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1、秦龙电力股份有限公司投资与战略发展总体报告秦龙电力股份有限公司投资与战略发展总体报告Allpku00306本文件专为客户使用 分发、引用和复制-即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可机密Allpku-qlep00306page2导读：引言导读：引言 引言引言 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位秦龙公司的战略
2、定位212 秦龙公司的战略支撑体系秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施秦龙公司战略的实施244引言引言2Allpku-qlep00306page3项目总体计划安排项目总体计划安排第第1-781-78天天2/4-18/6秦龙投资与战略总体报告行业研究报告第第7979天天19/6第三阶段汇报资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷报告阶段性报告秦龙公司组织结构与业务流程设计报告秦龙公司母子公司管理设计报告第四阶段汇报秦龙公司人力资源管理设计报告秦龙公司企业文化设计报告秦龙公司财务管理体系设计报告秦龙公司企业诊断报告第五阶段汇报第第80-10980-109天天20/6-18/7第第110110
3、天天19/7第第111-139111-139天天20/7-18/8第第140140天天19/8战略阶段（80天）组织结构与人力资源阶段（60天）Allpku-qlep00306page4下一阶段的工作安排下一阶段的工作安排6月20日7月19日秦龙公司组织结构与业务流程设计报告秦龙公司母子公司管理设计报告秦龙公司人力资源管理设计报告秦龙公司企业文化设计报告秦龙公司财务管理体系设计报告秦龙公司企业诊断报告7月20日8月19日Allpku-qlep00306page5导读：问题的提出与秦龙面临的根本战略问题导读：问题的提出与秦龙面临的根本战略问题 引言引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题问题的
4、提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施秦龙公司战略的实施244 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5Allpku-qlep00306page6以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自
5、己的生存与发展己的生存与发展秦秦 龙龙 上上 市市 投资集团：投资集团：划拨优质资产，组建秦龙支持秦龙进行资产重组让秦龙租赁代管略阳电厂数度给秦龙公司留存利润 秦龙公司：秦龙公司：经营电力企业进行资产重组调整组织结构寻求募集资本投向“秦龙公司上市，是集团公司发展过程中非常重要的战略步骤，是集团公司今年工作的重要任务，集团公司上下必须齐心协力、全力以赴支持与作好秦龙的上市工作。”（引自2001年集团公司总经理齐焕印工作报告）公司的成立、公司工作的主要目标都为了秦龙的上市，上市成了秦龙的战略重心上市是目的还是手段上市是目的还是手段？Allpku-qlep00306page7“发展才是硬道理发展才是
6、硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择挣扎中做出的明智选择发展才是硬道理发展才是硬道理假如秦龙顺利上市，是否能解决秦龙的顺利发展？即使上市，如果秦龙不能够找到立足市场竞争，建立自己的核心竞争力，建立能使自己持续发展的正确战略路径，同样会衰落、会失败。抛开人为因素，立足市场竞争开拓发展才是秦龙长久的道路。秦龙未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龙不以发展为核心，只追求短期利益（圈钱等）的结果。即使上市，秦龙完成了作为集团筹资入口的作用，如果秦龙本身不能发展、不能有立足市场竞争的本领，秦龙最终还是会衰落；秦龙在集团中的地位仍然是问题。如果未能
7、上市，秦龙没有自己的发展，不能在市场竞争中证明自己的价值，秦龙同样在集团中没有地位。不管能不能上市，秦龙在市场竞争中打拼出来的地位决定了秦龙的一切如果秦龙顺利上市如果秦龙顺利上市秦龙未能上市秦龙未能上市秦龙在集团公司中的地位秦龙在集团公司中的地位秦龙在市场竞争中的地位秦龙在市场竞争中的地位短期行为和长期发展规律的矛盾。不注重长期发展的规律，没有长期眼光的短期行为，最终会走弯路。例子：海尔注重质量，联想不炒地产等一心考虑发展的秦龙，不管是谋求上市还是寻求在集团、省内甚至全国的话语权，都是顺理成章、容易实现的。一句话，发展才是硬道理。Allpku-qlep00306page8以产权结构为核心的公司
8、治理结构是企业发展的基础，而以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展发展投资集团一股独大（绝对控股）使国有企业的所有弊病都能在秦龙找到：大股东并不主要关心，秦龙在市场竞争中如何长期发展（行为短期化），秦龙如何建立自己的核心竞争力；这必然导致秦龙不可能在市场经济的激烈竞争中取胜。Allpku-qlep00306page9国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容不相容全国人民全国人大中央政府省级政府地方政府国有资产管理部
9、门企业董事会企业长长的委托代理链条谁都是所有者，谁都不是所有者所有者缺位企业经理人无有效监督内部人控制经理人以个人利益最大化为行动准则经理人个人利益与企业利益不相容经理人个人利益与企业利益不相容这种现象在秦龙以及和秦龙密切相关的集团公司和秦龙子公司中都有不同程度的存在.fdcew./Allpku-qlep00306page10秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病了国企的弊病投资集团的双重职能投资集团的双重职能放大的国企弊病放大的国企弊病 投资集团作为公司必须要有获得收益和利润以便生存发展的职能 但作为省政府培植的大型投
10、资集团必须要担负一定的政府职能 这两种职能在某种情况下是冲突的作为担负两种职能的集团公司，目前主要的经营班子成员大部分来自政府前官员 作为前官员的主要经营班子成员，其思维模式容易打上政府的行为模式，而集团公司的事实存在的两种职能又强化了这一模式 集团公司担负两种常有矛盾的职能，更加重了集团公司不按照市场经济规律来办事 不按照市场经济规律办事的企业不可能有立足市场的竞争力 这为本来就很严重的国有企业经理人以个人利益为出发点考虑企业问题的弊病找到了很好的借口Allpku-qlep00306page11秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的
11、价值也放大了国企的弊病值也放大了国企的弊病收入模式收入模式弊病弊病收入水平较低（和社会各种所有制企业经营者比较）收入和贡献没有必然的联系收入和风险没有对称收入和责任（包括失误）没有必然的联系相对较低的收入使国企中经营者为自己谋利益在社会上被“理解”这使得在国企中，经营者工作努力程度不高可能为了个人的一些利益，牺牲企业的巨额资产和利润责任心不强，更少有承担责任的勇气和魄力Allpku-qlep00306page12如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题
12、，也是秦龙面临的根本战略问题根本战略问题秦龙原有发电业务的定位秦龙新的增长点的选择与进入方式秦龙未来的业务战略与实现途径以产权为中心的公司治理结构按照事物本来规律求发展秦龙未来的发展战略与方向以产权为核心的战略支撑体系的改革与设计适应企业战略的组织结构经营层激励体系与人力资源体系Allpku-qlep00306page13导读：秦龙发电业务的定位与发展方向导读：秦龙发电业务的定位与发展方向 引言引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资
13、行业的行业分析秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施秦龙公司战略的实施244 秦龙发电业务的定位与发展方向秦龙发电业务的定位与发展方向13.fdcew./Allpku-qlep00306page14发电业务作为秦龙的核心业务是秦龙目前收益的唯一来源发电业务作为秦龙的核心业务是秦龙目前收益的唯一来源秦龙业务收益秦龙业务收益投资收入投资收入房地产房地产电力业务电力业务年均收入约1.5亿元长期投资收入长期投资收入0.7亿元短期投资收入短期投资收入
14、0.02亿元左右主营业务收入主营业务收入发电业务发电业务发电业务发电业务？业务还没有开展起来资料来源：秦龙内部资料分析Allpku-qlep00306page15电力行业是属于资本密集型和自然垄断性行业，行业的进电力行业是属于资本密集型和自然垄断性行业，行业的进入与退出壁垒都很高入与退出壁垒都很高行业特点行业特点行业特点行业特点行业进入与退出壁垒行业进入与退出壁垒行业进入与退出壁垒行业进入与退出壁垒资本密集型资本密集型：火电厂项目投资至少30亿元以上（除热电厂外），使投资者面临沉重的财务还贷负担。技术密集性：技术密集性：电力行业是自动化程度很高的行业，集电力自动化、仪表自动化、通信技术、热力控
15、制自动化于一身的行业。自然垄断性：自然垄断性：电力体制改革后，电力输送、配送仍然是自然垄断性，完全被政府管制。建设周期长建设周期长：发电厂或电网建设周期至少12年使用周期长：使用周期长：发电设备及其他资产使用周期都在25年以上收入稳定但利润率低：收入稳定但利润率低：发电厂或电网的电价和发电量相对固定，年营业收入一般很稳定，但相对高科技行业利润率较低。行业进入壁垒行业进入壁垒：电网是政府垄断性经营,发电尽管完全放开，但进入壁垒还很高。（1）资金壁垒：需要资本金很高（2）技术壁垒：需要电力技术的运用能力和创新能力（3）业内管理壁垒：需要当地政府、社区、供应商、员工等利益相关者的公关能力、组织协调能
16、力以及企业内外资源整合能力行业退出壁垒：行业退出壁垒：电力行业退出壁垒很高。（1）资产可转移性：电力行业固定资产投资很大，资产的专用性很强，相对应的转移性很差。（2）技能通用性：员工技能的专用性较强，向相关专业转移性很弱，如锅炉、仪表、电力监控等方面技能工人（3）企业破产的社会效应：一方面，电力行业在国计民生中处于重要地位，影响面很广，另一方面，电力企业就业人数很多（至少1000多员工），一旦企业破产，对社会稳定影响很大Allpku-qlep00306page16发电行业政府定价、涉及公众利益的行业特点，决定了投发电行业政府定价、涉及公众利益的行业特点，决定了投入发电行业的资本不可能获得高收益
17、率入发电行业的资本不可能获得高收益率电价定电价定价方法价方法主要内容备注国际上通行电价定价方法英国采取价格封顶及服务区域限定方式。政府对输电采取RPIX价格上限监管机制世界各国都将电力工业作为“公益事业”，连市场化程度最高的国家英国，输配电仍然是自然垄断式政府管制，因而电价不会完全放开，仍被政府所管制美国采取资本回报率限定方式。即管制机构认为电力公司确保给最终消费者提供足够服务水平而需要的成本加一定的回报率中国是采取美国式定价法行业管行业管制制 发电行业由于涉及到千家万户居民和企业，电价一直是由政府控制。电力体制的改革将为电价的降低提供了市场化平台，但最高电价的管制在一定的时期内会依然存在。输
18、配电仍然属于自然垄断性行业。资料来源：国外电力工业体制与改革Allpku-qlep00306page17电力行业具有较稳定的营业收入，经营风险相对较低，属电力行业具有较稳定的营业收入，经营风险相对较低，属于稳妥型投资类行业于稳妥型投资类行业销售利润率总资产报酬率净资产回报率资本收益率资本保值增值率电力5.143.333.94.61107.5%医药15%6.6120%软件12%40%以上经营经营经营指标指标指标经营经营经营收入收入收入稳定稳定稳定电价电价电量电量=经营经营经营经营收入收入收入收入相对稳定相对稳定资料来源：国务院研究中心，资料来源：国务院研究中心，20002000年行业研究报告等相
19、关资料年行业研究报告等相关资料Allpku-qlep00306page18作为收益稳定、低盈利率的发电行业，是追求安全大额资作为收益稳定、低盈利率的发电行业，是追求安全大额资金的理想投入方向金的理想投入方向银行银行证券证券产业投资产业投资其他投资其他投资高科技产业高科技产业传统产业传统产业其他类型产业其他类型产业高风险高收益低风险收益不定资金投资资金投资资金投资资金投资低风险几乎零收益高风险低收益风险/收益不确定由于电力产业是政府垄断型行业，电价受政府管制的，尽管发电环节走向市场化，只要满足环保条件，政府会保证发电企业的收益率的，因而，发电行业投资风险相对很低。当企业剩余资金较多（几亿人民币以
20、上），可以将发电行业作为投资方向Allpku-qlep00306page19发电市场已经进入发电市场已经进入“抢城掠地抢城掠地”的激烈竞争格局，并形成的激烈竞争格局，并形成了从东向西的发展梯度了从东向西的发展梯度 发电行业的外发电行业的外发电行业的外发电行业的外部市场竞争环部市场竞争环部市场竞争环部市场竞争环境非常激烈，境非常激烈，境非常激烈，境非常激烈，秦龙有多少发秦龙有多少发秦龙有多少发秦龙有多少发展机会？展机会？展机会？展机会？国华电力、国投电力、长江电力形成发国华电力、国投电力、长江电力形成发电市场竞争的第二梯队电市场竞争的第二梯队国电、大唐、华电、华能、国电投五大发电国电、大唐、华电
21、、华能、国电投五大发电集团形成中国发电市场竞争的第一梯队集团形成中国发电市场竞争的第一梯队地方电力上市公司、外商电力投资集团地方电力上市公司、外商电力投资集团等形成电力市场的第三梯队等形成电力市场的第三梯队地方电力投资企业、民营投资者等形成地方电力投资企业、民营投资者等形成电力市场的第四梯队电力市场的第四梯队发电市场竞争集团的竞争梯度分布图发电市场竞争集团的竞争梯度分布图发电市场竞争集团的竞争梯度分布图发电市场竞争集团的竞争梯度分布图东部地区东部地区东部地区东部地区东南地区东南地区东南地区东南地区北部地区北部地区北部地区北部地区电力投资电力投资扩张方向扩张方向西南、西部地区西南、西部地区西南、
22、西部地区西南、西部地区发电市场投资区域发展趋势图发电市场投资区域发展趋势图发电市场投资区域发展趋势图发电市场投资区域发展趋势图.fdcew./Allpku-qlep00306page20发电行业的产业专业化是社会资源配置最大化、企业运行效发电行业的产业专业化是社会资源配置最大化、企业运行效率最大化的基础，是发电行业发展的必然趋势率最大化的基础，是发电行业发展的必然趋势发电发电发电发电输电输电输电输电配电配电配电配电特定配电区域批发批发零售零售代理代理发电输电配电销售批发批发零售零售代理代理发电输电配电销售电力产业专业化实际上包括两个方面：产业分工专业化、各价值环节的专业化两个方面。不论产业分工
23、专业化还是各价值环节的专业化，都是以社会价值最大化为前提的只有实行专业化分工，才能达到资源配置最大化、企业运营效率的最大化按产业价值链进行专业分工，在此基础上进行部分环节市场化垂直一体化价值链垂直一体化价值链横向一体化价值链横向一体化价值链Allpku-qlep00306page21市场化提高了企业的运行效率，也带来了发电企业的购并市场化提高了企业的运行效率，也带来了发电企业的购并重组和竞争的加剧重组和竞争的加剧批发批发零售零售代理代理发电输电配电销售政府管制的自政府管制的自然垄断市场然垄断市场市场化市场化交易交易市场化市场化交易交易企业外部市场化：（1）发电厂建设招投标（2）原材料采购招投标
24、（3）产品销售靠竞价上网（4）人才招聘市场化企业内部市场化（1）政企分开（2）两权分离（3）内部建立经济核算制度（4）建立内部竞争机制、激励机制市场化交易：（1）根据市场供需关系决定电价（2）消费者具有自由选择电力供应商的权利（3）供应商按照市场化运行规律进行企业形象宣传、产品推广（4）消费者对服务质量不满意供应商进行投诉Allpku-qlep00306page22通过对秦龙现有资产和能力进行分析，仅靠自身发展在发通过对秦龙现有资产和能力进行分析，仅靠自身发展在发电行业很难做大做强电行业很难做大做强秦龙秦龙 投资集团投资集团权益资产：权益资产：208208万万KWKW所占市场份额：所占市场份额
25、：22%22%秦龙自秦龙自我发展我发展秦龙整合秦龙整合集团内部集团内部资源资源 潜在竞争者加入更降低秦龙在市场上的竞争地位由于发电企业成功的关键因素在于：规模经济和内部成本控制。发电行业要具备竞争力，必须要有规模效应，而仅仅靠秦龙自身是没有大规模投资的能力。发电行业具有一定规模的单个电厂就需要100亿的投资数量级，秦龙无此投资能力。没有规模投资和再投资能力就难以在发电行业参与竞争，其前途黯然。秦龙投资能力秦龙投资能力？秦龙有没有充秦龙有没有充足的发展资金足的发展资金资料来源：秦龙内部资料分析、北大纵横分析Allpku-qlep00306page23尽管秦龙为尽管秦龙为“上市上市”而优选了优良资
26、产，但除渭河电厂有而优选了优良资产，但除渭河电厂有特殊情况外，其它资产的净资产收益率较低特殊情况外，其它资产的净资产收益率较低渭河秦华秦龙2000年2001年2002年2000年2001年2002年2000年2001年2002年总资产447707417585381407572725906959786205540146129152057净资产22722723596923829911665103079621834809069789021利润总额45015477585155110-1358-13621041390256350资产负债率49.25%43.49%37.52%79.63%82.55%83.
27、91%59.39%40.26%40.25%流动比率138.3189.7175.7341.5029.7137.65155.04150.59124.56速动比率122.4481.6571.4331.6425.4934.83151.71146.37122.46总资产收益率8.7410.4911.440.02-2.33-2.295.785.373.89净资产收益率20.1721.2721.210.09-12.36-13.6712.2611.047.07资本收益率23.1325.2025.380.09-11.65-11.6814.6113.378.41秦龙的资产中除渭河（19股权）由于特殊的原因（电价远
28、远高于其它发电企业）使净资产收益率很高外，秦龙其它资产的净资产收益率均很低。资料来源：秦龙内部资料分析Allpku-qlep00306page24秦龙虽然靠自己的力量难以在发电业务上做大做强，但其秦龙虽然靠自己的力量难以在发电业务上做大做强，但其庞大的发电资产可以为其进入高回报行业提供战略融资支庞大的发电资产可以为其进入高回报行业提供战略融资支持持资产融资渠道资产融资渠道企业债券企业债券项目融资项目融资银行贷款银行贷款银行授信银行授信商业信用商业信用 银行贷款银行贷款：利用电力资产抵押进行银行贷款 银行授信银行授信：由于秦龙信誉好、资产优良、现金流稳定，银行给予秦龙的信誉贷款额度 商业信用商业
29、信用：利用秦龙与供应商的谈判能力延迟结算时间而获得资金占有时间 发行企业债券发行企业债券：向社会或社会团体发行企业债券而进行募集资金项目融资：秦龙在进行技术改造或在对现有机组进行扩容而向社会招商，以项目融资方式而进行资产变现资产融资价值分析资产融资价值分析资产融资价值分析资产融资价值分析Allpku-qlep00306page25在投资类型上，发电行业属于稳妥型行业；这为秦龙进入在投资类型上，发电行业属于稳妥型行业；这为秦龙进入新的积极型行业发展提供了战略上的协同与配合新的积极型行业发展提供了战略上的协同与配合稳妥型积极性稳妥型积极性发电行业特点（1）风险小，管理较易（2）收益率偏低，但稳定（
30、3）为企业发展提供稳定的现金流秦龙资源和能力积累（1）前期投入大（2）对人员要求不高（3）运营模式比较简单积极性行业特点：（1）风险大，经营难度大（2）收益率高（3）行业成长速度快（4）未来市场竞争激烈资源和能力要求（1）前期资金投入大（2）对人员素质要求高（3）要求企业具有先进的运行体制、运行机制和管理模式提供现金流提供现金流和融资资源和融资资源提供后方提供后方保证与支持保证与支持Allpku-qlep00306page26秦龙的发电业务定位必须要考虑集团公司发电业务的战略秦龙的发电业务定位必须要考虑集团公司发电业务的战略定位和战略趋势定位和战略趋势秦龙发电业务与集团发电业务关系秦龙发电业务
31、与集团发电业务关系秦龙发电业务与集团的战略趋势秦龙发电业务与集团的战略趋势集团公司电力业务战略（可能的战略趋势）秦龙公司战略与发电业务的定位集团其他子公司发电业务定位秦龙的任何大的投资和大的战略还必须获得集团公司的批准与认可秦龙公司发电业务的定位如果和集团公司的战略（或最有可能的战略）冲突，将是失败或不可行的战略定位秦龙的发电业务是集团公司为了上市而拨付的部分发电业务资产秦龙的发电业务资产与管理并不是独立的自成体系的资产和业务集团公司还掌握着秦龙发电业务中主要资产的实际管理权秦龙的发电业务是集团整个发电业务密不可分的组成部分秦龙目前还不具备让集团公司认可的发电业务管理与运营能力Allpku-q
32、lep00306page27集团公司发电业务战略趋势是全面整合集团所有发电业务，集团公司发电业务战略趋势是全面整合集团所有发电业务，建立自己的核心竞争力，做大做强建立自己的核心竞争力，做大做强1.集团公司具备做大做强的能力2.作为陕西第二大发电公司，不做强做大就会在电力改革的大背景下衰落3.在厂网分开的国家电力改革大背景下，在电力业务不断走向市场化的过程中，集团电力业务需要通过整合来加强竞争力的压力越来越大4.建立自己的以企业产权改革为核心的治理结构是集团公司做大做强的保证集团公司发电业务在陕西的地位集团公司发电业务在陕西的地位集团公司发电业务战略趋势集团公司发电业务战略趋势Allpku-ql
33、ep00306page28附表附表(一一)企业名称权益装机容量（万KW）台数备注大唐集团韩城发电厂384略阳发电厂7.52灞桥热电厂4.93户县热电厂153渭河发电厂(一期)102宝鸡发电厂（一期）102渭河发电厂(二期)120*0.3=364总发电装机容量120万KW（30%股权）韩城二厂120*0.6=722在建中,占60%股权秦华发电厂25*0.4=102总发电装机容量25万KW占40%股权秦岭发电厂82*0.2=16.44总发电装机容量82万KW占20%股权宝鸡第二发电公司120*0.4=484总发电装机容量120万KW占40%股权合计267.829.1%华电蒲城发电厂66*0.6=3
34、9.62总发电装机容量66万KW占60%股权省电投集团新力发电公司11*0.14=1.542总发电装机容量11万KW占14%股权蒲城发电厂66*0.4=26.42总发电装机容量66万KW占40%股权韩城二厂120*0.4=482总发电装机容量120万KW占40%股权秦岭发电厂82*0.6=49.24总发电装机容量120万KW占60%股权宝鸡第二发电公司120*0.35=424总发电装机容量120万KW占35%股权合计167.1418.2%资料来源：秦龙内部资料分析Allpku-qlep00306page29附表附表(二二)企业名称装机容量（万KW）台数备注省电网公司安康水电厂804石泉水电厂1
35、3.53石泉发电厂92宝鸡第二发电公司120*0.2=244总发电装机容量120万KW占20%股权秦岭发电厂82*0.2=16.44总发电装机容量82万KW占20%股权合计142.915.6%秦龙公司渭河发电厂120*0.19=22.84总发电装机容量120万KW占19%股权秦华发电厂25*0.6=152总发电装机容量25万KW占60%股权二郎坝3.054合计40.854.4%北京国华神华伊士奇202合计202.2%港中旅渭河发电厂(二期)120*0.51=61.24总发电装机容量120万KW占51%股权合计61.26.7%其他发电企业218.8723.8%总合计918.76资料来源：秦龙内部
36、资料分析Allpku-qlep00306page30在集团做大做强的战略趋势下，秦龙发电业务有两种可能在集团做大做强的战略趋势下，秦龙发电业务有两种可能定位，但作维持业务定位可能性最大定位，但作维持业务定位可能性最大作为秦龙主业定位作为秦龙主业定位以秦龙为主导，整合集团公司全部发电业务资产，做大做强秦龙有能力整合集团公司全部发电业务前提前提条件条件集团新成立一家控股公司整合集团全部发电业务，做大做强。在成立整合发电业务新公司之前有时间让秦龙进行新领域投资战略的实施或者维持集团公司现有状况可能性可能性作为秦龙维持业务定位作为秦龙维持业务定位如果秦龙以电力主业上市，集团发电业务由秦龙整合有一定的可
37、能性如果不上市或者虽上市但集团有其他战略考虑，加上秦龙现有能力和处境，秦龙以发电业务作为主业的可能性小根据秦龙的现状，秦龙把发电业务作为维持业务定位的可能性很大根据秦龙自己的愿望，在上述前提条件下，秦龙应该把发电业务作为维持业务地位发电业务要作为秦龙主业必须要取得集团公司的同意与授权，秦龙不可能等；而做为维持定位秦龙可以赢得主动，赢得自我发展的时间和地位。Allpku-qlep00306page31以上市为目的组建的秦龙公司，继续通过自我力量发展发以上市为目的组建的秦龙公司，继续通过自我力量发展发电业务，会缺乏立足的价值点电业务，会缺乏立足的价值点方式一：整合集团所有发电业务，以五大发电集团为
38、竞争对手，全面开展与五大发电集团竞争。方式二：整合秦龙现有发电业务，使自己名下的资产完全由自己经营，摆脱目前秦龙自己的资产由他人经营的局面。秦龙自身缺乏领先的发电企业管理能力，缺乏整合的能力就是秦龙有能力，集团公司战略部署不一定会考虑让秦龙牵头整合秦龙发电业务资产量太小，自身又不具备规模投资的能力，难以做强做大方式三：维持现有发电业务局面，加强管理创新，建立自己的有竞争力的发电企业管理模式，以图发展自己唯一能够直接管理的资产只有二郎坝水电，且二郎坝的资产也处分离状态，建立有竞争力的管理模式较难。二郎坝资产在整个秦龙发电资产中的比重较小。秦龙主要利润来源的资产都不是秦龙自己管理。秦龙的价值无法体
39、现，秦龙立足市场、立足集团公司的价值点缺失。继续发电业务的方式继续发电业务的方式面临的问题面临的问题秦秦龙龙缺缺乏乏立立足足的的价价值值点点Allpku-qlep00306page32根据以上分析综合判断：在现有情况下，秦龙的发电业务根据以上分析综合判断：在现有情况下，秦龙的发电业务在秦龙的发展战略中应该定位为维持业务在秦龙的发展战略中应该定位为维持业务维持定位维持定位发电业务属投资大、风险较小、收益相对稳定发电业务由于涉及公众利益，不可能有很高的受益发电业务属稳妥型业务，可以为秦龙开展积极性新业务提供协同和支持厂网分离，开始了发电行业的市场化进程，全国形成了五大发电集团，他们在规模上、管理经
40、验和政府关系上具有较大的优势集团公司发电业务的趋势的整合集团现所有发电业务，做大做强。集团整合发电业务，可以新成立发电公司整合，也可以让秦龙整合（可能性较小）如果以新成立发电公司整合，在整合之前秦龙可以现有发电业务为依托，进入新的行业发展秦龙现在并无立足市场和集团公司的业务与业绩。秦龙急需证明自己秦龙靠自己不可能做大做强发电业务发电行业发展的特点发电行业发展的特点秦龙的外部竞争环境秦龙的外部竞争环境集团公司发电业务的战略趋势集团公司发电业务的战略趋势秦龙的处境与发电资产在进入新业务中的作用秦龙的处境与发电资产在进入新业务中的作用陕西作为全国发电基地，具有发电原料优势，是五大发电集团的兵家必争之
41、地陕西以大唐和省投资集团规模最大秦龙发电业务的低收益率的庞大资产可以为秦龙进入新的行业提供融资保证和协同支持Allpku-qlep00306page33对现有发电业务，秦龙的战略重点应在于改革管理、降低对现有发电业务，秦龙的战略重点应在于改革管理、降低成本、提高资产收益率成本、提高资产收益率战略战略运行机制运行机制/管理模式管理模式资源资源/能力能力战略是企业的发战略是企业的发展方向和目标展方向和目标企业运行机制和企业运行机制和管理模式是实现管理模式是实现企业发展战略的企业发展战略的基本保障基本保障资源和能力是提资源和能力是提高企业运营效率高企业运营效率的前提条件的前提条件秦龙欲立足于电力业务
42、发展，实现电力业务的战略发展目标，首先必须按发电市场运行规则，建立系统、规范的企业运行机制和管理模式，形成自己核心的市场竞争力；同时，企业在建立运行机制和管理模式的基础上，优化资源和能力配置，从而降低企业综合管理成本，提高企业的运行效率Allpku-qlep00306page34发电业务在维持定位下作为第一层面业务，为秦龙提供基发电业务在维持定位下作为第一层面业务，为秦龙提供基础业务和现金流而不在扩张；第二和第三层面的新业务如础业务和现金流而不在扩张；第二和第三层面的新业务如何发展，将在后续的研究中展现何发展，将在后续的研究中展现价值价值时间时间发电业务作为秦龙的基础业务，在维持定位下应改革管
43、理、降低成本、提高效率。第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会第一层面第一层面确保核心业务的运作？对三个发展层面进行均衡管理，是秦龙保持不断增长的途径对三个发展层面进行均衡管理，是秦龙保持不断增长的途径Allpku-qlep00306page35导读：秦龙公司资源与能力分析导读：秦龙公司资源与能力分析 引言引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦龙发电业务的定位与发展方向秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择秦龙新
44、投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施秦龙公司战略的实施244 秦龙公司资源与能力分析秦龙公司资源与能力分析35Allpku-qlep00306page36企业的资源与能力共同构成企业竞争优势，企业的核心资企业的资源与能力共同构成企业竞争优势，企业的核心资源与核心能力则构成企业的核心竞争力源与核心能力则构成企业的核心竞争力资源（核心资源）竞争优势（核心竞争力）能力（核心能力）资源与能力必须同时具备才能形成竞争优势，二者缺一不可。企业有资源但没有运用资源的能力，就不可能形成竞争力（优势）。比如我们
45、中国企业与国际企业比较都有人工成本低的资源，但有运用这个资源能力的企业只是一部分，格兰仕是这部分企业的杰出代表，它把我国人工成本低的资源充分地加以运用，从而形成了自己独有的核心竞争力。Allpku-qlep00306page37财务资源人力资源政府资源隐形资源各种经营管理人员、专业人才等和政府的各种关系渠道品牌形象，公司文化，员工忠诚度等营业利润、投资收益、银行授信秦龙现有哪些资源可以支持新业务的投资与发展？秦龙现有哪些资源可以支持新业务的投资与发展？秦秦龙龙的的内内部部资资源源物资资源厂房土地、生产设备、材料等Allpku-qlep00306page38秦龙财务资源可转移性强，对企业投资新业
46、务支持度高秦龙财务资源可转移性强，对企业投资新业务支持度高高中等低内部资源支持投资新业务战略的强度 利 用 度转 移 性低低中中高高财务财务资源资源这部分资源（主要是资金）具有较好的转移性，目前秦龙具有较强的财务资源但秦龙目前运用这些财务资源的能力没有充分发挥Allpku-qlep00306page39目前秦龙的目前秦龙的人力资源对人力资源对投资新业务投资新业务战略发展支持度较低战略发展支持度较低 秦龙缺乏高级经营与管理人才，现有的电力业务人才结构相对比较单一，转移性较低 高高 利 用 度转 移 性低中低中人力人力人力人力资源资源资源资源高中等低内部资源支持投资新业务战略的强度Allpku-q
47、lep00306page40目前秦龙的政府资源转移度较高，对投资新业务战略支目前秦龙的政府资源转移度较高，对投资新业务战略支持度较高持度较高高中等低内部资源支持投资新业务战略的强度 利 用 度转 移 性低低中中高高这部分资源具有较好的转移性，目前秦龙具有较强的政府资源 但秦龙目前运用政府资源的能力能力较弱 目前秦龙的政府资源还不能转变为秦龙的竞争优势政府政府资源资源Allpku-qlep00306page41秦龙物质资源可转移性低，但对企业投资新业务支持度秦龙物质资源可转移性低，但对企业投资新业务支持度高高高中等低内部资源支持投资新业务战略的强度 利 用 度转 移 性低低中中高高物质物质资源资
48、源这部分资源转移度低，但其能带来相对稳定的现金流收益，可以作为新战略的融资担保Allpku-qlep00306page42秦龙的隐形资源可转移性中等，对企业投资新业务支持秦龙的隐形资源可转移性中等，对企业投资新业务支持度一般度一般高中等低内部资源支持投资新业务战略的强度 利 用 度转 移 性低低中中高高隐形隐形资源资源这部分资源转移度中等，虽然秦龙还没有形成全体员工和利益相关者共同认同的企业文化，但企业员工对领导者的认同感、对公司凝聚力很高。虽然秦龙的品牌形象还没有完全树立起来，但在业内有一定知名度、银行的信誉较高Allpku-qlep00306page43综合判断：秦龙目前的财务资源、政府资
49、源和物资资源对投资新业务综合判断：秦龙目前的财务资源、政府资源和物资资源对投资新业务的支持度较高，而人力资源和隐形资源的支持度一般；秦龙对财务资的支持度较高，而人力资源和隐形资源的支持度一般；秦龙对财务资源和政府资源的运用能力较低源和政府资源的运用能力较低政府政府资源资源隐形隐形资源资源高利 用 度低中低中高转 移 性财务财务资源资源物资物资资源资源人力人力资源资源高中等低内部资源支持投资新业务战略的强度Allpku-qlep00306page44导读：秦龙新投资行业的行业分析导读：秦龙新投资行业的行业分析 引言引言2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5 秦
50、龙发电业务的定位与发展方向秦龙发电业务的定位与发展方向13 秦龙公司资源与能力分析秦龙公司资源与能力分析35 秦龙新投资行业的行业分析秦龙新投资行业的行业分析44 秦龙新投资行业的选择秦龙新投资行业的选择197 秦龙公司的战略定位秦龙公司的战略定位212 秦龙公司的战略支撑体系秦龙公司的战略支撑体系 222 秦龙公司战略的实施秦龙公司战略的实施244 秦龙新投资行业的行业分析秦龙新投资行业的行业分析44Allpku-qlep00306page45A.房地产业务房地产业务Allpku-qlep00306page469898年以来我国房地产市场每年以两位数的速度快速增长，年以来我国房地产市场每年以