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1、重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值 和涟钢集团管理层交流和涟钢集团管理层交流 新华信管理咨询新华信管理咨询重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值一、项目背景一、项目背景二、项目总体思路和策略二、项目总体思路和策略三、项目总体规划三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划九、项目实施计划十、项目组织
2、建议十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件一、新华信管理咨询简介附件二、典型案例介绍附件二、典型案例介绍目录目录2002-8-242重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值1、对项目的认知、对项目的认知与理解与理解2002-8-243重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值一、项目背景一、项目背景二、项目总体思路和策略二、项目总体思路和策略三、项目总体规划三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理七
3、、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划九、项目实施计划十、项目组织建议十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历附件二、管理咨询顾问简历目录目录2002-8-244重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢涟钢BPR/IT规划项目总体思路规划项目总体思路对涟钢目前的业务、运营和管理现状进行深入细致的调研和分析;设计符合涟钢未来发展战略和目标的业务流程，制定可操作性强的业务流程重组方案；建立面向流程，以提高客户满意度为目标的管理模式；根据关键业务流程，设计基于流程的组织架
4、构，制定组织机构设置的调整方案，实现涟钢组织结构扁平化；建立相应的岗位职责体系，绩效考核体系和有效的激励机制以及相应的管理制度。2002-8-245重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值BPR、IT规划和规划和ERP项目需要解决的问题项目需要解决的问题涟钢的信息化系统与其他企业相比怎样做才能做得最好、更好?在其他钢铁公司特别是兄弟单位已经建成ERP系统的情况下，怎样才能具备后发优势，占领先机?如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最高?怎样使IT技术与人结合起来?如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展潜力？2002-8-246重组业务流
5、程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢建设信息化系统建设要达到的效果涟钢建设信息化系统建设要达到的效果有效地缩短业务和管理流程使其达到效率最高；使各个岗位的状态、各个流程的运作高度受控，不能使任何一个环节不在控制系统里；使每一个员工受控，对于员工业绩的评价要有准确的记录，不能凭印象，要凭数据；管理要与国际接轨，要有后发优势，不能只学别人，跟着人跑，要高最好的信息系统；2002-8-247重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值信息化系统建设的原则信息化系统建设的原则数据的采集要真实、准确，减少人为因素；系统的设计必须先进；项目实施必须稳妥，不能逾越必要的步骤。项目规划和实施中需
6、要注意的问题项目规划和实施中需要注意的问题1、理论的先进性必须和企业的实际紧密结合；2、注意涟钢的企业文化和价值观；3、总结涟钢过去生产、经营、技术改造等方面积累的经验；4、从各个方面提升企业的核心竞争力；5、减少项目的阻力和风险；2002-8-248重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢的优势和有利条件涟钢的优势和有利条件企业的产能大幅度提升国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨大规模的资金投入今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和有十年CIMS的经验在国内冶金行业处于领先地位系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、
7、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门多年来积累的在业务、运营和管理上的经验多年利润的稳定增长严格有效的质量管理体系2002-8-249重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢面临的不利因素涟钢面临的不利因素钢铁行业的竞争将日益激烈现有的主要钢铁企业都将投入和改造扩大产能一批新兴的钢铁企业将携带强大投资和巨大的产能进入行业竞争国际资本与中国的生产能力结合后将造成巨大的影响钢铁行业竞争的焦点主要是物流和管理的竞争，而非装备和技术的竞争物流的竞争：作为钢铁企业，涟钢的物流量非常大，但是企业地处内陆，交通不便，造成先天不足，物流劣势超过100元每吨（运入7080元每吨，运出30
8、40元每吨）；管理竞争：包括企业文化、构架、体制等，管理的效用最终体现在产品的质量，产品的价格，以及服务三大支撑点。涟钢需要通过管理建立、发挥和提高三个优势。2002-8-2410重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值具体将进行五个方面的变革（一）具体将进行五个方面的变革（一）管理模式变革管理模式变革公司的管理模式一般可以分为三种，战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理，根据不同的管理模式制定治理模式。在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团公司定位不同、发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。母子公司之间的管理模式决定母子公司治理结构
9、的目的、方向、原则和方式。总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定。集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。2002-8-2411重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值
10、最大化财务控制财务控制企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化公司整体协
11、调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/销售销售技术发展技术发展新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性母公司与子分母公司与子分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式2002-8-2412重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值行政行政人事人事财务财务市场市场经营经营研发研发技术技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下
12、属公司的董事会或总经理核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理企业管理部企业管理部财务部财务部人力资源人力资源政策政策/税收税收行政行政下属公司总经理下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务
13、监控进行财务监控 -此外，人力资源、政策此外，人力资源、政策/税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权2002-8-2413重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能战略管理模式的采用将
14、进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级经理一级强化战略控制部和财务部的建设强化战略控制部和财务部的建设-战略控制部将具备战略
15、规划和战略监战略控制部将具备战略规划和战略监控职能控职能-财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能人力资源和行政等部门将弱化至服务部人力资源和行政等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务门，其主要为下属公司提供专业服务2002-8-2414重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理
16、公司总经理ITIT销售销售财务财务人力资源人力资源市场市场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术生产技术战略战
17、略研发研发市场市场综合综合财务财务人事人事2002-8-2415重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在场推广等），但可以作为利润中心存在总部各
18、职能部门对下属分公司的职能部门具有总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力-经营经营-生产运作生产运作-技术技术弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系管理、考核关系2002-8-2416重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值根据公司的管理现状和调查分析制定适合涟钢不同部门根据公司的管理现状和调查分析制定适合涟钢不同部门和子公司的管理模式和子公司的管理模式根据子公司不同行业的特征
19、对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行涟钢财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影响高管决策质量影响高管决策质量的要素的要素寻找适合的高层管理人员高管的在职培育决策方法决策机制高管的思想活跃程度激励与约束机制2002-8-2417重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值管理模式管理模式需要的管理职能需要的管理职能财财 务务管管 理理战战 略略管管 理理 组合战略/参股组合投资回报 财务管理/财务审计 参股管理/投资导向/投资审查 集团战略规划/控制 参股计划/兼并收购项目 协同效应管理 业务
20、单元计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展操操 作作管管 理理 操作控制/预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供监监 控控 发发 展展服服 务务治理目的治理目的和方向和方向公司总部职能公司总部职能治理的原治理的原则和方式则和方式2002-8-2418重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值集分权的程度和划分决定集团公司董事会与子公司高层集分权的程度和划分决定集团公司董事会与子公司高层管理的关系。管理的关系。特征特征举例举例集权集权分权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控
21、制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策营销网络维护市场推广渠道发展2002-8-2419重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值根据集分权的设计调整公司组织架构和部门职责。根据集分权的设计调整公司组织架构和部门职责。集团公司集团公司子公司子公司理由理由品品牌牌与与营营销销公司品牌管理公司品牌管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理产品品牌管理产品品牌形象也应保持在各区域的一致性产品
22、品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究市场研究专专业业化化工工作作，经经验验效效应应明明显显，同同时时能能保保证证总总部部充充足足的的信信息息来源来源产品产品/市场策略市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广市场推广地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程业务流程基基本本上上应应告告知知业业务务流流程程在在各各地地区区的的一一致致，但但允允许许部部分分修修正正以应对地区性特点以应
23、对地区性特点产品组合管理产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价定价关键成功因素，应统一管理关键成功因素，应统一管理举例举例2002-8-2420重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值直线业务层管理活动层次举例：管理活动层次举例：直线业务层直线业务层、控制层控制层和和管理协调层管理协调层H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层2002-8-2421重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值矩阵式结构中的授权与沟通矩阵式结构中的授权与沟通
24、公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥 超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权公司高层分公司一分公司二分公司三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科2002-8-2422重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值具体将进行五个方面的变革（二）具体将进行五个方面的变革（二）组织架构变革组织架构变革决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权
25、控制授权决策/协调链控制链系统目的系统目的组织对象组织对象信息系统信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统指令分工系统控制系统控制系统协调系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率组织组织结构结构设计设计需要需要考虑考虑决策、决策、控制控制与协与协调机调机制制2002-8-2423重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢组织结构的发展战略涟钢组织结构的发展战略根据华菱集团的统一规划，2004年的组织架构将是：钢铁主业由三块构成：华菱涟钢薄板公司；华菱管线涟
26、钢事业部；涟钢集团公司钢铁副业：可独立经营的将逐渐剥离，形成资产管理架构；非钢产业：通过掺股、合并和整合，形成资产控制管理架构。最终的管理形式是统一的一体化管理。组织结构和管理职能的扁平化公司的机构将从67个减少到5060个逐步实施人员的精简和人员的机构调整新上的项目定员统一减少20；大幅度压缩高层和中层管理干部，计划正副处级干部将有67各岗位被压缩中层管理干部今年将从270个减少到230个，明年将进一步减少到200个以下2002-8-2424重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职
27、能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：推
28、动力量：指明流程内在协调与控制机制2002-8-2425重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层市场部销售部财务部控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系2002-8-2426重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值具体将进行五个方面的变革（三）具体将进行五个方面的变革（三）流程变革流程变革供供应应商商 客客 戶戶
29、营运营运 物流物流 采购采购 市场市场 销售销售 全面优化/设计流程，实现从传统“职能”管理到全面面向“流程”管理的企业管理变革2002-8-2427重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织
30、）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程2002-8-2428重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值关键控制点和核心部门对推动力量的要求关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号
31、清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程-有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞2002-8-2429重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权类别授权类别任务决定权考
32、核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予2002-8-2430重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部
33、起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效考评绩效考评部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式授权监督模式晋升、降级、调任、辞退2002-8-2431重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值2.2具体将进行五个方面的变革（四）具体将进行五个方面的变革（四）信息变革信息变革企业资源企业资源计划计划 客户关系客户关系管理管理 电子采购电子采购 客客 戶戶供供应应商商 CRMCRMERPERP利用信息技术，固化流程，强化管理手段，构造企
34、业核心竞争力E-ProE-Pro2002-8-2432重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素本因素经营业务经营业务采购订单历史业务数据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库单质检文件退货文件档案系统档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台帐内部系统内部系统外部系统外部系统帐务系统帐务系统制度规范定额指标资金状况信用政策交通运输状况销售网络状况需求变化竞争对手状况2002-8-2433重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类
35、主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息2002-8-2434重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节渠道一记录过程整理汇总渠道二记录过程渠道三记录过程渠道：渠道：尽量拓宽渠道渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对
36、象建立良好的渠道关系记录：记录：统一完整的记录表严格的记录时间要求根据情况应用记录与信息传载技术或工具严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问、鼓励直接访问工作过程中随时记录信息系统的基本环节信息系统的基本环节编码发送接收译码反馈2002-8-2435重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值传递和存储过程中控制速度和信息的散失传递和存储过程中控制速度和信息的散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件的相关信息随时间慢慢流失信息在传递过程中的散失4123建立档案
37、系统传递：传递：尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录2002-8-2436重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值2.2具体将进行五个方面的变革（五）具体将进行五个方面的变革（五）绩效管理变革绩效管理变革根据对涟钢的初步访谈，可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构调整理顺业务流程
38、明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法2002-8-2437重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原则七个原则”与与“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想
39、尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则2002-8-2438重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争
40、企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争激励超产权理论激励模型2002-8-2439重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值2.3保障项目成功的关键因素保障项目成功的关键因素2.3.1业务流程重组成功的先决条件业务流程重组成功的先决条件咨询人员与涟钢高层管理者在关注点上达成的一致咨询人员与涟钢高层管理者在关注点上达成的一致2002-8-2440重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢企业管理加强的两个关键点涟钢企业管理加强的两个关键点一、加强信息化系统的建设，利用信息化手段完善企业的管理职能二、有效地解决人的激励问题，提高干部职工的积极性企业进步的两个轮子企业进
41、步的两个轮子技术技术管理管理2002-8-2441重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值涟钢高层最关注的问题也是我们最关注的问题涟钢高层最关注的问题也是我们最关注的问题物流环节的有效控制物流要受控，流距要合理，减少存量；是否可以将仓储环节社会化、独立化；岗位的受控与业绩考核的量化薪酬激励应来开档次，侧重于关键岗位，即技术含量高、效益最大的岗位。苦、脏、累的岗位将社会化；在利润考核的情况下，如何避免短期行为；逐步实施人员的精简2002-8-2442重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值物流环节有效控制的关键问题是供应链的管理物流环节有效控制的关键问题是供应链的管理供应链管
42、理涉及到许多方面的活动,从战略层次到战术层次一直到作业层次战略层处理的是对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策。战术层处理的决策一般每季度或每年都要进行更新。这写决策包括采购和生产决策，库存策略和运输策略（包括拜访客户的频率）。作业层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车。2002-8-2443重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值供应链管理问题的解决需要从以下六个方面考虑供应链管理问题的解决需要从以下六个方面考虑1、销售网略的构造2、库存控制3、供应链继承和战略结伴4、产品设计5、信息技术和决策
43、支持系统6、客户价值2002-8-2444重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值销售网略的构造销售网略的构造这是考虑几个工厂生产产品来服务一组在地理上分散的经销商的问题。目前的仓储结构是否合适，管理层希望重新考虑目前仓储的运营结构，是否可以采用外包的形式将其独立化、社会化，以减少物流成本。同样，主导产品结构的改变也可以导致企业供应和市场需求模式的改变。对于涟钢来讲，薄板上马后需求模式的变化可能要求改变工厂的生产水平，选择新的供应商，设计商品在销售网络中的新的流动方式。管理层如何在最小或总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安
44、排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量？2002-8-2445重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值库存控制库存控制这是考虑一个经销商对某一特定的产品持有库存这样一个问题。因为顾客和市场需求随时间而变化，经销商只能用历史数据来预测需求。经销商的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化仓库订购和保管成本，应订多少产品。更基本的问题是，零售商为什么要保留库存？是因为顾客需求的不确定性，供应过程的不确定性，还是其他一些原因？如果是因为顾客需求的不确定性，那么是否可以采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？最后，应该采
45、用多大的库存周转率？不同行业是否有不同的库存周转率？2002-8-2446重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值供应链继承和战略结伴供应链继承和战略结伴由于供应链本身的动态性以及不同机构的伙伴有着相互冲突的目标，对供应链进行集成是相当困难的。但是是可能的，而且它能够对企业的业绩和市场占有率产生巨大的影响作用。集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功继承供应链的关键。如何做到信息共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？2002-8-2447重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值产品和生产设计产品和生产设计有效的产品和生产
46、设计在钢铁行业的供应链中起着几方面的关键作用。最明显的是，某些产品和生产设计相对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。如何重新设计产品和生产来减少物流成本和缩短供应链的提前期？通过产品和生产设计的作用来弥补客户需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？2002-8-2448重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值信息技术和决策支持系统信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。实际上，目前对于供应链管理的许多兴趣是因为有了大量数据而出现机遇，以及通过对这些数据进行复杂分析能够取得成本节约所激起的。供应链管理的
47、基本问题不在于是否可以获得数据，而是在于应该传递什么数据，即哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？互联网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？2002-8-2449重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值客户价值客户价值客户价值是衡量一个企业对于客户的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部商品、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来，这个衡量指标已经取代了质量和客户满意度等指标。显然，如果一个企业希望
48、满足客户需要和提供价值，有效供应链管理制很关键的。在供应链中，信息技术如何用来增强客户价值？新华信将会综合考虑以上的各项因素和对应的问题，在新华信将会综合考虑以上的各项因素和对应的问题，在涟钢企业流程重组和涟钢企业流程重组和IT规划中使供应链管理的问题得到规划中使供应链管理的问题得到相应的解决相应的解决2002-8-2450重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值岗位的受控和绩效考核的量化是整合企业绩效管理（岗位的受控和绩效考核的量化是整合企业绩效管理（IPM)的问题的问题新华信将结合涟钢的实际情况从把各方面考虑一个全面整合的方式战略战略衡量标准衡量标准组织结构组织结构过程和过程和管
49、理管理技术技术文化和沟通文化和沟通文化和沟通文化和沟通文化和沟通文化和沟通技巧和能力技巧和能力奖励和认同奖励和认同2002-8-2451重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值IPM的八个组成部分的八个组成部分战略真正想实现什么？衡量标准是否需要支持衡量的变革？能够提供各类信息数据吗？组织机构引进新的衡量标准需要对组织进行哪些调整？过程和管理如何管理新的衡量和信息框架以及实现其价值？需要什么样的沟通？技术如何保证合适的信息在合适的时间传递给合适的人？技巧和能力利用新的信息需要什么样的技巧和能力？奖励和认可衡量标准的变化需要对个人和团队结合起来，如何做到这一点？文化和沟通衡量标准导致新
50、的行为和文化吗？如何处理所需的沟通和文化问题？2002-8-2452重组业务流程重组业务流程,提升企业价值提升企业价值1.1.管理人员是教练而非指导员管理人员是教练而非指导员2.2.论功行赏，而非职级或年资论功行赏，而非职级或年资3.3.在变化环境中不断学习在变化环境中不断学习4.4.不单看工作能力，学习能力更为重要不单看工作能力，学习能力更为重要5.5.减少无谓的复查及监控减少无谓的复查及监控6.6.简化企业行政架构简化企业行政架构7.7.增加跨部门流程代替功能部门增加跨部门流程代替功能部门8.8.奖赏团队而非个人奖赏团队而非个人项目实施后的变化项目实施后的变化2002-8-2453重组业务