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1、招标师串讲培训招标师串讲培训天津理工大学管理学院 ：院长 教授 博士生导师公共项目与工程造价研究所 ：所长主讲：国家级教学名师尹贻林教授主讲：国家级教学名师尹贻林教授1相关法律法规概述专业实务串讲案例题型总结相关知识点总结记忆项目管理专题讲解2第一部分第一部分项目管理专题讲解项目管理专题讲解3第一章项目管理应用知识体系第二章招标采购项目管理工程工程建设项目管理（第三章）货物货物、贸易项目管理（第四章）服务服务项目管理（第五章）本科目知识框架本科目知识框架本章分值10%，2.2重点本章分值10%，1.3重点本章分值占50%，3.2、3.4、3.5、3.6、3.7、3.8、3.9、3.10、3.1
2、2、3.13重点本章分值占15%，4.7，4.8，4.9重点本章分值占15%，5.1重点4三、项目管理任务及要素三、项目管理任务及要素二、项目决策实施过程二、项目决策实施过程目目录录一、项目管理与招标采购一、项目管理与招标采购四、贸易管理与货物运输四、贸易管理与货物运输五、服务项目管理五、服务项目管理5相关概念相关概念项目项目项目管理项目管理采购采购招标采购招标采购项目是项目是“为创建一个独特产品、服为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的务或任务所做出的一种临时性的努力。努力。”是是“由一系列具有开始和由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活结束日期、相互协调和控制的活动组成
3、的、通过实施活动而达到动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。件和实现项目目标的独特过程。”项目管理者对项目管理者对项目进行管理项目进行管理的行为。的行为。以各种不同的方式，以各种不同的方式，包括购买、租凭、包括购买、租凭、借贷、交换等，取借贷、交换等，取得货物及服务的所得货物及服务的所有权或使用权有权或使用权招标采购是政招标采购是政府和企业采购府和企业采购的基本方式之的基本方式之一一招标采购与项目管理的相互关系招标采购与项目管理的相互关系;1)1)采购管理是项目管理的重要组成部分；采购管理是项目管理的重要组成部分；2)2
4、)招标采购工作具有项目的特征和属性。招标采购工作具有项目的特征和属性。一、项目管理与招标采购一、项目管理与招标采购6项目的属性：项目的属性：1)具有特定目标的具有特定目标的唯一性唯一性；2)具有临时的具有临时的一次性一次性；3)具有渐进的不断完善的具有渐进的不断完善的周期性周期性；4)具有资源需求的多样性；具有资源需求的多样性；5)具有不确定性或风险；具有不确定性或风险；6)具有业主或可能成为业主的发起人。具有业主或可能成为业主的发起人。注：“一发风一周多”分别对应：“唯一性”、“项目发起人”、“风险性”、“一次性”、“周期性”和“多样性”（一）（一）项目项目71)确定项目管理目标的确定项目管
5、理目标的范围范围与重点与重点；2)项目管理目标的项目管理目标的约束约束；(三三重约束重约束/四重约束四重约束)3)项目管理目标的项目管理目标的制定与落制定与落实实；4)项目的项目的绩效管理及考核绩效管理及考核。（二）（二）项目管理项目管理1)基于投资人的市场竞争因素是什么？基于投资人的市场竞争因素是什么？2)投资人决策启动项目的非市场因素是什么？投资人决策启动项目的非市场因素是什么？3)各项参数应如何确定？各项参数应如何确定？三重约束：范围与质量、时间和资源。三重约束：范围与质量、时间和资源。四重约束：范围、质量、时间、资源。四重约束：范围、质量、时间、资源。1)绩效管理计划。绩效管理计划。2
6、)绩效沟通。绩效沟通。3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准进行考核。进行考核。4)薪酬管理。薪酬管理。1.项目管理目标项目管理目标（目标管理应明确和解决的四个问题）（目标管理应明确和解决的四个问题）8九大管理任务包括：九大管理任务包括：1)项目综合管理(又称为“项目整体管理项目整体管理”)；2)项目范围管理；3)项目时间管理时间管理；4)项目成本管理成本管理；5)项目质量管理质量管理；6)项目人力资源管理；7)项目沟通管理；8)项目风险管理；9)项目采购管理采购管理。注意注意：九大任务中没有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。各个任务的具体
7、内容以及三个层面在第三部分详细介绍；项目组织结构在第二部分介绍2.项目管理任务项目管理任务9第一第一层面层面第二第二层面层面第三第三层面层面招标采购与项目管理的关系：招标采购与项目管理的关系：（1）采购管理是项目管理的重要组成部分采购管理是项目管理的重要组成部分（2）招标采购工作具有项目的特征和属性。）招标采购工作具有项目的特征和属性。从项目管理九大任务看项目管理与招标采购的关系从项目管理九大任务看项目管理与招标采购的关系招标采购与项目管理的关系招标采购与项目管理的关系102.采购方式的分类：采购方式的分类：1)招标采购；招标采购；2)询价采购；询价采购；3)竞争性谈判采购；竞争性谈判采购；4
8、)议价采购；议价采购；5)订价采购；订价采购；6)公开市场采购。公开市场采购。（三）项目采购（三）项目采购1.项目采购的基本原则：项目采购的基本原则：1)择优原则；择优原则；2)批量原则批量原则；(批量原则是产品批量原则是产品和服务采购的和服务采购的基本原则基本原则。)3)竞争原则；竞争原则；4)时机原则；时机原则；5)范围原则；范围原则；6)专业原则；专业原则；7)方式原则方式原则11招标采购项目计划编制内容：招标采购项目计划编制内容：（1）招标采购项目背景描述）招标采购项目背景描述（2）招标采购的组织方式与团队组建）招标采购的组织方式与团队组建招标采购项目经理应有以下基本权限：招标采购项目
9、经理应有以下基本权限：项目团队组建权、财务决策权、项项目团队组建权、财务决策权、项目实施控制权。目实施控制权。（3）编制采购计划应考虑的问题）编制采购计划应考虑的问题（4）编制招标采购计划）编制招标采购计划（5）制定招标采购的里程碑计划）制定招标采购的里程碑计划（6）招标采购项目的工作分解）招标采购项目的工作分解（7）招标采购的责任分配矩阵）招标采购的责任分配矩阵（8）招标采购的人力资源计划）招标采购的人力资源计划编制依据：招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人力资源编制依据：招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人力资源安排描述。安排描述。（9）招标采购的费用估计）招标采购
10、的费用估计主要依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作持续时间、历主要依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作持续时间、历史信息。史信息。（10）招标采购工作先后关系的确定）招标采购工作先后关系的确定（11）招标采购项目的进度计划制定）招标采购项目的进度计划制定编制依据：时间要求编制依据：时间要求+项目采购特点项目采购特点+技术经济条件技术经济条件+限制和约束限制和约束（四）招标采购（四）招标采购12招标采购前要了解的项目背景招标采购前要了解的项目背景概况概况+具体特征具体特征+利益相关者分析利益相关者分析+市场范围市场范围招标采购团队的特征招标采购团队的特征具有共同明确目标具
11、有共同明确目标+不同部门不同部门/专业员工组成专业员工组成+角色定位与分角色定位与分工工+信息沟通顺畅信息沟通顺畅+成员能力互补成员能力互补编制采购计划要考虑的问题编制采购计划要考虑的问题13招标采购项目检查范围：招标采购项目检查范围：现状、趋势、里程碑事件进展状况现状、趋势、里程碑事件进展状况招标采购项目计划检查内容：招标采购项目计划检查内容：招标采购工作的详细计划、招标文件、招标采购工招标采购工作的详细计划、招标文件、招标采购工作进度、人员组成、风险和不确定性的判别和控制作进度、人员组成、风险和不确定性的判别和控制例题：招标采购经理必须拥有（例题：招标采购经理必须拥有（），否则项目就难以顺
12、利展开。），否则项目就难以顺利展开。CA.项目团队队员的选拔权项目团队队员的选拔权B.项目实施控制权项目实施控制权C.财务决策权财务决策权D.项目管理班子的组建权项目管理班子的组建权以下选项中，属于招标采购项目管理过程中审查的内容的是（以下选项中，属于招标采购项目管理过程中审查的内容的是（）。）。ABCA招标采购工作现状招标采购工作现状B招标采购项目未来趋势招标采购项目未来趋势C招标采购工作中里程碑事件状况招标采购工作中里程碑事件状况D招标采购项目资源安排情况招标采购项目资源安排情况E招标采购项目的盈利空间招标采购项目的盈利空间14二、项目决策实施过程二、项目决策实施过程（三）工程建设项目投资
13、决策（三）工程建设项目投资决策（四）工程建设项目评价（四）工程建设项目评价（一）项目周期（一）项目周期/项目阶段项目阶段（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式15开始阶段：提出项目概念、进行项目界定、成立项目组织开始阶段：提出项目概念、进行项目界定、成立项目组织计划阶段：项目规划、制定目标、审核计划阶段：项目规划、制定目标、审核/论证论证/决策决策执行和控制阶段：细节设计、生产执行和控制阶段：细节设计、生产结束阶段：成果交付、总结、解体项目组织（成果保证、改进）结束阶段：成果交付、总结、解体项目组织（成果保证、改进）项目生命周期的四阶段划分：项目生
14、命周期的四阶段划分：项目生命周期的六阶段划分：项目生命周期的六阶段划分：（1）项目启动）项目启动（2）提出项目概念（）提出项目概念（3）项目规划、开发）项目规划、开发（4）作出相应决策（）作出相应决策（5）项目执行或管理执行（）项目执行或管理执行（6）结束、终结和收尾阶段）结束、终结和收尾阶段单选题：按照项目生命周期一般采用的四阶段划分方式，可行性研究与论证应属单选题：按照项目生命周期一般采用的四阶段划分方式，可行性研究与论证应属于（于（）阶段工作内容。）阶段工作内容。CA.开始阶段开始阶段B.启动阶段启动阶段C.计划阶段计划阶段D.执行与控制阶段执行与控制阶段（一）项目周期（一）项目周期/项
15、目阶段项目阶段16各阶段首尾衔接、以明确成果交付为标准各阶段首尾衔接、以明确成果交付为标准资源投入强度资源投入强度:低低-高高-低低风险风险/外界影响程度减低外界影响程度减低项目生命期发展规律项目生命期发展规律/特点特点例：一般来说，项目费用开支强度最高的阶段是（例：一般来说，项目费用开支强度最高的阶段是（）CA.开始阶段开始阶段B.计划阶段计划阶段C.执行和控制阶段执行和控制阶段D.结束阶段结束阶段（一）项目周期（一）项目周期/项目阶段项目阶段173-1工程建设项目生命周期工程建设项目生命周期18（一）项目周期（一）项目周期/项目阶段项目阶段1)初步决策阶段。初步决策阶段。决定项目“做不做做
16、不做”的问题。2)设计准备阶段。设计准备阶段。决定项目“怎么做怎么做”的问题。3)设计阶段设计阶段(工程设计与计划阶段工程设计与计划阶段)。完成项目各项预控计划预控计划的编拟，确定项目的预控指标预控指标，为项目的目标管理奠定较为牢固的基础。4)施工阶段。施工阶段。业主下达项目开工令开工令开始直至项目竣工验收交付使用交付使用全过程的控制。5)动用前准备阶段。动用前准备阶段。6)工程保修责任期。工程保修责任期。工程建设项目全过程管理的六个工作阶段：工程建设项目全过程管理的六个工作阶段：注意区分：注意区分：（1）“项目生命周期项目生命周期”的四个阶段六个阶段的四个阶段六个阶段（2）工程建设项目生命周
17、期的三阶段、四阶段划分）工程建设项目生命周期的三阶段、四阶段划分（3）工程建设项目全过程管理的六个工作阶段）工程建设项目全过程管理的六个工作阶段19（一）项目周期（一）项目周期/项目阶段项目阶段工程建设项目各参与方介入项目的周期：工程建设项目各参与方介入项目的周期：业主对项目的介入必须是全过程全过程的。业主在决策阶段决策阶段就委托委托管理咨询方介入项目管理“项目全过程管理项目全过程管理”(PM)；业主在工程设计与编制预控计划阶段工程设计与编制预控计划阶段才委托委托管理咨询方介入项目管理“建造全过程管理建造全过程管理”(CM)；业主在施工图设计完全完成后施工图设计完全完成后才委托委托管理咨询方介
18、入项目管理施施工监理服务工监理服务；如业主只委托只委托如编制可行性研究报告、技术评估、招标代理、编制标底等专业性的管理咨询工作阶段性咨询服务阶段性咨询服务。管理咨询方管理咨询方业主业主施工方施工方其介入项目介入项目的开始期开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件前置条件招标图招标图纸纸的完备情况完备情况相互衔接：1)以施工图纸作为招标图纸，施工方介入的只是项目的施工阶段；2)以扩大初步设计的图纸招标，施工方就已介入了项目的施工图设计阶段；3)以招标用的方案设计图为基础，总承包方所介入的是项目建造的全过程。设计方设计方其起始期往往均往往均是在项目方案设计阶段方案设计阶段甚至可能更早
19、可能更早。20（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式项目管理组项目管理组织方式织方式项目管理模项目管理模式式工程建设项工程建设项目管理实施目管理实施方式方式项目式组织（直线式组织）、职能式组织、项目式组织（直线式组织）、职能式组织、矩阵式组织、组合式组织矩阵式组织、组合式组织传统管理模式（传统管理模式（DBB）、建造管理模式（）、建造管理模式（CM）、管理承包）、管理承包模式（模式（MC)、设计采购建造模式（、设计采购建造模式（EPC）、设计）、设计+管理模式管理模式（D+M）、自设管理机构平行发包模式、委托代理式管理模）、自设管理机构平行发包模式
20、、委托代理式管理模式式业主方自设管理机构实施管理的方式、业主方自设管理机构实施管理的方式、业主委托专业管理咨询单位代理管理、业主委托专业管理咨询单位代理管理、业主方与管理咨询单位的一体化项目管理、业主方与管理咨询单位的一体化项目管理、由专业项目管理单位进行管理承包、由专业项目管理单位进行管理承包、BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式等特殊的工程建设项目管理实施方式21（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式l含义：按照项目划分资源、相对独立性l特征：上级对下级直接/直线式管理l优点：决策快、关系简单、责权明确等l缺点：依赖个人能力、易资源浪
21、费等l适用范围：无专业职能部门；项目简单，管理团队可胜任的项目无专业职能部门；项目简单，管理团队可胜任的项目1.项目管理组织方式项目管理组织方式(1)项目式组织项目式组织(2)职能式组织职能式组织l含义：按照专业划分内部管理部门、项目任务切块负责、项目组界限不明且成员兼职l优点：项目具体活动的专业化水平高l缺点：机构复杂、多头管理、专业协调困难适用范围：有专业职能部门支持体系；同期多个专业类似项目；项目运有专业职能部门支持体系；同期多个专业类似项目；项目运行较规律，协调难度小，周期短；技术行较规律，协调难度小，周期短；技术/管理构成复杂，管理人员难以独管理构成复杂，管理人员难以独立胜任。立胜任
22、。22l强矩阵：项目经理主导项目管理，行使决策权，职能部门提供咨询意见：l弱矩阵：项目部/经理参与协调，职能部门主导，项目经理提出支持请求，职能部门提供指导意见/指令。l适用范围：有专业职能部门支持体系，但项目实施期长，内部协调困难；有专业职能部门支持体系，但项目实施期长，内部协调困难；强矩阵适合项目规模大、协调困难、项目经理及团队能力强矩阵适合项目规模大、协调困难、项目经理及团队能力强的项目。强的项目。1.项目管理组织方式项目管理组织方式(3)矩阵式组织矩阵式组织(4)组合式组织组合式组织适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求，且采用上述单一组织方式均不太合适的项目或项目群项目或
23、项目群的管理。（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式231.项目管理组织方式项目管理组织方式关于职能式组织结构形式的表述，（关于职能式组织结构形式的表述，（）是错误的。）是错误的。AA项目管理成员相对固定且专职项目管理成员相对固定且专职B可能不设项目经理可能不设项目经理C职能部门参与决策职能部门参与决策D专业间协调难度大专业间协调难度大例题：项目式组织结构形式的优点包括（项目式组织结构形式的优点包括（）。）。ABCA、决策快速、决策快速B、责任明晰、责任明晰C、专业协调难度小、专业协调难度小D、人员稳定、人员稳定E、资源共享、资源共享适合于企事业单
24、位内已设立专业职能性的支持体系，且项目规模较大、外部协适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，且项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力较强的项目管理组织方式是（调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力较强的项目管理组织方式是（）CA.职能式组织职能式组织B.弱矩阵式组织弱矩阵式组织C.强矩阵式组织强矩阵式组织D.项目式组织项目式组织（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式242.工程建设项目管理模式工程建设项目管理模式（1）传统管理模式（设计）传统管理模式（设计-招标招标-施工施工/建造建造DBB）特点：业主一次招标选
25、择施工总包；以线形顺序法为技术基础；工作界特点：业主一次招标选择施工总包；以线形顺序法为技术基础；工作界面清晰；面清晰；特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。（2）建造管理模式建造管理模式CM特点：基于快速路径法进行专业分割、依次设计和发包；特点：基于快速路径法进行专业分割、依次设计和发包；CM经理全程参与经理全程参与组织、协调和管理；组织、协调和管理；业主签约业主签约；有助缩短建设周期；平行发；有助缩短建设周期；平行发包，管理协调困难包，管理协调困难（3）管理承包模式管理承包模式MC承担目标责任和管理风险，作为发包和签约主体，业主要求承担
26、目标责任和管理风险，作为发包和签约主体，业主要求MC提出保证提出保证最大工程费用。最大工程费用。（代建制的原形）（代建制的原形）（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式25（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式2.工程建设项目管理模式工程建设项目管理模式（4）设计采购建造模式）设计采购建造模式EPCl承包人工作范围广承包人工作范围广/界面少、常采用总价包干合同；界面少、常采用总价包干合同；l方案图招标，投标人负责优化和深化；方案图招标，投标人负责优化和深化；l多用于大型工业与基础设施项目等；多用于大型工业
27、与基础设施项目等；l派生模式（派生模式（Turn-Key交钥匙交钥匙:增加融资责任；增加融资责任；BOT:融资融资+特许运营、回特许运营、回收投资；收投资；PPP公私合营公私合营:部分融资部分融资+全部运营收益）全部运营收益）例：在例：在EPC模式基础上，业主将项目融资的责任与运营及回收投模式基础上，业主将项目融资的责任与运营及回收投资的特许经营权进一步赋予承包人的模式为（资的特许经营权进一步赋予承包人的模式为（）。）。BA.Turn-Key交钥匙交钥匙B.BOTC.PPP模式模式D.PFI模式模式262.工程建设项目管理模式工程建设项目管理模式平行发包方式与CM类似，业主签约，但无专业CM提
28、供咨询（5）设计）设计+管理模式管理模式D+M管理公司提供咨询性服务，与CM类似，但同时承担设计任务（6）自设管理机构平行发包模式自设管理机构平行发包模式DBB总包模式下聘用管理公司提供咨询（侧重专业分包管理）（7）委托代理式管理模式委托代理式管理模式例题：工程建设项目常用的管理模式有（例题：工程建设项目常用的管理模式有（）ABCDA.传统管理模式传统管理模式B.建造管理模式建造管理模式C.管理承包模式管理承包模式D.设计采购建造模式设计采购建造模式E.自设管理机构横行发包模式自设管理机构横行发包模式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式273.工
29、程建设项目管理实施方式工程建设项目管理实施方式（1）业主方自设管理机构实施管理的方式）业主方自设管理机构实施管理的方式（2）业主方委托专业管理咨询单位代理管理）业主方委托专业管理咨询单位代理管理（3）业主方与管理咨询单位的一体化项目管理）业主方与管理咨询单位的一体化项目管理（管理咨询单位与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。）（管理咨询单位与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。）（4）由专业项目管理单位进行管理承包）由专业项目管理单位进行管理承包这种方式下，全部的设计与施工合同均由承包项目管理目标的这种方式下，全部的设计与施工合同均由承包项目管理目标的管理管理咨询单位咨询单位与对方签署
30、。与对方签署。（5）BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式等特殊的工程建设项目管理实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式28(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策1.工程建设项目投资的分类工程建设项目投资的分类按投资主体利益按投资主体利益私人工程建设项目私人工程建设项目公共工程建设项目公共工程建设项目社会福利工程建设项目社会福利工程建设项目混合性工程建设项目混合性工程建设项目按投资主体利益按投资主体利益按投资活动的内容按投资活动的内容固定资产投资项目固定资产投资项目房地产投资项目房地产投资项目新技术、新产品研制与开发等新
31、技术、新产品研制与开发等风险投资项目风险投资项目按行业分为工业、农业、城市基础设施工程建设项目按行业分为工业、农业、城市基础设施工程建设项目29(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策2.投资管理参与主体投资管理参与主体l政府部门政府部门（行政监督管理，侧重社会公众利益）（行政监督管理，侧重社会公众利益）l投资者投资者/投资主体投资主体（保证投资效益）（保证投资效益）l投资过程中某类任务的承担者或参与主体投资过程中某类任务的承担者或参与主体（监理、设计、施工，承担履约责任及（监理、设计、施工，承担履约责任及各自经营目标）各自经营目标）目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理
32、程序，形成了分级、分段、分类和分项分级、分段、分类和分项管理的格局。投资决策的参与主体投资决策的参与主体投资者、贷款者、政府投资者、贷款者、政府，他们构成了项目战略三角。30(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策3.项目决策分析的内容项目决策分析的内容l确定投资目标；确定投资目标；l议定工程投资的设计与技术方案议定工程投资的设计与技术方案l预测风险预测风险l投资决策投资决策l反馈调整决策方案反馈调整决策方案项目投资决策分析的基本要求项目投资决策分析的基本要求l资料数据的可靠、深入资料数据的可靠、深入l决策方法科学、合理，经过多方验证决策方法科学、合理，经过多方验证l设计与技术方案的
33、比较与优化设计与技术方案的比较与优化例：下列关于工程项目投资决策分析的基本要求，说法正确的是（例：下列关于工程项目投资决策分析的基本要求，说法正确的是（）ABCEA.资料数据的可靠、深入资料数据的可靠、深入B.决策方法科学合理决策方法科学合理C.决策方法要经过多方验证决策方法要经过多方验证D.反馈调整决策方案反馈调整决策方案E.设计与技术方案的比较与优化设计与技术方案的比较与优化31(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策4.可行性研究、决策全过程可行性研究、决策全过程投资设想机会研究初步可行性研究（项目建议书）详细可行性研究评价/评估决策行业或部门规划-项目建议书审批-可行性研究审
34、批-批准建设政府投资项目审批决策程序政府投资项目审批决策程序企业投资项目决策程序企业投资项目决策程序投资机会研究-项目建议书（初步可行性研究）-项目方案设计与可行性研究-决定建设企业投资项目核准程序企业投资项目核准程序编制项目申请报告-申报-受理-委托评估-行业主管部门审核-征求公众意见和专家评议-核准决定-异议处理（核准期限：核准期限：20个工作日）个工作日）企业投资项目备案程序企业投资项目备案程序可行性研究-项目备案申请相关资料申报-政府合规性审查-发放项目备案确认书32(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策5.投资体制改革投资体制改革特征：特征：实行自主决策、自我约束的企业投
35、资制度实行自主决策、自我约束的企业投资制度市场对投资资源配置起基础性作用市场对投资资源配置起基础性作用实行灵活有效的投资宏观调控实行灵活有效的投资宏观调控原则：原则：效益原则。效益原则。投资体制改革的核心目标就是要投资体制改革的核心目标就是要提高投资效益提高投资效益，效益原则效益原则是确是确定我国投资体制改革目标模式的最高原则。（单选）定我国投资体制改革目标模式的最高原则。（单选）市场取向原则市场取向原则适度与国际接轨原则适度与国际接轨原则内容与重点：内容与重点：确立投资体制改革新的目标；确立企业投资主体地位；实行企业投确立投资体制改革新的目标；确立企业投资主体地位；实行企业投资项目资项目“核
36、准制核准制”与与“备案制备案制”；鼓励社会投资；改进投资宏观调控手段。；鼓励社会投资；改进投资宏观调控手段。管理方式：管理方式：审批制、核准制、备案制审批制、核准制、备案制三者并立的投资项目管理制度三者并立的投资项目管理制度33(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策5.投资体制改革投资体制改革34(三）工程建设项目投资决策三）工程建设项目投资决策例题：例题：1.投资体制改革的主要特征是（投资体制改革的主要特征是（）ACDA.实行自主决策、自我约束的企业投资制度实行自主决策、自我约束的企业投资制度B.投资体制改革范围的广泛性投资体制改革范围的广泛性C.市场对投资资源配置起基础性作用市
37、场对投资资源配置起基础性作用D.实行灵活有效的投资宏观调控实行灵活有效的投资宏观调控E.实现实现“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”2.企业投资项目核准的类型有（企业投资项目核准的类型有（）ABCA.对内资企业在我国境内投资工程建设项目的核准对内资企业在我国境内投资工程建设项目的核准B.对外资企业在我国境内投资工程建设项目的核准对外资企业在我国境内投资工程建设项目的核准C.对内资企业在我国境外投资工程建设项目的核准对内资企业在我国境外投资工程建设项目的核准D.对外资企业在我国境内外投资工程建设项目的核准对外资企业在我国境内外投资工程建设项目的核准E.对外资企
38、业在我国境外投资工程建设项目的核准对外资企业在我国境外投资工程建设项目的核准35(四）工程建设项目评价四）工程建设项目评价36评评价内容价内容评评价价报报表表评评价指价指标标指指标标含含义义指指标应标应用用盈盈利利能能力力项项目投目投资资现现金流量表金流量表财务财务内部收益率内部收益率（FIRR）项项目在目在计计算期内算期内净现净现金流量累金流量累计计等于零等于零时时的折的折现现率率 FIRR财务财务基准收益率基准收益率项项目目财务财务评评价可行价可行财务净现值财务净现值（FNPV）按照按照财务财务基准收益率基准收益率计计算得出的算得出的项项目目计计算期内算期内净现净现金流量的金流量的现值现值
39、和和 FNPV0项项目目财务评财务评价可行价可行项项目投目投资资回收期回收期 以以项项目的目的净净收益回收投收益回收投资资所需要所需要的的时间时间 回收期短，回收期短，说说明明项项目的抗目的抗风险风险能能力力强强利利润润与利与利润润分分配表配表总总投投资资收益率收益率 项项目达目达产产年份的息税前利年份的息税前利润润与与项项目目总总投投资资的比率的比率 项项目目财务评财务评价可行价可行时时，总总投投资资收收益率一般益率一般应应高于同行高于同行业业参考参考值值项项目目资资本金本金净净利利润润率率 项项目达目达产产年份的年年份的年净净利利润润与与项项目目资资本金的比率本金的比率偿偿债债能能力力资产
40、负债资产负债表表资产负债资产负债率率 各期末各期末负债总额负债总额与与资产总额资产总额的比的比率率 适度的适度的资产负债资产负债率率说说明企明企业业生生产产经营经营活活动动的安全、的安全、稳稳健健借款借款还还本本付息付息计计划表划表利息利息备备付率付率 借款借款偿还偿还期内各年息税前利期内各年息税前利润润与与该该年年应应付利息的比付利息的比值值应应大于大于1偿债备偿债备付率付率 借款借款偿还偿还期内各年用于期内各年用于还还本付息本付息的的资资金与改年金与改年应还应还本付息的比本付息的比值值应应大于大于1 财财务务生生存存能能力力财务计财务计划划现现金流量表金流量表计计算期各年算期各年净现净现金
41、流量金流量 各年各年现现金流入与金流入与现现金流出的差金流出的差额额 足足够够的的净现净现金流量是金流量是项项目目财务财务可可持持续续的基本条件的基本条件累累计计盈余盈余资资金金各年各年净现净现金流量的累金流量的累计计 累累计计盈余盈余资资金大于等于零是金大于等于零是项项目目财务财务生存的必要条件生存的必要条件37(四）工程建设项目评价四）工程建设项目评价政府预算内投资的公益性项目和公共基础设施建设项目、生态政府预算内投资的公益性项目和公共基础设施建设项目、生态环境项目、资源开发项目等；环境项目、资源开发项目等；政府各项专项建设基金投资的基础设施、基础产业建设项目；政府各项专项建设基金投资的基
42、础设施、基础产业建设项目；利用国际金融组织和外国政府贷款，需要政府主权信用担保的利用国际金融组织和外国政府贷款，需要政府主权信用担保的项目；项目；法律、法规规定的其他政府投资项目；法律、法规规定的其他政府投资项目；需要政府核准的企业投资项目需要政府核准的企业投资项目国民经济评价国民经济评价指指标标名称名称指指标标含含义义指指标应标应用用经济净现值经济净现值（ENPVENPV）按照社会折按照社会折现现率将率将计计算期内各年算期内各年的的经济净经济净效益流量折效益流量折现现到建到建设设期初期初的的现值现值和和ENPVENPV0国民国民经济评经济评价可行价可行 经济经济内部收益率内部收益率（EIRR
43、EIRR）计计算期内算期内经济净经济净效益流量的效益流量的现值现值累累计计等于零等于零时时的折的折现现率率EIRREIRR社会折社会折现现率率项项目具有目具有满满意的意的经济经济效益效益经济经济效益效益费费用比（用比（RBCRBC）计计算期内效益流量算期内效益流量现值现值与与费费用流用流量量现值现值的比的比值值RBCRBC1项项目具有目具有满满意的意的经济经济效益效益指标指标指标指标适用范围适用范围38(四）工程建设项目评价四）工程建设项目评价不确定性分析不确定性分析（1）盈亏平衡分析。盈亏平衡点越低，标明项目对产出品数量变化的适应能力越）盈亏平衡分析。盈亏平衡点越低，标明项目对产出品数量变化
44、的适应能力越强，项目的抗风险能力也就越强。强，项目的抗风险能力也就越强。（2）敏感性分析。）敏感性分析。敏感度系数：敏感度系数越高，说明该因素对项目的影响越大。敏感度系数：敏感度系数越高，说明该因素对项目的影响越大。临界点（又称转换值）：临界点越低，说明影响因素对项目的影响越大。临界点（又称转换值）：临界点越低，说明影响因素对项目的影响越大。环境影响评价环境影响评价环评文件：环评文件：3类（类（报告书、报告表、登记表报告书、报告表、登记表）环境影响评价文件的报批：环境影响评价文件的报批：实行审批制的项目，送可行性研究报告之前完成报批实行审批制的项目，送可行性研究报告之前完成报批实行核准制的项目
45、，提交项目申请报告之前完成报批实行核准制的项目，提交项目申请报告之前完成报批实行备案制的项目，项目开工前完成报批实行备案制的项目，项目开工前完成报批39(四）工程建设项目评价四）工程建设项目评价例题：例题：1.计算期内效益流量现值与费用流量现值的比值，指的是（计算期内效益流量现值与费用流量现值的比值，指的是（）DA.经济净现值经济净现值B.影子汇率影子汇率C.经济内部收益率经济内部收益率D.经济效益费用比经济效益费用比2.经济净现值指的是（经济净现值指的是（）AA.按照社会折现率将计算期内各年的经济净效益流量折现到建设期初的现值和按照社会折现率将计算期内各年的经济净效益流量折现到建设期初的现值
46、和B.计算期内经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率计算期内经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率C.计算期内效益流量现值与费用流量现值的比值计算期内效益流量现值与费用流量现值的比值D.各年现金流入与现金流出的差额各年现金流入与现金流出的差额3.社会影响分析的目的是（社会影响分析的目的是（）AA.消除或尽量减少项目对当地社会的负面影响消除或尽量减少项目对当地社会的负面影响B.尽可能地改进和优化项目实施方案尽可能地改进和优化项目实施方案C.尽量规避项目的社会风险尽量规避项目的社会风险D.尽可能地减少不必要的耗费尽可能地减少不必要的耗费40三、项目管理任务及要素三、项目管理任务及要素（一）招标
47、采购项目管理任务（一）招标采购项目管理任务（二）工程建设项目管理任务（二）工程建设项目管理任务（三）货物项目管理任务（三）货物项目管理任务（四）服务项目管理任务（四）服务项目管理任务41（一）招标采购项目管理任务（一）招标采购项目管理任务管理任务管理任务方法与工具方法与工具服务要素服务要素考核指标考核指标质量管理质量管理1.责任分配矩阵责任分配矩阵2.抽样调查统计法抽样调查统计法3.排列图排列图4.流程图流程图管理方案针对性、完整性、系统性、时效性质量保证符合性（法规、制度、流程）、合理性质量控制有效性质量验收及时性、符合性、规范性技术文件完整性、系统性、严谨性、及时性进度管理进度管理1.工作
48、结构分解；工作结构分解；2.里程牌计划；里程牌计划；3.甘特图或网络图；甘特图或网络图；4.项目管理软件项目管理软件工作分解合理性、逻辑性工作排序合理性、逻辑性进度安排合理性、逻辑性42（一）招标采购项目管理任务（一）招标采购项目管理任务管理任务管理任务方法与工具方法与工具服务要素服务要素考核指标考核指标费用管理费用管理 1.类类比估比估计计法；法；2.自上而下估自上而下估计计法；法；3.自下而上的估自下而上的估计计法；法；4.费费用用计计划曲划曲线线费用预算准确性、合理性费用控制准确性、及时性人力资源管理人力资源管理招标采购人力资源计划组织机构合理性团队建设合理性、及时性、有效性绩效评价合理
49、性、可操作性例：招标采购项目费用控制可采用的方法不包括（例：招标采购项目费用控制可采用的方法不包括（）AA.甘特图甘特图B.类比估计法类比估计法C.费用计划曲线费用计划曲线D.自下而上的估计法自下而上的估计法例：可以清晰地表达招标采购过程所涉及各项工作的是招标采购项目的（例：可以清晰地表达招标采购过程所涉及各项工作的是招标采购项目的（）BA.责任分配矩阵责任分配矩阵B.工作分解结构工作分解结构C.横道图横道图D.里程碑图里程碑图43管理管理任务任务管理目标管理目标内容内容方法与措施方法与措施信息管信息管理理旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。1.信息收集2.信息发
50、布3.采购信息记录方法主要有：了解和掌握采购信息来源并进行分类；运用采购信息管理的手段；建立采购信息管理系统措施：措施：标准化措施标准化措施制度化制度化措施措施风险管风险管理理1.损失前的管理目标是避免或减少损失的发生。2.损失后的管理目标是尽快恢复到损失前的状态。（1）风险识别风险识别：内部风险主要指人为风险和管理风险；外部风险主要指经济风险和政策风险。（2）风险估计：）风险估计：a.风险事件发生的可能性大小b.可能的结果范围和危害程度c.预期发生的时间d.发生概率（3）风险评估）风险评估（4）风险应对）风险应对风险应对方法：风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等。其中风险规避措