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1、欢迎中交一公局各位领导！王祖和第一讲 现代项目管理导论第二讲 大型复杂项目管理第三讲 多项目管理主要内容第一讲现代项目管理导论n什么是项目？n定义：n特征：n讨论：列举项目（一例），并说明其目标、特点。n什么是项目管理？管什么？谁来管？为什么管？如何管？项目管理的可视化实施流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV/CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计计 划划 实实 施施 动动 态
2、态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果成果进度控制费用控制费用预算目标目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目项目概念概念项目 规划项目项目实施实施项目项目收尾收尾ProjectSuccessA项目项目识别识别B项目项目研究研究C项目项目描述描述D项目项目组织组织E项目项目里程碑里程碑F工作工作分解分解G职责职责矩阵矩阵H网络网络技术技术I进度进度计划计划J资源资源计划计划K计划计划优化优化L风险风险管理管理M项目项目
3、执行执行N项目项目 控制控制O范围范围核实核实P行政行政收尾收尾P项目项目评价评价Q合同合同收尾收尾-成功项目管理十八步成功项目管理十八步-项目阶段划分及核心工作项目阶段划分及核心工作 项目管理的历史发展n中国项目管理的发展历程n中国项目管理现象（讨论1）：n1）重视中后期，忽视前期；n2）重视目标的实现，忽视目标的确定；n3）计划与实施两层分离；n4）善于“拍脑袋”，忽视科学管理；n5）善于冲破“框框”，忽视规范化管理；n6）失控现象严重；n7）缺乏全生命周期思想；n8）缺乏风险意识；n9）逐渐趋向小生产的项目管理n“献礼工程”、“豆腐渣工程”实证；n缺乏科学的项目管理导致项目严重失控，最后
4、不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，例如：n1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；n1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；n宁波大桥出现的严重事故；n建成仅18天就破败不堪的云南昆禄公路；n因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路；n北京西客站的质量问题等。n山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，总投资9.3亿元，1989年开工建设，1994年建成试车，1996年被迫停产，1998年申请项目报废。究其原因：n1）管理体制问题，权力与责任不平衡，管理责任不连贯。n2）项目组织管理混乱。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；加
5、上利息和试车费用总投资超过10亿元的项目，经过10年时间，终于建成一个废物。小浪底项目的困惑n小浪底工程中的“四大标”中有三大标是由外国承包商承担，一个标是中国承包商承担，其中三个外国承包商承担的标段工期分别提前了8个月到13个月，只有国内标按期完成，其监理工程师代表谢才萱说：“如果要说有什么不同的话，其实就一点，即前三个标都是中国业主与外国人签的合同，四标则是中国业主与中国人签定的合同”。n与中国承包商签定的合同在执行的过程中出现了一系列水土不服的现象：施工初期，进度计划滞后，人员到位晚，管理杂乱无章，致使有些中间目标不能按期实现，造成资源供应的不平衡；执行技术规范“差不多就行”的习惯根深蒂
6、固，一度造成质量起伏和部分环节返工；一旦遇到问题不是搬合同，而是习惯性地去找领导、跑“关系”；这就是中国国情，是中国特色。第二讲第二讲 大型复杂项目管理大型复杂项目管理n规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、三条轴线、四个组团”。n一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务中心。n二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围形成二条以绿化、水面为主的绿带。n三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线，16号路为园区东西向主轴线。n四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结合用地功能布局，将园区分为五个组团。组团一以一类工业用地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和
7、高新产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。案例1青岛市城阳区盐田开发项目案例案例2 济南市济南市“七里坡”商业地产项地产项目目n项目名称:“七里坡”商业地产项目n交付物:A.B.C.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米n工作描述:“七里坡”地产项目A.B.C.D四个商业组团的实施阶段各项工作,包括设计.招投标.施工.验收等全过程建设工作;n项目目标界定:n既定的约束指标:n进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月30日完成;n成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币;案例
8、3巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程n项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码头相配套的综合设施。n一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。n项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。n项目合同工期为37个月。案例案例4 北京复地的多项目环境北京复地的多项目环境n北京复地同时在运作多个项目：复地元墅、复地天赋、新天嘉园项目n大型复杂项目特点：n(1)社会影响大：项目的社会责任n（2）历史久远：历史责任；n（3）
9、大型项目决策的矛盾：现实性和历史性n要求：全寿命期集成化管理讨论n列举大型项目或多项目管理案例n大型复杂项目与多项目的相对性一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题大型复杂项目与一般项目有何共同点和不同点？大型复杂项目管理和一般项目管理有何共同点和不同点？大型复杂项目与一般项目的共同点：（1）都是项目；（2）都具有项目的特点。不同点：1）范围宽；2）周期长；3）多项目；4）系统性和整体性强；5）复杂性；6）费用多；7）影响大；8）风险大；9）要求高。大型复杂项目管理与一般项目管理的共同点：1）管理原理相同；2）管理方法和工具相同；3）管理程序相同。不同点：1
10、）管理模式不同；2）管理的范围不同；3）组织方式不同；4）要求不同；5）某些管理的思想、理念不同。大型复杂项目及多项目管理的基本思想；大型复杂项目及多项目管理的基本方法；大型复杂项目及多项目管理的基本理论；大型复杂项目及多项目管理的基本活动；大型复杂项目及多项目成功的推动力；大型复杂项目及多项目项目成功与失败的因素；大型复杂项目及多项目项目管理的重要理念。大型复杂项目及多项目管理的基本思想（原理）系统思想n大型复杂项目及多项目管理的基本方法目标管理n大型复杂项目及多项目管理的基本理论动态控制n关于计划：n关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用
11、一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。n大型复杂项目及多项目成功的推动力执行力危机：项目执行力的缺失n现象：n计划与实施两层分离n执行力缺失的表现理解项目执行n引例：n某工程公司通过投标获得某施工总承包项目。项目经理部以合同文件、项目特点等为依据编制了该项目实施规划，并对项目团队成员进行了交底。该项目的总体目标是：工期18个月；费用5000万；质量：100%合格品；安全：杜绝死亡、重伤事故的发生。通过评估，项目目标的确定是科学、客观的。该项目团队成员是由项目经理根据项目需要通过招聘方式在本公司优选的。最终结果是：工期19.5个月；费用5300万；质量符合要求；安全未出现伤
12、亡事故。是何原因造成上述结果？n项目经理组织相关人员对该项目进行了后评估，其中关于项目目标未全面实现的主要原因是：该项目的实施规划未得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实。缺乏执行力！项目执行力缺失的种种现象n1.对执行的偏差缺乏敏感性某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉。n2.不注重细节，不追求完美n一个做事不追求完美的人，是很难成功的，而要做事完美，应必须注重细节。n许多重大决策停留在纸上，许多重要工作落实在表面上，许多宏伟目标成了海市蜃楼。想做大事的人太多，而愿将小事做完美的人太少！案例n美国标准石油公司一位普通职员阿基勃特阿基勃特的故事：由普通职员成为标准石油公司第二任
13、董事长。“每桶4美元的标准石油”问题：问题：举出所经历的不重视执行细节的几件事。案例：韩国三星的崛起n从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。n1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产。n李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老
14、板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质了。n李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。”n3.不善于在自己职责范围内处理一切问题n执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。这是执行力的基本要求。n4.不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准n案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。但项目管理过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了
15、一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。n该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！n5.“差不多就行。”n6.“这里没有科学。”n7.“走一步看一步吧。”n何谓项目执行？n什么是执行？n“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。”n“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。”（模糊概念）n执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。n它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的系统化方式。n执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。n“如何落实计划？”n为了更好地理解执行的含义和要
16、求，请你记住：n执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分；n执行是项目经理的主要工作；n执行应当成为一个项目文化中的核心元素。执行是一门学问n执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。n执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。n执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。n执行在于三个核心元素：n人员：在战略和实施之间建立联系n战略：将人员与实施结合起来n实施：在战略和人员之间建立联系执行是项目经理的主要工作n误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的
17、员工，将那些无聊的工作交给你的手下。”n这样的经理是每个人都向往的！对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。项目经理必须亲自运营三个元素：挑选其他项目管理者；确定项目实施方向；引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。执行必须渗透到项目文化之中n如何使项目成为执行型项目？n使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。n只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。何谓项目执行力？n项目执行力：项目相关方及其人员将项目计划、指令、规章制度、标准等付诸实施
18、的能力，反映其贯彻程度。商界领袖谈执行力n柳传志（联想集团创始人）：所谓的执行力，就是选择合适的人，让他在合适的岗位上工作。n感悟：一个项目的执行力如何，关键看是否选对人。项目的成功需要有合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本要素。一个再完美的计划也会死在没有执行力的管理者手中。n杰克.韦尔奇：所谓执行力，就是把妨碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统抛弃。n感悟：一个项目的成功不是取决于有多么庞大的项目管理队伍，也不是取决于会议的多少，而是取决于贯彻计划的力度。n迈克尔.戴尔：执行力就是在每一个环节都力求完美，切实执行。n感悟：一个项目的成功，完全是由于项目的所有人员在项目
19、的每一个阶段、每一个环节都能够一丝不苟地切实执行。为何需要执行？n案例：不为人知的鸿沟n已经很晚了，一位CEO还坐在办公室，他正在向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终归于失败，他始终想不出问题的根源在那里。“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们制定了一套完整的规章制度和计划。每个人都对该战略表示认可。我们的团队是本行业中最出色的，我分配了阶段性目标，并向每个人放权。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满信心，但我始终搞不懂，我们怎么会失败？”n几个星期后，董事会将其解雇了。n仅2000年一年，财富500强的前200
20、名公司中就有40家的CEO被迫离开，这一趋势一直持续了若干年。n战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实，或者组织根本没有足够的能力来落实它们。n不为人知的鸿沟：就是领导者希望实现的目标和该组织实现这些目标的能力之间的差距。n1.1.执行是化抽象为具体，化梦想为现实的桥梁执行是化抽象为具体，化梦想为现实的桥梁n当今时代，每个人都在讨论变革，不断有些变革主义者鼓吹变革、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等新的理念。这无可厚非。但如果无法将想法变为现实，再宏伟的理念也无济于事；如果不能得到切实的执行，突破性思维也只能是胡思乱想；再多的学习也无法带
21、来实际的价值，人们无法实现目标；革命性变革也只能胎死腹中，你的组织和项目最终只能向着更坏的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断地失败则会摧毁整个组织和项目。n有意义的变革只能来自实际的执行工作。n世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将其转变为一套可执行的行动方案则更为复杂。n只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果神话！n2.2.执行才能兑现承诺，才能适应环境执行才能兑现承诺，才能适应环境n除非各级领导人物能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一个组织能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。n3.3.执行
22、是团队合作的基础执行是团队合作的基础n大雁编队飞行，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程雁行理论。n4.4.执行是项目成功的保障执行是项目成功的保障n5.5.执行力是项目的推动力执行力是项目的推动力 影响项目执行的主要因素n人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。n1.缺乏执行意识n2.缺乏执行型项目文化n3.缺乏执行能力n4.计划自身存在问题n5.执行机制n6.项目经理n7.执行过程问题缺乏执行意识缺乏执行型项目文化n文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。n案例：案例：海
23、尔文化“真诚到永远”。员工能自觉、自愿地为消费者提供服务。反映出文化对人的行为的影响。n要强化项目的执行力，应充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还应对执行者进行正确的引导。n靠制度约束可以让执行者做到60分，但注重了文化建设、注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80至90分的效果。缺乏执行能力n项目团队缺乏执行能力。计划自身存在问题n计划存在的问题：科学性、针对性、合理性、可行性。妨碍执行n例如，WBS的合理性关系到项目执行力。如果工作分解不清晰，则当需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，就会影响项目执行力。n细节把握程度越高，执行效果就越好
24、；执行动作清晰细致，就有助于员工对计划本身更深刻的理解，理解越透彻，越能保证团队上下对计划理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。n什么是最好的？适合自己的才是最好的。执行机制问题n组织、制度、监督执行机制的重要要素n组织问题：组织问题：组织机制、分工n制度问题：制度问题：n制度对于社会经济的发展功不可没，而对于项目执行力的塑造，严谨制度的创立是不可或缺的重要方面。n项目需要通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实现“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，才能提高管理效率和项目执行力。n制度对于提高执行力主要体现在：n（1）用制度规
25、范执行力的标准；n（2）用制度统一员工与组织的执行力；n（3）用制度建立执行力激励机制。n项目管理中关于制度所存在的问题：n（1）无制度n（2）制度不严谨未进行认真讨论，草草出台；朝令夕改。案例：华为公司老总任正非的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。n（3）制度不合理制度缺乏针对性、可行性。n监督问题：监督问题：n现象：现象：缺乏有效监督；缺乏有效的监督方法。n（1）监督是执行的灵魂n监督能够确保一个项目能按照计划实施。不断进行监督和跟进，就能有效暴露出计划和实际之间的偏差和问题，并迫使管理者采取相应措施进行协调和纠正。n（2）没有监督就没有执行力n（3）有效的监督方式管理者
26、依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间跟踪检查；n约定执行者在恰当时间报告；n相关职能人员适时进行跟踪监控。n（4）如何处理监督结果n项目经理：项目经理：n项目经理缺乏执行意识；n项目经理未融入项目；n项目经理缺乏抓执行的技能。n不能执行的项目经理是不完整的，也是不能执行的项目经理是不完整的，也是不合格的。如果不能执行，所有工作都不合格的。如果不能执行，所有工作都将会变成一纸空文或一场空谈。将会变成一纸空文或一场空谈。n执行过程：执行过程：n（1）过程烦琐严重影响执行n（2）优化执行过程的有效方式流程再造项目流程再造的几种类型：项目运作流程再造；项目团队内部工作流程再造；项目团队与组
27、织职能部门间的流程再造；项目相关方间的流程再造。流程再造的主要原则：以顾客为中心；项目实施以流程为中心；流程再造的有效性。讨论n如何提高项目执行力？项目成功或失败的原因n如何界定项目的成功与失败？n项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：n1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。（2）组织机构（3）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体
28、存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。n2高素质项目经理n3计划先行n4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。n5交流通畅n6实事求是的决策n7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程
29、的改进、新技术的引进和组织的调整等。n8项目管理人员责权对等n9项目相关方的密切配合美国经验n美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。英国经验n有关项目管理专家研究的结论是：项目失败的主要因素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；计划不具备可行性及可操作性；项目变更未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。共识n项目管理成功和失败的主要原因：组
30、织计划与控制人的因素几个重要理念：全生命期项目管理的理念确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排q 质量目标 q 费用目标 q 时间目标 q 各方面满意 q 与环境相协调 q 可持续发展 项目全生命周期目标体系追求工作质量、项目质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。质量目标二级分解三级分解说明设计质量GQD设计标准GQD01相关指标还可以分解到各个子系统、各个部分设计工作质量GQD02技术标准GQD03可建造性GQD04工程质量GQC材料质量GQC01设备质量G
31、QC02工程质量体系GQC03各部分工程质量GQC04工程总体质量GQC05运行质量GQO工程的整体使用功能GQO01产品或服务质量GQO02运行的安全性GQO03运行和服务的可靠性GQO04可维修性GQO05质量目标结构分解早期的费用目标仅考虑项目实施期间所产生的费用支出和优化。全生命期费用包括（工程项目）：前期费用、开发费用、建造费用、运行费用、撤除费用等。开发和建造费用与运营费用成反比新的理念：新的理念：1）全生命期费用目标；）全生命期费用目标；建造费用和运行费用的优化建造费用和运行费用的优化2）社会成本；）社会成本；如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损，如由于项目的环保投入较低
32、，使运行人员健康受损，造成社会保险和医疗费增加。造成社会保险和医疗费增加。3）环境成本；）环境成本；如使社会处理项目污染的费用增加。如使社会处理项目污染的费用增加。费用目标二级分解三级分解说明全寿命期费用GCC建设总投资GCC01运行(服务)成本GCC02维护成本GCC03单位生产能力投资GCC04社会和环境成本GCC 05收益GCI运营收益GCI01年净收益GCI03总净收益GCI04投资回报率GCR投资回报率GCR01费用目标结构分解可以进行进一步的结构分解时间目标考虑的因素 设计寿命 服务寿命 产品的市场周期时间目标二级分解三级分解说明项目基本时间GTG建设期GTG01可以再细分阶段和各
33、个子系统投资回收期GTG02维修或更新改造的周期GTG03工程寿命GTE工程的设计寿命GTE01物理服务寿命GTE02经济服务寿命GTE03产品的市场周期GTM市场发展期GTM01高峰期GTM02衰败期GTM03时间目标分解 n意义：nISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保“用户满意”。n但项目是合作的企业，必须使各方面满意，体现各方面利益的平衡，使各方面满意。这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集团利益。人们能够具有理性思维，就能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。各方面满意q项目各方的目标用户、投资者、业主、承包商和供应商、政府、
34、生产者（员工）、项目周边组织在项目过程中解决人与人、人与自然的关系q 项目与生态环境的协调q 项目与环境整体和谐 q 继承民族优秀文化 q 项目规模应与当时、当地的经济能力相匹配，又具有先进性和适度的前瞻性 q 节约使用自然资源，特别是不可再生资源 q 不破坏当地的社会文化 q 在项目的实施和运行过程中行为合法 q 项目应符合上层系统的需求，对地区、国民经济部门发展有贡献 项目与环境协调二级分解说明与政治环境协调GEP可按照环境系统结构进一步分解与经济环境协调GEE与市场环境协调GEM与法律环境协调GEL与自然环境协调GEN与周边环境的协调GES与上层组织的协调GEO与其他方面的协调GEA与环
35、境协调目标的分解 可持续发展n可可持持续续发发展展有有许许多多定定义义，反反映映人人们们对对这这个个问问题题的的不不同同的的要要求与认识。例如：求与认识。例如：n（1）人口、资源、环境、发展互相协调。资源的可持续利用，经济的可持续增长，社会的可持续公平、文化的可持续昌盛。n（2）国际生态学联合会将可持续发展定义为：保护和加强环境系统的生产和更新能力。n（3）WCED在我们共同的未来报告中定义：既满足当代人的需要，又不对后代满足其需要的能力构成威胁的发展。人类“应享有以与自然相和谐的方式过健康的而富有生产成果的生活的权力”。n（4）WRI从经济属性出发：不降低环境质量和不破坏世界自然资源基础的经
36、济发展。n总之，社会和经济的可持续发展不应片面强调某一方面，它应是以上各个方面的综合。它应着眼于保持社会和经济大系统结构的有序性、均衡性、持久性、健康向上，体现向历史负责的精神和历史唯物主义的发展观。目标层次和思维方式项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式 全生命期管理 项目组织的文化和价值观 项目的伦理道德 项目的使命感：对社会的贡献和历史作用 符合ISO9000、ISO14000、OHSAS18000的 要求。全生命期项目管理的理念层层次次目标目标思维方式思维方式管理理论与方法管理理论与方法1三大目标(功能、投资/成本、时间)现实性思维三大控制、网络分析方法、质量控制方法、优化方法、工程
37、经济分析方法、成本核算方法、概预算方法系统论、信息论、控制论2各方面满意理性思维项目组织行为理论、组织协调、沟通、合同管理3与环境协调哲学思维全寿命期集成管理的理论和方法、全寿命期的评价方法、互联网技术、建设项目的伦理道德、建设项目健康的历史发展观、人与自然的协调和“天人合一”的思想4可持续发展项目目标、思维方式和管理理论与方法项目集成管理理念组织集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM整合的理念n整体整合n成本、资源和进度的整合n计划和控制的整合n用项目控制对组织进行整合n项目管理信息系统的整合n人力资源的总体整合 关于项目目标所存在的问题：关于项目目标所存在的问题：
38、1）过于现实性思维，缺乏全面性；2）重视目标的实现，忽视目标的确定；3）目标的确定缺乏科学性。二、大型复杂项目目标案例1某大型项目目标体系n1.项目的成果性目标n1.1满足初步设计文件、详细设计文件、图纸和合同技术规格书对主体工程、配套工程、辅助设施、装卸和船舶设备、通讯导航和控制系统的技术和性能、功能性各项指标的要求。n建设成一个崭新的3个2万吨级（20000DWT）主码头总体长度为602米另加100米长的工作船码头，水深为12.5米兼顾滚装和多用途件杂货装卸需要的深水泊位，并拥有与之配套的后方陆域堆场、道路、仓库、供电、供油、给排水、消防、环保、通信、导航、码头前沿装卸设备、港作船舶、后方
39、堆场移动搬运设备、办公设施建筑和计算机辅助管理和控制系统等设施，形成并达到吞吐能力为集装箱10万TEU/年、杂货散粮72万吨/年的现代化港口。n1.2考虑到适合该地区今后的长远经济发展的需要，一期工程码头结构按能靠泊5万吨集装箱船（50000DWT）建造预留，一期工程港池航道按3万吨散货船兼顾2.5万吨集装箱船疏浚。（将来二期通过港池航道的进一步浚深至-14.1米和调配码头前沿的装卸设备，即可达到和实现1个5万吨级专用集装箱泊位和2个2万吨级件杂货泊位的装卸功能。）n2.项目约束性目标n2.1项目建造工期n对外合同约定2002年3月22日2005年4月22日，37个月。n2.2项目质量目标n2
40、.2.1项目系国家重点大型援外工程项目，要求恪守合同，严格遵守中国国家和行业技术规范和质量检验标准，所有分项、单项和分部工程均达到优良等级。创建国家品牌、创建国企品牌、创CHEC知名品牌。n2.2.2码头结构运用高性能混凝土技术，保证50年的使用寿命。n2.3项目成本费用目标n 项目工程的总体成本不得突破2.48亿美元，尤其是中方承担部分须严格控制在1.98亿美元之内。严格控制一般性工程变更、重大设计和工程量变更的报批程序，对工程风险和不可预见因素要提前或及时进行分析，指导和监督各个标段分包单位制订防范性对策，避免或减少合同价款的调增。n2.4项目安全目标nA、因工死亡事故为零；nB、因工重伤
41、事故为零；nC、大等级船舶交通责任事故为零；nD、重大交通责任事故为零；nE、重大责任机损事故为零；nF、火灾事故为零。n3.项目的其他目标n3.1工程协调管理目标n在项目实施过程当中,理顺不同业主、中巴双方各个承建单位之间对项目目标产生的不同理解和差异性；协调使得各方各面对项目总体目标达到同一的认知和各项指标的一致性；协调瓜达尔当地政府和军方对项目意义和目标的理解和认知，从而获得良好的支持和帮助的外部环境。n3.2建设有特色的项目文化目标n建设富有中国特色的项目文化，扩大CHEC企业品牌的知名度。n中国港湾建设（集团）总公司作为项目的总承包管理单位，代表中国企业、代表中国政府，为实施好这个具
42、有特别重要的政治意义项目，一开始就树立了项目文化建设方面的目标，项目要从维护中巴两国友谊的高度，围绕“团结、奉献、务实、高效”的项目精神开展瓜达尔项目的文化建设，制定并实施瓜达尔项目文化建设工作要点。目标是在当地错综复杂的政治关系、人文关系、民族关系、文化和冲突的环境下，在苛刻的自然环境及艰苦的工作和生活环境下，在中方参建人员时刻面对恐怖活动、生命受到威胁的环境下，能保质保量、顺利的完成项目。体现出中国工人、技术人员无私奉献的精神风貌，展现出中国企业的管理特色、效率特色、技术特色和团队的特色。树立中国企业、中国技术和工程建设水平的良好形象，进而也打响中国港湾（CHEC）的品牌。n3.3创建一个
43、新的中巴两国友谊里程碑的目标n瓜达尔港口作为中巴两国政府项目已不是一个简单的经济建设项目，其在世界政治经济发展格局中不仅具有重要的战略地位，而且是中巴两国政府在国际交往中发展双边关系，促进经济合作，增进传统友谊的新标志。因此从这个意义上讲，瓜达尔港口项目首先是政治项目，同时也是中巴两国外交上、战略和经济上的重要项目。项目倍受两国政府和民众的关注，从某种意义上讲项目成功实施的结果，将是意味着中巴两国政治、经济和外交、战略上合作的成功。所以一个重要的目标就是通过项目成功的实施，达到两国政府和人民的满意，起到进一步巩固中巴两国政府和人民的传统友谊，加强经济合作，创建一个继喀拉昆仑公路项目之后新的里程
44、碑。n以上说明的是项目目标体系中主要的子目标内容，而在项目的实际管理过程当中，把项目的每个子目标又细化，以年度、季度的形式制订出一系列的项目目标管理计划文件，以协调、安全、工程质量、工程进度、工程技术、合约管理、后勤保障、经济效益和项目文化建设九九个主要目标为主树杆个主要目标为主树杆，每一个相应细化为多个不同层次具体的分目标各项分支，进行定量定性的描述并明确规定出责任主管部门、协作部门、责任人和负责人。案例案例2 某高速公路建设工程目标系统设计某高速公路建设工程目标系统设计n1.项目构思n某地区的两个大城市之间直线相距约250公里，中间有四个大中城市相连。该地区是我国经济最发达的地区之一。考虑
45、到当地的交通条件，该地区的社会和经济发展状况，拟建一条沟通这六大城市的高速公路。n2.问题的定义n(1)两地之间的交通状况n1986年以前，连接两地的公路的路基路面较差，多为三级和四级公路。1986年经批准，新建一条二级公路，全长310公里。尽管如此，交通流量大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁，进一步的调查发现问题和原因如下：n1)行车时速平均为30多公里，在两个城市间驱车常须8-10小时，交通“瓶颈”的问题突出的表现出来。n2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。n3)事故多n4)污染严重n(2)该地区的社会和经济发展对公路交通的需求预测n1)该公路沿线地区面积占全国的0.3%，人口
46、占全国的3%，而其国内生产总值却占全国的9.4%，其经济地位在全国举足轻重。该地区又是外商投资的重点地区之一。然而，此时该地区人均公路占有里程屈居全国之末。n2)该地区具有优越的地理条件，雄厚的人才资源和较好的经济基础，尤其是第三产业飞速发展和乡镇企业的异军突起，都会带来公路运输量的增加。n3)随着改革开放，该地区的旅游业将会有大的发展，对公路运输的需求会持续大幅度上升，并将长盛不衰。n(3)世界各国的经济发展的经验表明：在经济建设中，交通运输业必须超前发展，并有一定的储备能力，经济要大发展，必须构筑大通道。n(4)公路运输所具备的优势。公路运输的密度大大高于铁路网与水运网。公路运输能深入到其
47、它运输方式不能达到的地区，是城乡交流的纽带，它具备灵活、机动、迅速、方便等特点。n(5)存在着不利的制约条件。n1)该地区现有的交通已有一条国道，有铁路复线，有江河水道。n2)该地区人多地少，土地资源十分宝贵，建设高速公路要占用大量耕地，将会影响到农业生产。n3)修建高速公路投资大，工期长，见效慢，资金缺口大，技术难度高。n(6)相关法律、法规：土地管理法、城市规划法、水土保持法、环境保护法、文物保护法、公路工程技术标准、公路网规划编制办法等。n在1986年至1987年间，上述项目构思与情况经国内外专家共同论证，就建设该高速公路的构思给予初步肯定n3.目标因素n总体目标：建成处于国内领先水平的
48、，能展现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程。n(1)功能目标功能目标n1)交通功能(问题的解决程度)。n正常运营后，2000年日平均交通量将达2万辆，2010年日平均交通量达5.5万辆，设计的最大交通量6万辆。n设计最高时速为120km，两地间的行车时间由原来的10小时缩短为3-4小时。n2)服务功能。全线设6处服务区，有较为齐全的人、车服务系统，完成：n汽车服务功能：加油、汽修、停车、洗车等，n旅客服务功能：休息、卫生、购物、餐饮等。n预计运营期间，日均有2500辆车停靠服务区休息，日均加油90000公升。n3)安全功能：降低事故发生率，为保证车辆快速安全行使，全线设有齐全的交通安全设施，包
49、括标志、标线、护栏、隔离栅、防眩晕、防落物网、防反光等。n4)交通管理n监控系统：n通信系统：n事故排障系统：n收费系统：全线设置2个立交收费站，一个支线收费站，17个匝道收费站。拟采用入口发卡，出口收费的封闭式收费方式，并采用不接触IC卡人工收费系统和不停车电子收费系统。n供电系统：为全线的管理、服务设施提供正常用电。n照明系统：交通立交、收费广场、服务区等处均设较齐备的照明系统。n公路的运行维护系统。n(2)技术目标技术目标n总体要求：符合我国高速公路的设计规范标准。n1)全封闭，全立交，高速公路全长约280公里。n2)路基宽26m，中央分隔带宽3m，双向四车道。n3)按照我国高速公里标准
50、确定：n路线：平面线型、纵面线形、平纵组合设计，全线采用最大平面曲率半径和最小平面曲率半径，设置弯道的数量等。n路基：路基宽度，边坡，排水工程和防护工程要求。n路面：主线为沥青混凝土路面，设计年限为15年；收费站广场、通道连接线为混凝土路面，设计年限为30年。n桥梁涵洞：按照线路要求设置431座桥和616道涵洞，按照设计标准确定桥梁和涵洞的净宽度和设计车辆荷载。n互通式立交：按照公路周边和规范要求共设互通式交叉20处(其中有枢纽式互通一座)，通道294条。n(3)经济目标经济目标 n1)总投资(建设成本)：项目总概算为90亿元人民币。n2)预计2000年前建成通车,本高速公路为收费道路，在各个