《如何实施项目管理68736.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何实施项目管理68736.ppt（261页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1帮助我们：帮助我们：极大地提高效率极大地提高效率保证工作结果的质量保证工作结果的质量控制住进度、成本控制住进度、成本提高工作执行力提高工作执行力改变我们的生活改变我们的生活帮助我们在工作中减少：项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏同事间协作不良风险、意外影响了项目进度供应商、外包方的工作达不到要求都以为是其他人的责任而导致工作搁置2建立起项目管理建立起项目管理意识责任意识责任意识反应本能反应本能掌握实际项目管理掌握实际项目管理技能计划计划执行执行控制控制3项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾41.
2、项目基础概念2.项目管理总体框架3.项目管理责任5项目项目(Project)(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中经营、管理活动中项目的例子：项目的例子：项目的特点包括：项目的特点包括：预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性、暂时性有时间的起点和终点，即临时性、暂时性不确定性不确
3、定性逐步细化逐步细化项目组织的开放性项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！进行项目管理必须考虑项目的特点！6公司会议的组织、安排小区LAN建设项目某次对上级指令的执行与实施为某项目进行的一次采购工作一次培训工作一次内部评估或审计一次具体市场活动的组织和操办项目的子项目仍需项目管理7结婚休假、旅游学习、考证生孩子找工作买房、买车装修使生活更愉快，提高提高人生的质量！8项目管理项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达
4、到项目目标达到项目目标在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标范围范围范围范围时间时间时间时间费用费用费用费用质量质量9项目干系人项目干系人(Stakeholder)(Stakeholder)项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他项目涉及到的、或其利益受
5、到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响们的行为可能会对项目产生影响项目组项目组项目负责人项目负责人项目成员项目成员项目总监项目总监最终用户最终用户项目协议方项目协议方所在机构所在机构管理部门管理部门第三方供应商第三方供应商请举出你的项目请举出你的项目干系人的例子干系人的例子10交付物交付物(Deliverables)(Deliverables)为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。证的项目工作结果或输出物。有广义和狭义两种含义有广义和狭义两种含义最终交付物最终交付物中间交付物中间交
6、付物11管理好一个项目要做哪些事情管理好一个项目要做哪些事情?要抓住哪些关键环节要抓住哪些关键环节?12 过程类过程类管理领域管理领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制项目任务书编制初步范围说明编制初步范围说明编制项目综合计划编制项目综合计划领导并管理计划执行领导并管理计划执行监控项目工作监控项目工作总体变更控制总体变更控制项目收尾项目收尾项目工作范围管项目工作范围管理理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义编制编制WBS工作范围验证工作范围验证范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源
7、估算活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算活动费用估算费用预算制定费用预算制定费用控制费用控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源计划人力资源计划团队人员获取团队人员获取团队建设团队建设团队管理团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险
8、监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划商务准备商务准备请求供应商应答请求供应商应答供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾13要解决的问题1.我们的目标是什么？2.要求我们取得的成果是什么样子？3.我们需实施什么工作？4.为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？14如何解决问题？1.我们的目标是什么？在项目任务书中：定义目标：定义项目要求：15如何解决问题？2.我们的工作和交付成果是什么？在项目工作范围说明书中定义工作：项目策划：项目管理：前期准备：现场准备：.现场实施：.项目收尾：.定义工作成果：.交付时间地点：.16如何
9、解决问题？3.我们要做哪些具体的任务和活动？在WBS（工作分解结构）中对整个项目的工作进行分解。请参看MS Project 文件17要解决的问题1.从项目启动到结束需要多长时间？2.整个项目有哪些阶段、里程碑？3.各任务在哪一天做？做多长时间？4.各任务在时间上如何配合？5.项目进度能控制得住吗？18解决办法1.项目时间计划 以项目活动清单（WBS）为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩，资源平衡分析项目关键路径请看该项目的时间计划19解决办法2.项目进度控制进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状况的监督、评审、纠正20要解决的问题：1.这
10、个项目要花多少钱？2.我们将怎么花这些钱？3.我们怎么控制项目的费用？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？21解决办法1.估算项目费用总预算，作为项目成本目标按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格估算资源对资金的耗用，计划总预算通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、设备成本、管理费用等22解决办法2.分解总预算，得到资金使用计划按时间周期或按主要任务作为成本控制的基准23解决办法3.项目费用控制周期性进行项目费用的核算、检查、审计发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施24要解决问题：1.我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准？2.
11、我们有什么措施能保证这些标准得以实现？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？25解决办法1.项目质量计划项目质量目标项目各环节质量标准项目关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施26解决办法2.项目质量保证培训及其他人员方面的保证工具保证沟通保证现场环境保证27解决办法3.项目质量控制计划评审实施技术方案评审培训效果评审每次行动结果检查、分析28要解决问题：1.要用多少人？2.这一大帮人员组织起来？如何指挥？3.各方责任是什么？4.如何协调？如何使他们目标一致、凝结成一个强有力的战斗团队？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？29解决办法1.人力资源计划人员数量、能力要求、投入
12、工作时间组织结构、角色、责任团队建设措施，培训规划30解决办法2.团队建设与管理评估团队绩效，发现团队问题有针对性地制定解决团队问题的措施并执行策划团队建设活动表彰和奖励培训成员绩效评估31要解决问题：1.这么多人一起配合工作？他们怎么沟通？2.要求他们必须定期沟通什么信息？3.用什么规则和格式进行沟通？4.如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？32解决办法1.项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机、周期沟通的方式、规则、格式约定33解决办法2.项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提高保证
13、项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调沟通条件、渠道的取得沟通机制执行的监督、保障沟通技能的交流、提高34要解决问题：1.这个高风险项目都有什么风险？2.哪些风险最值得关注？3.如何让这些风险对我们的影响最小？4.如何控制住风险？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？35解决办法1.风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定，执行责任安排36解决办法2.风险监控持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况：有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施37要解决问题：1.我们要买什么？要把
14、什么工作外包出去？2.怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好？3.外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？没能解决问题的后果？没能解决问题的后果？38解决办法1.采购计划买不买要买的是什么怎么买，过程将是怎么样的谁负责买39解决办法2.询价计划、询价编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告邀请报价、投标、提交建议书获取报价、投标、建议书40解决办法3.供应商选择对供应商及其提交材料的评审合同谈判合同签定41解决办法4.合同执行监督对合同执行情况的检查、评审对交付物的检查、评审沟通42 过程类过程类管理领域管理领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收
15、尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制项目任务书编制初步范围说明编制初步范围说明编制项目综合计划编制项目综合计划领导并管理计划执行领导并管理计划执行监控项目工作监控项目工作总体变更控制总体变更控制项目收尾项目收尾项目工作范围管项目工作范围管理理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义编制编制WBS工作范围验证工作范围验证范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算活动费用估算费用预算制定费用预算制定费用控制费用控制项目质量管理项目质量
16、管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源计划人力资源计划团队人员获取团队人员获取团队建设团队建设团队管理团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划商务准备商务准备请求供应商应答请求供应商应答供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾43知识领域知识领域管理
17、目标管理目标管理内容管理内容项目总体管理项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制执行、和控制进行整体规划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该保证项目完整地做且只做项目该做的事情做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行明确定义项目该干哪些事情，并进行控制控制项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制估算项目费用预算，并进行
18、控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检确定项目的质量标准，执行标准，检验工作验工作项目人力资源管理项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设队，并进行团队建设项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目评估项目项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监识别、分
19、析风险，制定应对措施，监控风险控风险项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管价准备、询价、供应商选择、合同管理理44启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾理解目标（项目任务书）对总目标的概要分解，定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理45启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾定义项目的工作范围，编写工作范围说明分解项目工作，得到WBS以WBS为基础，为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息，明确各人
20、的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作：质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、客户等）46启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对：客户、团队成员、领导、其他部门47启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查，交付物的验收、验证风险监控变更控制48启启动动计计划划执执行行控制控制收尾收尾项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员释放，执行结项流程
21、项目考评49控制控制计划计划指导任务执行指导任务执行调整任务的执行调整任务的执行调整项目计划调整项目计划大管理模式！对每一个项目或任务都关注：如何做好它的计划、执行和控制执行执行评估、衡量评估、衡量50项目目标项目目标51“累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事也出了点问题，小杨做得很慢，小何也差不多我三下五除二干得比他们快多了，最重要的是放心。不过就是累得要命”52 每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很
22、多，但好象基本上都是些琐碎的事，不过不管还都不行。53 在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问题比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办法，先放放吧。54事必躬亲，不放心他人工作只抓局部，忽略最终目标，忽略全局重业务，轻管理在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点55计划性差计划性差质量无保证质量无保证超出预算超出预算拖延进度拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力，矛盾无法解决团队无凝聚力，矛盾无法解决客户用户关系不好客户用户关系不好滥用浪费资源滥用浪费资源小组部门间配合、小组部门间配合、协调不好协调不
23、好不能争取到上级支不能争取到上级支持持项目文档不规范项目文档不规范56项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾57581.作出立项决定，明确项目最终目标2.提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体要求，确定实现策略3.任命项目经理，明确其责权59项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动发布项目任务书发布项目任务书 (可以与项目计划合并可以与项目计划合并)(Projec
24、t Charter,(Project Charter,或称项目任务书、项目纲要、项目章程或称项目任务书、项目纲要、项目章程)宣告项目的启动宣告项目的启动委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、向上级汇报项目状况向上级汇报项目状况概要描述项目总体目标、总体范围、策略概要描述项目总体目标、总体范围、策略对项目各方面的总体要求、成功标准定义对项目各方面的总体要求、成功标准定义60Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result Driven 面向成果的Time 有时间要求的“小张，请你
25、帮我买3个鼠标，光电的，跟我现在用的双飞燕同档次的就可以了，就这种，小一点的，我们要用在笔记本上的，50块钱以内的就行。你明天下午能给我吗？”61目目标导向的人！向的人！先理解目标再动手！直奔目标，不实现不罢休！实现目标的责任感，勇于承担责任！把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法“大目标，小计划”，而不是“眼高手低”。WBS已成了无数企业的日常工作方法黄金中层！62因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解自己闷头做急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通不知道自己为什么要做这件事领导只安排工作，不说明目标，让下属执行具体任务，未明确工作目标只抓具体细节或局
26、部，未能站在工作总目标的角度把握大局目标描述得过于空洞基本功！基本功！63遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无法判断什么是公司利益最大化的方案各部门、各人对目标的认识不统一，因为各为其主而各为其政对工作的交付物及其标准含糊不清有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确；没分解的目标难以实现的目标64动手前先理解目标！分解、分解再分解！定义交付物及其标准！目标到人！形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！让所有人理解总体目标！对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关65范围：交付物、验收标准时间成本质量661.积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和意图2.把项目目标和项目需求、项
27、目要求写下来，跟领导确认3.明确列出项目的交付物4.（如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认671.概述2.范围计划3.时间计划4.资源计划5.费用计划68项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾691.清晰准确地了解项目的目标和总体要求2.清楚完备地定义项目的工作范围，并进行详细的工作分解3.进行任务排序和工期估算，分配所需资源4.估算项目的费用（成本）项目执行和控制项目核心计划项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算70Leadge Consult
28、ing整个计划过程是一个综合、融合的过程几乎每个过程间都有输出输出/输入关系时间时间目目标标,要要求求,条条件件工工作作范范围围时时间间资资源源风风险险费费用用采采购购沟沟通通质质量量项项目目总总体体计计划划71你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工作后要做的第一件事72面临的问题面临的问题为什么我做工作时把握不准目标和方向？为什么我做工作时把握不准目标和方向？为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外计划外”的工作？的工作？为什么工作做完后我们与供应商为什么工作做完后我们与供应商/服务商之间、我们与领导
29、之服务商之间、我们与领导之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果经常为工作结果“是不是应该是这个样子是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚产生不同的理解甚至发生纷争？至发生纷争？为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？为什么我每周安排工作时总是为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走跟着感觉走”？73明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中分工作包括在项目范围中“什
30、么什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等包括：产品（交付物）、工作任务、服务等定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等是项目计划是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解同的理解，并确认共同的理解74项目任务书 项目的“宪章”：总体目标和要求项目范围说明（Scope Statement）基础的基础：交付成果和主要任务WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构）整个项目管理的核心：工作活动的分解75任务书、立项书工作范围说明书WBS
31、76在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时与合作方密切配合才能成功时项目规模较大时77对内对外 (SOW)78主体内容主体内容项目交付成果及其验收描述项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述项目主要工作任务描述附属内容附属内容项目假定项目假定项目约束项目约束变更管理办法（可选）变更管理办法（可选）79 通常在项目范围说明书或项目立项书中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项目计划更合理、更可实现：项目假定项目约束验收标准不在范围内说明80假定假定(Assumption)(Assumption)是在进行项目计划时，为实现项目目
32、标应视为成立、真实、确是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险假定
33、条件隐含了项目潜在的风险例子：公司采购部门将在例子：公司采购部门将在8 8月月1 1日前完成项目所需两台大型服务日前完成项目所需两台大型服务器的采购（现场到货），以便项目于器的采购（现场到货），以便项目于8 8月月1010日开始系统测试日开始系统测试81约束约束/限制限制(Constraint)(Constraint)对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响子目标将受到明确的影响约束约束/限制也是项
34、目管理人员不可控的因素限制也是项目管理人员不可控的因素约束约束/限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标例子：（例子：（1 1）限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的）限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的规定，我方银行项目组必须于规定，我方银行项目组必须于9 9月月1 1日完成我方系统的自我模拟日完成我方系统的自我模拟测试；（测试；（2 2）奥运会将于）奥运会将于20082008年年9 9月月1 1日开始日开始82是项目成功的关键之一，是
35、其他很多项目子计划的基础是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项的、更便于管理的细项WBSWBS的主要目的是：的主要目的是：为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划实用性便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行为项目状况评估和监控定义一个计划基准归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础83计划时间资源费用风险质量执行任务分配、安排、推进工作衔接、配合沟通的基础控制工作汇报、评估问题分析、纠正收尾工作验证
36、84任务一任务一1子任务子任务2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.1活动活动2.2.n子任务子任务2.2子任务子任务2.3任务二任务二2子任务子任务3.1子任务子任务3.2任务三任务三3任务四任务四4项目目标项目目标（工作包（工作包WorkPackages）层次一层次一层次二层次二层次层次n851.1.总体描述总体描述XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下：.2.2.交付物交付物1)设计图纸:.2)展台实物:.3)使用说明书:.3.3.验收标准验收标准1)功能:.2)安全性:.3)风格:.4.4.用户方责任用户方责任1)提供文案2)展品描述：规格、大小
37、、特点等5.5.假定条件假定条件1)用户明确需求2)展台面积、位置落实6.6.约束约束1)1个月的工期限制2)8个人可以调配867.7.WBSWBS87按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组织）其他（如复合法等）881.完备所有项目的任务都在所有项目的任务都在WBSWBS之内，不在之内，不在WBSWBS之内的任务也不在项目的工作范围之之内的任务也不在项目的工作范围之内内2.详细可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考4040小时法则小时法则3.尽量逻辑化使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理使项目干系人便以理解、
38、方便以后的项目管理89一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细/准确准确（直至工作包），项目的计划和执行没有基础（直至工作包），项目的计划和执行没有基础项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假定条件，假定条件最终还是接受该假定条件，假定条件最终还是“假假”的的项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不
39、合理无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通90把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事91面临的问题面临的问题为什么我的工作总是控制不好完成的时间？为什么我的工作总是控制不好完成的时间？为什么我的计划总是不能实现？为什么总是为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化计划没有变化快快”？对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方
40、面？面？对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性不好？不好？92只有少数几个时间点,分解不够细，没有其他信息，起不到足够的指导作用跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一一修改未考虑风险的因素93项目进度表项目进度表项目中都有哪些具体活动要完成项目中都有哪些具体活动要完成？这些活动谁先谁后？这些活动谁先谁后？这些活动各需要多长时间来完成？这些活动各需要多长时间来完成？这些活动各需要多少人来完成这些活动各需要多少人来完成？顺序顺序工期工期开始开始结束结束资源资源活动活动11活动活动22活动活动3
41、3活动活动nn94为了得到项目时间进度表，我们要进行：为了得到项目时间进度表，我们要进行：项目活动定义项目活动定义 列出为完成项目的各项须交付任务列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（可跟需执行的各具体项目活动（可跟WBSWBS分解结合进行）分解结合进行）项目活动排序项目活动排序 确定各项目活动间的相互关系确定各项目活动间的相互关系活动工期估算活动工期估算 估算要完成各项目活动所需的时间估算要完成各项目活动所需的时间项目进度表编制项目进度表编制 分析活动排序、活动工期和资源分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表需求，编制项目进度表95按良好的思路进行计划和跟踪规范化，
42、统一的平台，共同的语言协同工作节省时间和精力961.详细分析各工作包间的关联关系，可并行的任务尽量并行2.是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资源安排情况3.每一工作包均责任落实到具体人员上4.对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果说明5.对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始工作条件的日期指定为其开始日期，把其不影响后续工作的晚日期指定为结束工期97环境环境准备准备3天天编写手编写手册册3天天转移数转移数据据2天天安装安装6天天电源电源准备准备4天天买设备买设备10天天开始开始结束结束各节点(框)表示一项活动98是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短是项目路径网络
43、图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间时间关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法：找出关键路径的两种方法：找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径计算每一活动的计算每一活动的slackslack，包含，包含slackslack为为0 0的活动的路径即为关键路径的活动的路径即为
44、关键路径Slack Slack（或称为（或称为FloatFloat）:自由时差，活动最多可延期而不会引起整自由时差，活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。个项目延期的时长，又称浮动时间。Slack=Slack=最晚开始时间最晚开始时间最早开始最早开始时间，或时间，或 最晚结束时间最晚结束时间最早结束时间最早结束时间关键路径在项目实施过程中可能会发生变化关键路径在项目实施过程中可能会发生变化99ABABABAB1.FS:Finish-StartA结束后结束后B才开始才开始2.FF:Finish-FinishA结束后结束后B才结束才结束3.SS:Start-StartA开始后开
45、始后B才开始才开始4.SF:Start-FinishA开始后开始后B才结束才结束100Leadge Consulting提前提前Lead滞后滞后Lag101类比法类比法 (Analogous Estimating)(Analogous Estimating)单位时间估算单位时间估算 (Quantitatively based(Quantitatively based durations)durations)专家判断专家判断 (Expert Judgments)(Expert Judgments)三点法（三点法（PERTPERT法）法）估算值估算值=(O+4M+P)/6=(O+4M+P)/610
46、2赶工（赶工（CrashingCrashing）：用增加最少费用的方法最大限度地压）：用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目的费用。的费用。1.1.找出关键路径找出关键路径2.2.确定要压缩的时间目标确定要压缩的时间目标3.3.计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加4.4.优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩5.5.每次压缩后检查当前的关键路径每次压缩后检查当前的关键路径6.6.循环进行循
47、环进行4 4和和5 5，直到达到目标，直到达到目标并行法并行法(Fast Tracking,(Fast Tracking,快速跟进快速跟进)：把通常串行执行把通常串行执行的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。103调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进
48、度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡项目资源包括：项目资源包括：人力资源人力资源设备设备材料材料可利用项目进度表中的可利用项目进度表中的slackslack进行资源平衡进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间资源柱状图资源柱状图104时间时间(月份月份)资资源源数数量量(人人)12345678910111213141516105时间时间(月份月份)资资源源数数量
49、量(人人)12345678910111213141516106107事件事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签定合同签定合同需求说明定稿需求说明定稿设计通过评审设计通过评审系统测试结束系统测试结束第一套系统交付第一套系统交付项目完成项目完成计划里程碑 实际里程碑当前日期当前日期108进度网络图（进度网络图（PDMPDM、CPMCPM、PERTPERT）很好的进度计划工具很好的进度计划工具可清楚地可表达出项目活动间的关系可清楚地可表达出项目活动间的关系可标识出关键路径、工期和活动的顺序可标识出关键路径、工期和活动的顺序甘特图甘特图作为项目计划的工具较弱，但它是很有
50、效的项目计划或进程的展示作为项目计划的工具较弱，但它是很有效的项目计划或进程的展示和汇报工具和汇报工具不易表达活动间的关系（在某些形式的甘特图中不能表达活动关系）不易表达活动间的关系（在某些形式的甘特图中不能表达活动关系）里程碑里程碑表达出项目中的关键事件表达出项目中的关键事件很适合用来向上级领导或客户进行沟通很适合用来向上级领导或客户进行沟通里程碑的工期为里程碑的工期为0 0109没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断出判断进