明确企业明确企业明确企业 使命与目标使命与目标使
24、命与目标使命与目标35 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 为什么需要使命和愿景？为什么需要使命和愿景？有有效效的的战战略略制制定定工工作作开开始始于于对对公公司司应应该该做做什什么么和和不不应应该该做做什什么么在在脑脑海海中中形形成成的的基基本本观观念念以以及及公公司司应应该该去去向向何何方方的战略愿景。的战略愿景。最优秀的战略家会告诉他人一个愿景和最优秀的战略家会告诉他人一个愿景和目标，并以此作为战略决策的框架和底线，目标，并以此作为战略决策的框架和底线，然
25、后动员所有的资源为此而奋斗。然后动员所有的资源为此而奋斗。37 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 企企业业的的使使命命和和愿愿景景表表明明了了管管理理者者对对组组织织的的志志向向和和雄雄心心，显示了管理层对下述问题的高屋建瓴的看法：显示了管理层对下述问题的高屋建瓴的看法：我们想做什么业务？我们想做什么业务？我们向何处去？我们向何处去？我们在尽力创造一类什么样的公司？我们在尽力创造一类什么样的公司？它们清晰地将公司的方向和终点描绘出来。它们清晰地将公司的方向和终
26、点描绘出来。（一）企业使命与愿景的概念（一）企业使命与愿景的概念 38 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 企企业业使使命命阐阐述述了了企企业业的的任任务务是是什什么么，这这些些任任务务因因何何而而存存在在，以以及及企企业业所所能能做做出出的的独独特特贡贡献献，它它说说明明了了企企业业的的宗宗旨旨、哲哲学学、信信念念、原原则则，根根据据企企业业服服务务对对象象的的性性质质揭揭示示企企业业长长远远发发展展的的前前景景，为为企企业业战战略略目目标标的的确确定定与与战
27、战略方案的制定提供依据。略方案的制定提供依据。1 1、企业使命的概念、企业使命的概念 39 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 企企业业愿愿景景是是在在汇汇集集全全体体员员工工的的共共同同心心愿愿基基础础之之上上，对对企企业业未未来来的的美美好好远远景景和和蓝蓝图图的的展展望望。它它能能激激发发出出强强大大的的力力量量，使使每每个个员员工工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业都渴望能够归属于一项重要的任务和事业 2 2、企业愿景的概念、企业愿景的概念 40 20
28、01 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExample:Delta Airlines Strategic Vision.we want Delta to be the WORLDWIDE AIRLINE OF CHOICE.DELTA AIRLINES41 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightWORLDWIDE,我们不仅是，而且想要成为一个革
29、新的、积极进我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。扩大我们的业务范围。Example:Delta Airlines Strategic VisionDELTA AIRLINES42 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved
30、.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExample:Delta Airlines Strategic VisionAIRLINE,因为我们想进入我们最了解的业务因为我们想进入我们最了解的业务航空运输航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。DELTA AIRLINES43 2001 by The McGraw-Hill Companies
31、,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightOF CHOICE,我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工人成绩为我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工人成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定
32、的超群的回报率。的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。Example:Delta Airlines Strategic VisionDELTA AIRLINES（二）开发公司的使命和愿景（二）开发公司的使命和愿景时应注意的问题时应注意的问题企业使命与愿景的特点企业使命与愿景的特点 使命和愿景应以未来和顾客需求为导向使命和愿景应以未来和顾客需求为导向 企业使命和愿景在不同的公司有着不同的表企业使命和愿景在不同的公司有着不同的表述，而不具有一般性述，而不具有一般性 企业使命和愿景不是利润企业使命和愿景不是利润（）（）（）（）所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活
33、动所采用的技术和开展的活动采取什采取什采取什采取什么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。、“什么什么”、“谁谁”和和“采取什采取什么样的方式么样的方式”要想获得一个在战略角度上清晰明了的使要想获得一个在战略角度上清晰明了的使命界定，必须包括三个要素：命界定，必须包括三个要素：（）（）（）（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（）（）（）（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁
34、顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁?要要以以消消费费者者的的需需要要为为中中心心确确定定企企业业使使命命。企企业业在在确确定定使使命命时时，不不要要按按照照产产品品或或技技术术来来确确定定，而而应应按按照照消消费费者者的的需需要要来来确确定定。因因为为产产品品和和技技术术总总有有一一天天会会过过时时，而而消消费费者者的的基基本本需需求求有有的的持持久久不不变变，有的延续时间较长。有的延续时间较长。2 2、使使命命的的界界定定必必须须有有足足够够的的狭狭窄窄度，要具体、明确度，要具体、明确 要想对公司的发展起到最好的引导作用，公司的战略展望、要想对公司的发展起到最好
35、的引导作用，公司的战略展望、业务界定和使命宣言必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确业务界定和使命宣言必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定公司真正的兴趣所在。下面是宽窄两种范围的业务界定：定公司真正的兴趣所在。下面是宽窄两种范围的业务界定：宽的范围界定：宽的范围界定：饮料饮料饮料饮料 儿童用品儿童用品儿童用品儿童用品 家具家具家具家具 全球邮件速送全球邮件速送全球邮件速送全球邮件速送 旅游旅游旅游旅游 软饮料软饮料软饮料软饮料 玩具玩具玩具玩具 红木家具红木家具红木家具红木家具 隔夜邮件速送隔夜邮件速送隔夜邮件速送隔夜邮件速送 泰山旅游服务泰山旅游服务泰山旅游服务泰山旅游服务窄的范围界定：
36、公公司司安安全全部部门门的的使使命命是是采采取取保保护护性性措措施施和和调调查查手手段为保护公司的人员和资产提供服务。段为保护公司的人员和资产提供服务。3、公司职能部门也需要有自己的使命宣言公司职能部门也需要有自己的使命宣言 公司内部关键的职能领域（研究与开发公司内部关键的职能领域（研究与开发 ，市场营销，市场营销，财务）和支持单元（人力资源，培训，信息系统）也需财务）和支持单元（人力资源，培训，信息系统）也需要有自己的使命宣言。要有自己的使命宣言。人力资源部门的使命是开发卓有成效的领导者人力资源部门的使命是开发卓有成效的领导者，创建有绩效的团队，将个体的潜能挖掘到最大程度，创建有绩效的团队，
37、将个体的潜能挖掘到最大程度，从而为公司做出贡献。从而为公司做出贡献。使命与愿景要具有鼓动性的作用是：使命与愿景要具有鼓动性的作用是：一一方面可以树立为社会、为大众服方面可以树立为社会、为大众服 务的良好形象，另一方面，企务的良好形象，另一方面，企 业的员工也会产生一种使命感、业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。为实现企业使命而努力工作。4 4、使命与愿景要具有鼓动性、使命与愿景要具有鼓动性 清清清清晰晰晰晰明明明明了了了了的的的的战战战战略略略略展展展展望望望望能能能能够够够够创创创创造造造造一一一一种种种种对对对对公公
38、公公司司司司未未未未来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。措措措措辞辞辞辞恰恰恰恰当当当当的的的的战战战战略略略略展展展展望望望望能能能能够够够够提提提提高高高高公公公公司司司司职职职职员员员员的的的的目目目目标标标标感感感感从从从从而而而而可可可可以以以以使使使使他他他他们们们们把把把把自自自自己己己己的的的的工工工工作作作作看看看看成成成成是是是是“建建建建造一个大教堂造一个大教堂造一个大教堂造一个大教堂”而不是而不是而不是而不是“垒砌砖头垒砌砖头垒砌砖头垒砌砖
39、头”罢了。罢了。罢了。罢了。（三）建立目标体系（三）建立目标体系战略管理原则：战略管理原则：任任何何一一家家公公司司都都既既需需要要战战略略目目标标体体系系，又需要财务目标体系。又需要财务目标体系。财务目标1 1、收入增长、收入增长、收入增长、收入增长2 2、收益增长、收益增长、收益增长、收益增长3 3、提高股东的红利、提高股东的红利、提高股东的红利、提高股东的红利4 4、扩大利润率、扩大利润率、扩大利润率、扩大利润率5 5、提高既有投资资本的回报率、提高既有投资资本的回报率、提高既有投资资本的回报率、提高既有投资资本的回报率6 6、获得有吸引力的经济附加价值（、获得有吸引力的经济附加价值（、
40、获得有吸引力的经济附加价值（、获得有吸引力的经济附加价值（EVA)EVA)方面的业绩方面的业绩方面的业绩方面的业绩7 7、强大的证券和信用评价、强大的证券和信用评价、强大的证券和信用评价、强大的证券和信用评价8 8、提高现金流、提高现金流、提高现金流、提高现金流9 9、股票价格上升、股票价格上升、股票价格上升、股票价格上升1010、获得有吸引力和持久的市场附加值、获得有吸引力和持久的市场附加值、获得有吸引力和持久的市场附加值、获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)(MVA)1111、被公众认为被公众认为被公众认为被公众认为“蓝带公司蓝带公司蓝带公司蓝带公司”1212、提高公司收入的多元化程度
41、、提高公司收入的多元化程度、提高公司收入的多元化程度、提高公司收入的多元化程度1313、在经济萧条期间稳定公司的收益、在经济萧条期间稳定公司的收益、在经济萧条期间稳定公司的收益、在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标1 1、提高公司的市场份额、提高公司的市场份额、提高公司的市场份额、提高公司的市场份额2 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期3 3、公司产品的质量比竞争对手更高、公司产品的质量比竞争对手更高、公司产品的质量比竞争对手更高、公司产品的质量比竞争对手更高4 4、和关键的竞争对手
42、相比，公司的总成本更低、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低5 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力6 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象7 7、卓越的顾客服务、卓越的顾客服务、卓越的顾客服务、卓越的顾客服务8 8、地理覆盖面比竞争对手更广、地理覆盖面比竞争对手更广、地理覆盖面比竞争对手
43、更广、地理覆盖面比竞争对手更广9 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者1010、顾客满意度水平比竞争对手更高、顾客满意度水平比竞争对手更高、顾客满意度水平比竞争对手更高、顾客满意度水平比竞争对手更高54 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExample:Corporate ObjectivesBecome the most competi
44、tive enterprise in the world.Be number one or number two in each business we are in.Globalize every activity in the company.Embrace the Internet and become a global e-business.General Electric(strategic objectives)55 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrigh
45、tExample:Corporate ObjectivesSelf-funding revenue growth of 15%annually.An average return on assets of 13 to 15%.An average return on shareholders equity investment of 16 to 18%.A strong balance sheet.Motorola(financial objectives)第三讲第三讲第三讲第三讲 外部环境：外部环境：外部环境：外部环境：行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析 政治法律、政治
46、法律、经济、科经济、科技、社会技、社会文化等文化等宏观环境宏观环境 公司资源、公司资源、能力、能力、核心核心竞争力竞争力 行业及竞行业及竞争环境争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外有关内外有关内外部因素的部因素的部因素的部因素的组合影响组合影响组合影响组合影响的结论，的结论，的结论，的结论，公司内外公司内外公司内外公司内外部因素的部
47、因素的部因素的部因素的战略意义战略意义战略意义战略意义备选战备选战备选战备选战略的确略的确略的确略的确认和评认和评认和评认和评价价价价制定适制定适制定适制定适应整体应整体应整体应整体形势的形势的形势的形势的战略战略战略战略公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素 战战略略制制定定这这项项工工作作是是一一项项分分析析推推动动型型工工作作，它它的的完完成成不不能能仅仅靠靠管管理理者者的的个个人人观观点点、良良好好的的直直觉觉和和创创造造性性思思维维。对对公公司司要
48、要制制定定和和实实施施的的战战略略所所作作的的判判断断，必必须须直直接接来来自自于于对对公公司司外外部部环环境境和和内内部部形形势势的的实实事事求求是是的的分分析析。其中有两个最重要的方面：其中有两个最重要的方面：（1 1）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。（2 2）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力 行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润额利润战略设
49、计：选择特定行业中可获却超额利战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 2020世纪世纪60608080年代，人年代，人们始终认为外部环境是公司们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。司独特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获