《助理人力资源管理师辅导讲座——人员招聘与配置27933.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《助理人力资源管理师辅导讲座——人员招聘与配置27933.pptx（201页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、国国家家职职业业资资格格培培训训企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员助理人力资源管理师辅导讲座助理人力资源管理师辅导讲座 人员招聘与配置人员招聘与配置第一节第一节 招聘与配置的相关知识招聘与配置的相关知识主要内容主要内容1.招聘的概念招聘的概念2.招聘的作用招聘的作用3.招聘过程管理招聘过程管理4.招聘原则招聘原则5.人员配置原理人员配置原理1.招聘的概念招聘的概念是指企业为了发展的需要，根据人是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜企业任职的人员，并
2、从中选出适宜人员予以录用的过程。人员予以录用的过程。2.招聘工作一般流程：招募，筛选，录用，评估招聘准备安排面试应聘信筛选人事部面试用人部门面试录用审批OfferLetter招聘目标、招聘申请、工作分析、费用、用人计划时间安排要合理，通知时候注意语气符合基本条件、随时抽查人事部面试用人部门面试录用审批薪资、报到时间、需要提供材料、并注明以上仅为意向 招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业原有职位空缺企业出现新的职位企业出现新的职位确定企业用人需求确定企业用人需求选择适宜招聘渠道选择适宜招聘渠道熟人熟人/机构推荐机构推荐内部招聘内部招聘初步筛选初步筛选广告招聘广告招聘自荐自荐其他渠道其他
3、渠道吸引人们前来应聘吸引人们前来应聘答答辩辩笔试笔试面试面试其他测试其他测试情景模拟情景模拟比较择优比较择优录用合同录用合同试用期试用期评估反馈评估反馈3.招聘的作用1.企业调整结构的手段2.对员工的激励和压力3.新员工的一次培训4.人力合理流动，发挥员工才能5.增强活力，提高创新能力6.企业公关7.企业形象宣传8.录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核心竞争力4.招招 聘目标的管理聘目标的管理 获得企业需要的人，降低成获得企业需要的人，降低成 本、规范招聘行为和确保人员质本、规范招聘行为和确保人员质 量。量。两前提：人力资源规划和工作描述两前提：人力资源规划和工作描述 与工作说明书。与工
4、作说明书。招募、选择、录用、评估。招募、选择、录用、评估。5.招聘的原则招聘的原则就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。人选的过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素与能力和绩效无关的因素（1）效率优先原则）效率优先原则单位自主选择单位自主选择劳动者自主择业劳动者自主择业（2）双向选择的原则）双向选择的原则依法依法面向社会面向社会公开条件公开条件全面考核全面考核考核结果公开考核结果公开择优录用择优录用（3）公平公正
5、原则公平公正原则人尽其才人尽其才用其所长用其所长职得其人，能位相配职得其人，能位相配群体相容：同一与互补群体相容：同一与互补正确的选拔方法正确的选拔方法（4）确保质量的原则确保质量的原则6.人员配置原理没有无用之人，没有无用之人，只有没用好之人！只有没用好之人！（1）要素有用原理要素有用原理不同能力特点和水平不同能力特点和水平的人，应安排在要求的人，应安排在要求相应特点和层次的职相应特点和层次的职位上，并赋予应有的位上，并赋予应有的权利和责任，使个人权利和责任，使个人能力水平与岗位要求能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）相适应。（门当户对）相关知识：企业中员工层级相关知识：企业中员工层级能力
6、互补能力互补知识互补知识互补性格与气质互补性格与气质互补（3）互补增值原理互补增值原理人和事的不适应是人和事的不适应是绝对的，适应是相绝对的，适应是相对的，不适应到适对的，不适应到适应是在运动中实现。应是在运动中实现。不断调整人与事的不断调整人与事的关系才能达到重新关系才能达到重新适应。适应。（4）动态适应原理动态适应原理既要带给人力资源一定的压力和不安感既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。康（生理心理要求）。相关知识：彼得原理人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。（5）弹性冗余原理弹性冗余原理相关知
7、识：1.招聘主要程序：1、招聘需求分析；、招聘需求分析；2、明确招聘工作、明确招聘工作特征和要求；特征和要求；3、制定招聘计划、制定招聘计划和招聘策略。和招聘策略。招募招募选择选择录用录用对招聘的数量对招聘的数量和质量评估和质量评估人员需求清单招聘信息发布的时间、渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘的时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿2.招聘计划3.招聘的人员策略：1、企业主管应积极参与招聘活动、企业主管应积极参与招聘活动;2、招聘人员的标准之一是热情、招聘人员的标准之一是热情;3、招聘人员应当是一个公正的人；、招聘人员应当是一个公正的人；4、其他要求。、其他要求。专业知识
8、、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求4.招聘地点策略:1、选择招聘范围；、选择招聘范围；2、就近招聘（节省时、就近招聘（节省时间、成本）；间、成本）；3、招聘地点相对固定。、招聘地点相对固定。5.招聘时间策略：1、在人才供应高峰期招聘（、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；月份）；2、计划好招聘时间：、计划好招聘时间：征集简历时间：征集简历时间：10天天邮寄简历时间：邮寄简历时间：4天天面试需要时间：面试需要时间：5天天录用选择约需时间：录用选择约需时间：3天天通知时间并答复：通知时间并答复：10天天新员工报到时间：新员工报到时间：24天天第二节招聘准备主要内容与重点工作岗位信息分
9、析有那些方法两种典型的工作分析模式招聘申请表的特点招聘申请表的内容和注意问题一、招聘环境分析SWOT*1.组织外部环境：）经济条件 宏观经济形势 技术进步 经济制度 产品的市场情况）劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善；专业，地理，竞争对手）法律法规2.组织内部环境：）战略发展方向经营计划战略类型）招聘成本与财务预算）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略相关知识相关知识：SWOT 分析低成本领先战略差异化战略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工，.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.
10、培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源。雇佣各领域的精英，。各职能部门基于质量品质的雇佣，。基于资源配置的雇佣，。用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。相关知识：企业战略类型与招聘对策相关知识：企业战略类型与招聘对策 1防御型探索型分析型生产市场战略生产范围有限，稳定，市场可预测生产范围广阔、变化，市场变化，难预测生产范围稳定、变化，市场虽变化但可预测研究与开发主要局限在产品改进广泛，强调首先打入市场集中，强调地二个进入市场生产高价值，强调效率和管理过程强调效率和产品设计高价值低成本，强调过程管理市场主要局限在销售工作集中于市场研究广泛的市场活动人力资源计划正式的，广泛的非正式的，有限的正式
11、的，广泛的招聘对策侧重内部招聘与晋升侧重外部招聘内部招聘与外部招聘并重相关知识：企业战略类型与招聘对策2招聘环境图示招招聘聘环环境境分分析析外外部部环环境境内内部部环环境境经济条件经济条件劳动力市场劳动力市场法律法规法律法规发展方向发展方向财务预算财务预算战略规划战略规划发展计划发展计划其它：组织文化，管理风格其它：组织文化，管理风格二、工作岗位信息分析二、工作岗位信息分析 1 1、工作岗位信息分析的步骤、工作岗位信息分析的步骤1）确定岗位分析的主要内容3 ）选择岗位信息的来源和收集者3 ）选择岗位分析的方法 图示：工作岗位信息分析的步骤书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。工作分析
12、人员、任职者、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范制订具体的实施方案制定总体实施方案与工作分析人员沟通工作说明书培训反馈与调整图示：工作分析的流程重点重点1.工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息6W1H1、用谁（、用谁（Who）2、做什么（做什么（What）3、何时（何时（When）4、在哪里（在哪里（Where）5、如何（如何（How）6、为什么（为什么（Why）7、为谁（为谁（For whom）基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信息任职资格培训需求工作条件或环
13、境使用设备或工具劳动强度：工作时间或班次工作特性：独立性、复杂性、创造性职位发展路经其他建议工作分析的内容工作分析的内容图解：工作分析的内容重点2.谁来进行工作分析1、人力资源专家或人力资源管理人员（工作分析人员）2、担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该3、该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明。重点3.工作分析信息的主要来源工作分析信息的主要来源书面资料任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。同事的报告。任职者的上下级。直接的观察顾客
14、要点：寻找最可靠的信息来源渠道。2 2、招聘需求产生的原因、招聘需求产生的原因 自然减员 业务扩大 现有人力资源配置状况不合理3 3、招聘需求信息包括：、招聘需求信息包括：空缺职位：职责，述职关系和其他关系（平级与下级），人数 工作描述：工作职责，工作内容，工作要求、工作权限和 工作条件 任职资格：资力，经验，身体条件，所需知识与技能，所 需培训4、工作分析的常见术语、工作分析的常见术语1）工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。2）工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工
15、作要素构成，如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有4个。3）职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。4）职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。5）工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。6）职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师
16、等。7）工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。5、什么是工作（岗位或职位）分析、什么是工作（岗位或职位）分析：对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。6.工作分析的作用工作分析的作用*1）选拔和任用合格的人员，公平就业；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产
17、效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距;7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；9）岗位评价的基础。任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业图示：工作分析：人力资图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具源管理的最基本工具7.工作分析的主要目的与侧重点为空缺岗位招聘员工确定绩效考核的标准确定薪酬体系培训与开发1）主要目的主要目的工作分析主要目的和侧重点工作分析主要目的和侧重点1）为空缺岗位招聘员工工作职责和任职
18、要求。2）确定绩效考核的标准绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。3）确定薪酬体系对岗位的量化评估。4）培训与开发每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。目的不同，工作分析的侧重点也不同工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作描述任职资格要求培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估表：工作分析目的与调查项目的关工作危险性情境案例：工作分析的作用 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车
19、的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。问题：福特公司的工作分析对福特公司的成功起了什么作用？请总结工作分析的作用？三、工作（信息）分析的基本方法 重
20、点：各种方法的优缺点和适用范围（一）基本方法介绍观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法1.观察法：观察法：工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。式，得出工作分析成果的方法。较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的较适用于对体力和事务性以及工作
21、周期比较短的工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁员。员。优点：感性、全面，优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。缺点：时间长和花精力缺点：时间长和花精力 观察法可分为直接观察法，阶段观察法和工观察法可分为直接观察法，阶段观察法和工作表演法作表演法1）直接观察法：）直接观察法：工作分析人员直接对工作分析人员直接对员工工作的全过程进员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服行观察。（如餐厅服务员、保洁员的工作务员、保洁员的工作过程）过程）适用：工作周期较短适用：工作周期较短的工作岗位的工作岗位2）阶段观察法：）阶段观察法：
22、为完整观察到一些周为完整观察到一些周期性较长的工作，采期性较长的工作，采用分段进行观察的方用分段进行观察的方式。（如观察行政人式。（如观察行政人员年底筹备年终总结员年底筹备年终总结工作经验）工作经验）3）工作表演法：）工作表演法：工作分析人员对某些工作分析人员对某些工作周期很长、突发工作周期很长、突发事件较多的的工作，事件较多的的工作，让员工进行该工作的让员工进行该工作的表演，从中进行观察表演，从中进行观察的方式。（如保安人的方式。（如保安人员盘问可疑人员）员盘问可疑人员）2.2.访谈法（面谈法访谈法（面谈法）岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。三种方式三种方式：管理人
23、员面谈：与该工作的主管访谈 个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈 集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈 优点优点：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字理解有障碍的人。缺点缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方法。3.工作实践法：工作实践法：指工作分析者从事所研指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要与工作掌握有关工作要求的第一手资料。求的第一手资料。适合短期内可以掌握的适合短期内可以掌握的工作。工作。4.典型事例法：典型事例法：是对执行工作者实际工是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作作中具有代表性的工作行
24、为进行描述，当记录行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供数量够多时，即可提供相当信息。相当信息。特别是工作中特别有效特别是工作中特别有效或无效的行为。或无效的行为。5.工作日志法：工作日志法：就是按时间顺序详细记录工就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。一种信息提取方法。优点：可靠性高，若能与面优点：可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳。谈法结合，效果更佳。缺点：但使用范围小，只适缺点：但使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。作状态稳定的职位。6、问
25、卷调查法，1）概念）概念：通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。问卷调查两种形式问卷调查两种形式的问题：开放的、选择的（或称封闭的）。2）问卷调查的优缺点：）问卷调查的优缺点：优点优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织；缺点缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确
26、，甚至夸大工作任务。3）适用范围：绝大多数工作岗位，从管理、技术岗位到操作工人4）工作分析问卷一般包含的内容*职位概述职位概述，简要描述你所在职位的主要工作职责。，简要描述你所在职位的主要工作职责。1、按重要性排列；2、按每周工作频率排列；3、将上述日常工作的最重要的两项工作业务过程详尽地描述出来。工作联系。本部门、公司其他部门、公司以外的人员。管理和监督，对下属的管理和监督；不属于你直接管辖的人员的管理和监督，并说明为什么。文档处理，文档名称；来源/传递的部门；需要持有的文档。素质要求、特殊要求或素质要求、特殊要求或专业技能，专业技能，你所在职位是否需要诸如技术等级证书、程序员证书之类的岗位
27、证书。其它素质要求：教育水平，学历；专业方向，工作经历，工作类型；工作时间，专门的培训，类型；时间工具设备工具设备，如常工作中经常使用的工具名称；每周使用的时间。5）两种典型的结构化工作分析问卷个人特征为重点：职位分析问卷（PAQ）岗位或工作任务为重点：功能性工作分析问卷FJA。个人重点法岗位重点法指以个人特征为指以个人特征为重点的分析重点的分析方法。方法。职位分析问卷法PAQ信息输入脑力操作工作产出人际关系工作环境其他特征指以岗位为重点指以岗位为重点的分析方法。的分析方法。功能性工作分析法FJA信息人事图示：工作分析的两种典型模型i.个人特征为重点：职位分析问卷（PAQ）1972年由普渡大学
28、年由普渡大学E.J.McCormick提出提出包括包括194个项目，其中个项目，其中187个用来分析完成工作过个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别个部分：信息来源；心理过程；识别“产出产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分分制主观评分优点：是一种适用性很强的工作分析方法，标准化、优点：是一种适用性很强的工作分析方法，标准化、定量化，不需修改即可用于不同组织、不同工作。定量化，不需修改即可用于不同组织、不同工作。缺点：费时，烦
29、琐，被填写人要求受过专业训练的缺点：费时，烦琐，被填写人要求受过专业训练的工作分析人员，其通用化和标准化导致工作特征的工作分析人员，其通用化和标准化导致工作特征的抽象化，难以描述实际工作中特定的、具体的任务，抽象化，难以描述实际工作中特定的、具体的任务，不是工作描述和工作再设计的理想工具不是工作描述和工作再设计的理想工具PAQ工作元素的分类 类类 别别 内内 容容工作元素数目工作元素数目信息输入信息输入职工从何处、如何取得信息职工从何处、如何取得信息 35思考过程思考过程工作中应包括哪些分析、决策、工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？规划？信息如何处理？14工作产出工作产出职工进行
30、何种活动，使用何种工职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？具或设备？取得什么成果？49人际关系人际关系工作中与哪些有关人员有关系工作中与哪些有关人员有关系 36工作环境工作环境工作中物理环境与社会环境是什工作中物理环境与社会环境是什么？么？19其他特征其他特征何种其他活动、条件或特征与工何种其他活动、条件或特征与工作有关？作有关？41PAQ PAQ 问卷的信息输入举例问卷的信息输入举例请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级0 不使用 1 很少 2 偶尔 3 中等 4 比较经常 5 常常6 天天使用1 书面材料（如书、报告、办公记录、文章等）2 数
31、据材料（与数量或数字相关的材料，如图、会计报表）3 画面材料（作为信息来源的图画或类似材料，如照片、电视画面）4 模型或与之相关的装置（如模板、模型）5 视觉装置（如信号灯、钟表）6 测量仪器（如直尺、温度计、量角器等）7 机械装置（被当成信息来源的工具、设备、机器等）8 被加工的材料（成为信息来源的零部件、材料、物体等）9 未被加工的材料（如那些正处于库存、储存或正被检查的部件或材料）10 自然特征（风景、田野、地理类型等）11 人为环境（作为工作信息来源的室内室外环境）ii.岗位重点法：功能性工作分析岗位重点法：功能性工作分析方法（方法（FJA）美国训练与就业署开发美国训练与就业署开发通过
32、信息、人与事来反映每一种工作的职能通过信息、人与事来反映每一种工作的职能优点：对工作内容描述彻底，对培训和绩效优点：对工作内容描述彻底，对培训和绩效评估非常有用。评估非常有用。缺点：描述每项任务，费时，费力，不记录缺点：描述每项任务，费时，费力，不记录有关工作背景信息，对员工个人应具备那些有关工作背景信息，对员工个人应具备那些条件的描述不理想。条件的描述不理想。FJA员工的基本职能员工的基本职能信信 息（数据）息（数据）人人 事事 0综合综合 0监控监控 0创建创建 1配位配位 1协调协调 1精密作业精密作业 2分析分析 2指示指示 2运行的监控运行的监控 3汇编汇编 3监督监督 3运行的启动
33、运行的启动 4计算计算 4引导引导 4操作操作 5复制复制 5劝说劝说 5供应供应 6比较比较 6交流交流 6进料及取货进料及取货 7服务服务 7处理处理 8接受指示接受指示注意事项：注意事项：个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。以工作为中心。个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。最适合的方法。建议采用多种方法相结合的方式。建议采用多种方法相结合的方式。（二）、工作分析方法的选择根据目标进行选择，不同的目标关注点不同 招聘：侧重任职者的胜任特征方法 薪酬：用定量方法，比较不同工作价值。根据
34、岗位特点进行选择 体力或简单劳动；观察法 文化水平低的员工，不适开放式问卷。根据实际条件进行选择，时间、人力、物力、财力。小案例 一个机床操作工把大量的的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操
35、作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。小案例-续*相关知识：工作说明书的编写1.应包含的内容工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/部门、直接主管的名称工作综述，列出工作的主要功能和活动。工作联系工作的责与任务工作权限工作绩效标准工作条件职位说明书的内容职位说明书的内容职位说明书的内容职位说明书的内容-1-1基本资料(工作标识)（1 1）职务
36、名称；（）职务名称；（2 2）编号；）编号；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；（）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质）工作性质;(9);(9)编写日期编写日期工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程时间百分比；工作流程;权限等权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。
37、n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明n工作绩效标准工作绩效标准任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 社会环境社会环境 职业病职业病 工作
38、时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职位说明书的内容职位说明书的内容职位说明书的内容职位说明书的内容-2-22.工作说明书编写要求清晰具体简短：选取主要职责，不要超过6-8项。编写工作说明书的注意事项:1、符合逻辑的顺序编写；2、语言要通俗，尽量不用技术性过强的术语；3、表明各项职责所出现的频率。职位说明书案例职位说明书案例-1职位说明书案例职位说明书案例-2n选择一个同伴。选择一个同伴。n确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你
39、的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。编写职位说明书练习编写职位说明书练习（三）、（三）、工作分析实例：工作分析实例：以观察、座谈法结合为例以观察
40、、座谈法结合为例职务信息的初步调查职务信息的初步调查第一次工作现场考察第一次工作现场考察谈话谈话第二次工作现场考察第二次工作现场考察信息的综合处理信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的检验职位说明书的定稿职位说明书的定稿步骤步骤(1):职务信息的初步调查职务信息的初步调查1 浏浏览览已已有有的的文文件件，对对此此项项工工作作的的主主要要任任务、主要职责及工作流程有大致的了解；务、主要职责及工作流程有大致的了解；2 准备最初的提纲，作为面谈的参考；准备最初的提纲，作为面谈的参考；3 列出此项工作的主要任务与职责。列出此项工作的主要任务与职责。步骤步骤(2):第一次工作现场考察第一次工作现场考
41、察1目目的的是是使使分分析析者者熟熟悉悉现现场场的的环环境境，了了解解任任职职人人员员使使用用的的工工具具、设设备备、机机器器、一一般般的的工工作条件及主要的职责。作条件及主要的职责。2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3最最好好由由任任职职人人员员的的上上级级陪陪同同做做向向导导，进进行行现场观察。现场观察。步骤步骤(3):谈话谈话1同同该该职职务务的的实实际际担担任任者者谈谈话话，了了解解此此工工作作所规定的各项任务。所规定的各项任务。2 同同基基层层的的管管理理者者谈谈话话，进进一一步步了了解解有有关关工作的情况。工作的情况。3每每天天的的谈谈话话对对象
42、象最最好好不不要要超超过过两两人人，每每人人不超过三个小时。不超过三个小时。步骤步骤(4):第二次工作现场考察第二次工作现场考察1澄澄清清、明明确确或或进进一一步步充充实实通通过过谈谈话话获获得得的的信息；信息；2 最最好好仍仍是是由由首首次次观观察察与与访访谈谈时时的的那那同同一一位基层管理者陪同去进行。位基层管理者陪同去进行。步骤步骤(5):信息的综合处理信息的综合处理1对对从从书书面面材材料料、现现场场观观察察、与与基基层层管管理理者者及及任任职职人人员员的的谈谈话话中中获获得得的的信信息息进进行行分分析析、归类，写出一份工作说明书；归类，写出一份工作说明书；2工工作作分分析析者者在在遇
43、遇到到问问题题时时，还还需需随随时时得得到到基层管理者的帮助；基层管理者的帮助；3再再查查看看一一下下最最初初列列出出的的“主主要要任任务务与与职职责责单单”，确保所有的任务都能得到体现。，确保所有的任务都能得到体现。步骤步骤(6):职位说明书的检验职位说明书的检验1召召集集整整个个调调查查中中所所涉涉及及的的基基层层管管理理者者及及任任职职人人员员，讨讨论论由由工工作作分分析析制制定定的的职职务务说说明明书书是否完整、准确。是否完整、准确。2讨讨论论、斟斟酌酌工工作作说说明明书书中中的的每每一一行行、甚甚至至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤步骤
44、(7):职位说明书的定稿职位说明书的定稿1根根据据讨讨论论的的结结果果，最最后后确确定定出出一一份份详详细细的的、准确的工作说明书；准确的工作说明书；2最后的工作说明书应清楚、明了。最后的工作说明书应清楚、明了。开放式问卷经常被用来进行工作岗位分析，因为它们提供的回答有较大的统一性，易于打分。职位分析问卷是一种强调工作任务的工作分析方法职位分析问卷比较简单，可以有任职者或其上级来填写。工作分析的方法各有利弊，在实际工作中要根据具体的情况选择最合适的方法以招聘为目的的工作分析，应侧重于招聘岗位任职员工应具备的胜任特征面谈法适合于单独用来对研究职位的工作分析。在提取工作岗位的信息时，往往采取多种方
45、法相结合的方法。面谈法是一种很有用的工作分析方法，使用它就可以完成对大多数的工作岗位的分析。面谈时面谈者应该保持友善的态度，尽量结构化。第三单元第三单元 人员选择的准备工作人员选择的准备工作招聘申请表的设计招聘申请表的设计简历与应聘申请表（简历与应聘申请表（P37）背景调查（背景调查（P40）其它招聘表格的设计其它招聘表格的设计一一 招聘申请表设计招聘申请表设计可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领计要领1、招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景
46、和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。2、招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况 2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等4、教育与培训情况：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。3、设计申请表应注意的问题1）根据
47、工作说明书和实际情况3）注意有关法律和政策3）考虑申请表的存储、检索等4）审查已有的申请表二二 简历与申请表简历与申请表1 初步筛选：简历和应聘申请表初步筛选：简历和应聘申请表2 假文凭识别假文凭识别 1）观察法）观察法 3）提问法）提问法 3）核实法）核实法 4）网上查询）网上查询申请表个人简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于平估体现应聘者的个性允许应聘者强调自己认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用应聘者可能略去某些东西难以评估3简历与应聘申请表的比较简历与应聘申请表的比较申请表比简历更可靠申请表比简历更可靠三三 背景调查：背景调查：1 用人单位
48、通过第三者（如原来的雇主，同事，用人单位通过第三者（如原来的雇主，同事，或是能够验证应聘者所提供资料的机构）对应聘者或是能够验证应聘者所提供资料的机构）对应聘者的情况来进行核实和验证的情况来进行核实和验证3 遵循原则：遵循原则：1）只调查与工作有关的情况，并书面记录）只调查与工作有关的情况，并书面记录）重视客观内容的核实，忽略对应聘者性格等方）重视客观内容的核实，忽略对应聘者性格等方面的主观评价面的主观评价3）估计可靠程度，）估计可靠程度，4）利用结构化表格，确保不遗漏重要问题）利用结构化表格，确保不遗漏重要问题3 调查方法调查方法打电话，访谈，要求提供推荐信，代理机构打电话，访谈，要求提供推
49、荐信，代理机构四四 体检：包括健康检查，身体运动能体检：包括健康检查，身体运动能力测试。力测试。体检费用由用人单位支付，体检费用由用人单位支付，避免出现歧视避免出现歧视 保证员工健康保证员工健康第三节 招聘实施第一单元 招募渠道选择一、招聘的主要程序与步骤一、招聘的主要程序与步骤人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及单位内部各个用人部门以及相关环节。准备阶段：招聘需求分析；岗位特征与要求；招聘计划与招聘策略。实施阶段：招募；选择；录用评估阶段：结果与效率二二招聘来源与渠道选择招聘来源与渠道选择（特点、适合找那类人才，适用范围）一）招聘渠道挑选步骤：二）主要招聘
50、来源1 内部招募 1 内部招募的主要方法 1）推荐法。优点：可靠，有效，成功率高，缺点：主观影响，或提拔亲信，或拒绝提拔有能力的下属 3）布告法。优点：透明，公平，提高士气，招聘范围大。缺点；时间长 适合：非管理层人员招聘，特别适合于普通职适合：非管理层人员招聘，特别适合于普通职员招聘员招聘 3）档案法。3）内部招募的来源 内部提拔 工作调换 工作轮换 重新聘用 公开招募3 外部招募1）外部招募的主要方法1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但