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1、第一章班组长的作用一、班组长在企业的地位与使命二、班组长的角色认知三、对企业的认知四、管理者的基本要求五、新官上任要点1 1一、班组长在企业的地位与使命1.班组长的地位班组长的地位可以用16个字来概括；职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。2 22.班组长的使命1完成任务。2提高产品质量。3提高生产效率。4降低成本。5防止工伤和重大事故。6创建学习型班组3.班组长的作用与职责1班组长的重要作用共有五条；第一，班组长影响着决策的落实。第二，班组长即时承上启下的桥梁，又是员工联系更高领导的纽带。第三，班组长是生产的直接组织者和参加者。第四，班组长是提升一线人员素质的基本力量。第五，班组长是班
2、组活力的加油器。3 32班组长的职责主要包括以下六点；1建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度，做到工作有内容、考核有标准。2任务分解到机台、员工个人，实行经济责任制，坚持按劳计酬。3贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具，开展全面质量管理，确保产品质量。4推行全员设备管理，搞好设备日常维修。5组织技能学习，开展岗位练兵，做好在职培训，人人达到本工种、本级工应知应会的要求。6协调部门主管开展各种管理提升活动，营造充满活力的改善氛围。4.班组长的能力要求1职责知识。2专业能力。3沟通能力。4改善能力。5待人能力。4 4二、班组长的角色认知班组长应当知道自己在企业里所扮演的角色，准确来讲有三个方
3、面。1.对自己的角色、权利和义务的准确把握，主要有四个方面；1面对部下应站在经营者的立场上，用领到的声音说话。2面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。3面对他的直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。4面对其他班组长应站在合作伙伴的立场讲话。2.了解领导的期望值；作为下级，必须准确的了解领到的指示，以及领到指示的背景、环境和领导的风格。班组长是企业利润的创造者，这是最基本的一点。班组长是直接主管的“左右手“意味着班组长应该以最好的方法执行上司的指示。具体要注意以下几点。5 51辅助上司工作，而非主导。2与上司配合，发挥自己的特长形成互补。3上司指示有不妥时，应该以合适的
4、方式及语言发表自己的看法，但当上司坚持时，原则上服从。4只接受直接上司的指示是管理原则。5只对直接上司负责及报告工作，除非车间、部门另有规定。3.了解下级对你的期望下级对上及有以下六个方面的期望。1办事要公道。2关心部下。3目标明确。4准确发布命令。5及时指导。6需要荣誉。6 6三、对企业的认知1.企业不是顺风车。人才企业发展之本。把企业当做开拓事业之所在的人才称的上真正得人才；借道搭个顺风车，对企业来说不算什么人才，甚至可能是累赘。因此，努力工作提升自我，无论对企业还是个人都是可取的。2.企业不是收容所。现代企业管理的趋势表明，压制式管理难以被员工接受，用自我控制、自主管理取代压制式管理已是
5、大势所趋，要控制行为动机而非行为本身，给员工施展的空间。3.企业不是福利院。企业只有盈利才能生存和发展，而成果和业绩是企业盈利的前提条件。因此以业绩为准绳，用客观尺度取代主观臆测去评价自己的工作，才能推动班组、部门、企业的健康发展。7 7四、管理者的基本要求1.管理者应具有的心态1向镜子里看。在业绩不佳、工作完成不好时，向镜子里面看。要勇于承担责任，而不是埋怨别人、归咎于外因或是运气不好。2想窗外看。在一切都顺利的时候，向窗外看，把功劳归于自身以外的因素。8 82.对现场管理者的十项要求；1.热爱自己的职业。1热爱现场【自己工作发挥的舞台】2热爱产品【自己辛勤工作的作品】3热爱下属【这里我负责
6、】2.走动式管理现场巡视ABC法，将所发现的问题立刻记录，并按重要程度分为A、B、C、三级。3.运用合适的指责方法，引导下属自己提出想法，让下属更能干。4.保持“现场、现物、现实，及时、及应、及至”的实干作风。5.培养问题意识，找问题应有着眼点：地面墙面天花板设备工具.质量、安全、效率、现场9 96.积极动手、主动报告，利用一切机会挖掘自己、展示自己。7.积极掌握业务知识和管理方法【树立专家权威】。8.善用”红白脸”，运用各种激励手段【树立组织权威】9.以身作则，如带头拾起地面纸屑【树立人格权威】10.不可以；说起来重要，干起来次要，忙起来不要！1010五、新官上任要点1.心里准备1要有信心。
7、2要能承受压力。3要积极主动。4改变思想。2.注意事项1不要趾高气扬。2帮助部下。3谦虚。4经常向上司报告。5慎重变革。6带来变化。1111第二章班组长应该掌握的基础知识1212一、班组长日常工作二、5S活动三、PDCA与SDCA四、五个为什么发问法五、管理指标六、目视管理七、红牌作战八、定点摄影九、班前班后会1313班组长日常工作班组长日常工作1.日别管理内容 表21 日别管理内容1414表表2 21 1 日别管理内容日别管理内容类别内容相关资料、报表 一、指标类计划达到率生产日报生产性生产日报工序不良率工序不良日报检查合格率【不良流出率】QA出货日报【后工序不良日报】材料损耗率材料管理日报
8、材料在库日数材料管理日报 二、确认类设备【工装夹具】点捡设备【工装夹具】点捡表、设备保全记录计测仪器点捡计测仪器点捡表、计测仪器校正台帐生产线5S确认5S确认表变更点确认变更点指示书工序质量确认工序质量确认表生产进度确认员工作业状态确认型号转换确认型号转换确认表客户投诉品确认、处理质量基准书、特别指示书修理品确认、处理质量基准书、修理品作业指导书生产结束确认1515表21 日别管理内容异 常 类安全事故处理 安全事故报告设备故障处理请修单、修机记录生产停止报告动力异常处理请修单、生产停止报告来料质量异常处理质量异常报告书、保留品单作业标准不适合处理质量异常报告书、变更事项申请书环境异常处理【清
9、净度、通风、照明等】请修单、质量异常报告书、信赖性测试申请单、保留品单产品质量异常处理质量异常报告书、保留品单、质量判定申请书、特采申请书生产等待处理【等待材料、零部件、工具等超过规定时间】生产停止报告1616 四、基本类晨会人事管理考勤表、警告书、辞工单、调动单员工培训、作业指导作业指导书、教育记录临时顶岗其他在岗教育、面谈教育记录各类临时会议巡视现场通知事项传达向上司汇报工作工作记录挽回交接班交接班记录表表2 21 1 日别管理内容日别管理内容17172.周别管里内容1818表表2 22 2周别管里内容周别管里内容类别内容相关报表、资料 一、指标类计划达到率生产周报生产性生产周报工序不良率
10、工序不良周报检查合格率【不良流出率】监察部合格周报【不良流出周报】材料损耗率材料损耗周报材料在库日数材料在库周报1919表表2 22 2周别管里内容周别管里内容类别内容相关报表、资料二、基本类设备保全设备保全记录工序监察工序监察报告生产线5S确认周别5S平分表试生产检讨试生产报告改善提案改善提案报告、提案率QC小组活动QC小组活动报告员工培训上岗认证率、多能工率生产协调会质量周会TPM周会车间会议2020表23 月别管理内容类别内容相关报表、资料一、指标类计划达到率生产月报生产性生产月报工序不良率质量月报检查合格率质量月报材料损耗率材料管理月报材料在库日数材料管理月报2121表23 月别管理内
11、容类别内容相关报表、资料二、基本类下月业务会下月业务计划下月生产计划会现月生产计划安全管理安全巡查平分表、安全隐患改善对策书消耗品管理消耗品月报、消耗品申报表、测量仪器管理测量仪器校正台帐、申请表设备管理设备保全月报标准管理标准发布台帐看板、揭示资料管理客户投诉、管理指标、共通教育事项人事管理月度评价、优秀员工是例报告人员补充人员补充申请表提案发表会优秀QC小组成果会业务培训22224.班组长每日工作2323表表2 24 4 班组长每日工作时程表班组长每日工作时程表顺序时间内容使用表格17：45以前巡视现场、查看交接班记录、生产计划确认、部分设备预热生产计划、交接班记录28:00-8:05晨会
12、、考勤、安排生产任务、传达通知事项考勤表38:05-8:155S、生产准备5S核对表，标准最新版览表，设备、计测仪器点捡表，材料出库申请单8：15生产开始48：158：30工序质量确认工序质量确认表58：3010：00巡查确认生产进度管理、生产异常处理生产异常处理表格质量异常处理、作业指导、作业改善质量异常表格其他管理内容10：0010：10休息610：1010：25同第四项710：2512:10同第五项12：1013：10午休813：1017：10略917：1017：15生产结束确认5s核对表1017：1517：20晚会24245S活动1.什么是5S活动?5S活动是指在生产现场中对人员/机器
13、/材料/方法等生产要素进行有效管理的一种活动,它提出的目标简单明确就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，并通过5S活动的有效实施，最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。2.5S的定义是什么？整理区分那些是有用的、那些是少用的、那些是用不着的东西，然后将 无用的东西清除出现场，只留下有用的和必要的东西。整顿将工具、器材、物料、文件等的位置固定下来，并尽行标识，以便在需要使时能够立即找到。清扫清扫到没有脏物的干净状态，同时检点细小处。清洁维持整理、整顿、清扫后的没有脏污的清洁状态，进行标准化。素养以身作则，遵守规章制度，积极向上，养成良好习惯。3.5S的作用1
14、提升企业形象。2减少浪费。3保障安全。4标准化的有效推进。25255提升员工归属感。6提升效率。7保障质量 5S口诀 整理；要与不要，一留一弃 整顿；科学布局，取用快捷 清扫；清除垃圾，美化环境 清洁；洁净环境，贯彻到底 素养；干部带头，养成习惯2626三、PDCA与SDCA1.什么叫PDCA？P【Plan计划，确定方针和目标，确定活动计划。D【DO】执行，实地去做，实现计划中的内容。C【Check】检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。A【Action】处理，对总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。2727
15、表27PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P分析现状，找出问题。排列图、直方图、控制图分析各种影响因素或原因。因果图找出主要影响因素。排列图针对主要原因，制定措施计划。回答；5W1H 为什么制定措施达到什么目标在何处执行由谁来负责完成什么时间完成如何完成D执行、实施计划。C检查计划执行结果。排列图、直方图、控制图A总结成功经验，制定相应标准。制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度把未解决和新出现的问题转入下一个PDCA循环28283.什么叫SDCA循环任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称为：标准化S
16、tandardize执行DO检查Check处理Action,简称SDCA循环。2929四、五个“为什么”发问法30301.-5W2H1.-5W2H的含义的含义5W2H的发问法，即问为什么【Why】、做什么【What】、何人【Who】、何时【When】、何地【Where】以及怎样【How】和多少【How much】，从而形成改善方案分方法。What-什么事？要做什么？用以明确工作任务的内容及目标。Who-由谁来执行、谁来负责？用以明确工作任务的对象。When-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？用以明确工作任务的日程。3131Where-在哪里干？哪里开始？哪里结束？用以明确工作任务的空间
17、位置和变化。Why-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？How-用什么方法进行？用以明确工作任务完成的程序、方法设计。How much-做多少？做到什么程度为好？会花费多少成本？用以明确工作任务范围及解决问题所需成本。3232表28 5W2H提问表 项目疑问 问题为什么改善方向Why目的是什么为什么去除不必要及目的不明确的工作。Where在什么地方执行为什么有无其他更合适的位置和布局。When什么时候做此事为什么有无其他更合适的时间与顺序。Who由谁来做为什么有无其他更合适的人What做什么为什么可否简化作业内容How如何做为什么有无其他更好的方法How much花多少钱做为什么可不可以投
18、入更少的成本3333五、管理指标34341.什么时管理指标管理指标，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的。它是企业的战略目标分解可运作的远景目的的工具，是企业绩效管理系统的基础。3535KPI法符合一个重要的管理原则二八原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20：80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同
19、样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。36362.2.建立关键业绩指标体系遵循的原则建立关键业绩指标体系遵循的原则1目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标。职务目标等来进行确定。2注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行指标进行控制特别重要。3可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4强调输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。37373.确立KPI指示应把握的
20、要点1把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。2指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大得便动。3指标应该可控制，可以达到。4关键指标应当简单明了，容易被接受、理解，且易于执行。5对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一个KPI指标建立“KPI定义指标”。如表29为某公司2005年生产车间的KPI指标表。3838表表2 29 9某公司某公司20052005年生产车间指标【年生产车间指标【KPIKPI】部门考核指标业绩标准KPI指标说明车间生产计划按时完成发货延误率降低50根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品
21、；由业务部统计季度生产任务的完成情况。生产成本降低率总生产成本降低10每单位产值降低的百分数按照作业指导书作业扣分合计低于10分完全按照作业指导书，违反一次扣2分。质量指标市场投诉减少件数30%个工序返工率返工率3【按作业机台数考核】由质量部统计车间各到工序在生产作业中的返工次数39394.设置关键绩效指标的基本要求关注文化引导改善文化，关注员工成长，追求卓越。日常事务性要求不列入。重点突出不主张是么都考虑，重点应放在工作重点、弱点和难点上。可达到目标应经过努力后能够达到，另外也不可超越可控范围。可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入。40405.关键绩效指标的结构各班组关键绩效指标
22、的个数宜控制在512个左右。每个指标在一个时期并不是同等重要的，在计算时通常会赋予一定的权重。所谓权重就是一个系数，用于区分各指标的重要程度大小，权重越大的指标越重要。当然，每年可以根据市场情况、企业内部情况进行权重的调整。每个KPI的权重，最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，忽略其他；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，容易分散重心。指标权重一般是5的倍数，这样便于计算。4141六.目视管理1.目视管理的定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。它是以视觉信号为
23、基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”2.目视管理的目的以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。3.目视管理的作用1迅速便捷的传递消息，利于提高工作效率。2形象直观，有利于提高工作的准确性。3管理透明度高，便于现场人员互相监督。4有利于产生良好的生理和心里效应，促进企业文化的形成与建立。42424.目视管理的三个要点1谁都能够判断正常与否。2容易判断、精度高。3判断结果不会因人而异。5.目
24、视管理的对象即常用工具1目视管理的对象。目视管理的适用范围很广，构成工厂的全部要素都是其管理对象。2目视管理的常用工具。在目视管理中，作为常用的工具一般有信号灯、标识牌、看板、操作流程图、区域线、警示线等。这些工具形象直观、简捷明了，可操作性强，使用得当的话可以大大提高生产效率。43436.6.目视管理的三级水平目视管理的三级水平我们把目视管理取得的效果分为三级：初级水平：谁都能明白现在处于是么状态。中级水平：谁都能够判断是否正常。高级水平：异常处置等如何操作，表述清除。1无管理状态：有用的与无用的物品混放在一起，数量不清、缺乏管理。2初级管理水平；经过整理，将无用物品清除，并把留下的物品整齐
25、摆放。3中级管理水平：经过初步整顿，将有用的物品进行简单标识，便于对物品和数量进行清点。4高级管理水平：应用目视管理，标示出物品的安全库存量、最大库存量，以及库存量不足及出现不良品时的应对措施。物品的管理状况一目了然。4444七、红牌作战1.什么时红牌所谓红牌，是指用红色的纸做成的“问题解释单”。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，2.红牌作战的目的实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发
26、现问题和解决问题的目的。45453.红牌作战的作用1必需品以非必需品区分清楚，做到一目了然，提高每个员工的积极性和改善意识。2红牌上揭示对策方法和限期改善时间，可以引起相关部门的关注。4.红牌作战的实施红牌作战在5S、TPM、JIT等管理提升活动中广泛使用。以下5S活动中红牌作战进行说明。5S活动中的红牌实施对象是违反“三定原则”【丁物、定位、定量】的问题，具体包括：工作场所中不要的物品，需要改善的事、地、物、【设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等】，有油污、不清洁的设备以及死角。46461任何不满足“三定”“三要素”要求的。2工作场所中不要的东西。3
27、需要改善的事、地、物。1超出期限者【包括过期的标语、通告】2物品变质者【含损坏物】3物品可疑者【不明之物】4物品混杂者【良品与不良品】5不使用的东西【象不用又舍不得丢的物品】6过多的东西【虽需要使用】7有油污、不清洁的设备。8卫生死角、容易被人忽略的地方。47475.红牌作战的适用范围适用于整顿、清扫、清洁等阶段，在整理的后期也可以采用。红牌作战的实施时间如下所述。1在全厂推行5S期间，每月举行两次作战活动。25S取得较好效果后，从每月一次减少至每季度一次。说明；如果在整理前期就实施红牌作战，那么容易发现大批问题，红牌将贴得“江山一片红”，这样一来，大家的改善积极性反而会遭到打击。所以在宣传上
28、要特别强调;红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。在指定时间不能进入红牌作战者，应给予警告。48486.红牌作战细则1首先对各位委员进行教育，清楚可以。应该张贴的对象。2准备好红牌、张贴用材料、笔、红牌发行记录表、垫板。369名委员，由咨询师指导到样板区进行找问题。贴红牌，每张发行的红牌都要按部门或区域进行记录。4委员分为23组试行“红牌作战”1人组长、2人组员，采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。5记录表按部门整理、发放，每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计、公布，并可考虑在宣传栏揭示。6推行委员会按时间检查整改结果。7要求整改期限一般可分为：立刻、3天
29、、1周、2周、1个月、等待等6种。49497.红牌作战实施的方法和具体实施步骤1活动的准备。2教育和动员3贴红牌。4问题点登录管理。5解决问题后，揭红牌。6发生源和不易解决之难点问题的登录管理。5050表210 5S活动问题提示单责任部门希望完成日问题描述；对策；完成日期审核编制验收结果；验收日验收人员51518.红牌作战的实施要点我们在贴红牌时要注意以下几点。1用挑剔的眼光。2像魔鬼一样严厉地贴3贴在有问题的对象上；设备、推车、踏板、工装或刀具架。4桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器空间等。5请勿贴在人身上。6如果犹豫，请帖上红牌。5252八、定点摄影1.什么是定点摄影定点摄影是在现
30、场发现问题后，以某个角度将现状摄影备案，改善完成后，在同样的地点、同样角度进行摄影，用于跟进和解决问题的一种方法。2.定点摄影实例定点摄影充分利用了各部门、班组与员工的竞争心理和面子心理，能够有效的改善生产现场的脏、乱、差、等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生概率，保证现场的工作效率与现场安全。5353九、班前班后会1.晨会制度晨会制度兴起于20世纪20年代的美国，最初是福特公司车间员工的工作任务分配会，后来为日本保险企业所采用，成为管理代理人的一种手段。2.晨会的目的1提升团队意识2迅速进入工作状态。3传达上级目标精神，进行重要工作动员。4提升员工精神面貌，改善内部关系。5及时掌握员
31、工的思想状态，对消极情绪进行有效地开导。3.晨会的六大好处1有利于团队精神的建设。2能产生良好的精神面貌。3培养全员的文明礼貌水准。4提高管理人员自身水平【表达能力、沟通能力】5提高工作布置效率。6养成遵守规定的习惯。54544.辰会内容辰会内容基本上分为“报告、汇总、总结、计划、安排”五个部分。报告是晨会的重要内容，员工可以在晨会上对自己前一天的工作进行简单的汇报，出现那些异常、采取了什么对策、质量状况如何、不良原因是什么、在工作中需要谁的配合。这样报告完毕以后，班组长将主要的问题进行一个汇总并加以总结，提出工作中应注意的事项，找出问题的解决办法并就一些相关问题进行交流。晨会程序1全体集中，
32、分组列队整齐，主持者站在队列前部。2注意整理自身仪容，双手背后站立，目视前方晨会主持者。3主持者站在队伍的前面开始晨会。5555以下是某企业的晨会程序；1全体集中，分组列队整齐，班组长站在队列前部。2组员注意整理自身仪容，双手背后站立，目视班组长。3班组长站在队伍前面，开始晨会。4“晨会开始”!5“大家好”！今天班组长发言；通报公司、部门、班组要事。前日生产质量状况，发生问题的原因，在发防止对策说明。主要改善项目与活动进度说明。班组内必要的协调事项说明。6“礼貌用语”【班组长带领，要求声音洪亮、整齐划一】早上好！早上好！“谢谢”！“谢谢”！“对不起”！“对不起”！7“开始把”【一起开始一天工作
33、之意】8晨会时间控制在510分钟以内。5656第三章质量知识5757一、质量管理二、质量检验三、抽样检查四、QC七大手法五、全面质量管理5858一、质量管理1.质量管理是质量保证的动力。2.质量管理的主要职责。1质量体系建立与维护。2调查职能。3计量仪器、用具的校正。4市场投诉。5959二、质量检验岗位名称说明；负责ISO9000标准所要求的有关质量控制的职能，担任这类工作的人员叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括来料检验员IQC、过程检验员IPQC和最终检验员FQC。1.来料检验来料检验，它是指对供应商提供的零部件，按图纸或契约等的规定进行检验，并允许合格品入库，对不合格品采取退
34、货、选别检查、特别采用等处置。来料检验人员负责不良品的跟踪，并负责监督供应商采取改善对策，防止不良事故再次发生。一般来说，来料检验并不直接依据图纸或契约来进行检验，而是根据设计图纸。契约等的要求，加上对客户投诉的分析结果来制定检查规格书，再跟据规格书进行检验。检查规格书的检验项目一般不会包括设计图纸、契约顾客必须保证的项目。各个检查项目中，有部分项目可能需要写出某些特别注意事项，以便来料检查人员在进行该项目检查时能正确进行，例如测定位置基准检查项目的所处位置等。6060不同的行业、企业可能采用不同的检查标准。如果企业的生产是由客户委托生产，客户对来料检验标准有要求时，则按客户制定标准进行检查。
35、一般来说，一个企业的供应商又很多家，来料也不仅仅有数种，常常是成百上千种。针对不同厂商，可能有不同来料的AQL【允许标准】，所以在每种来料的检查规格书上要注明AQC，以便来料检验人员判定抽取样本数量的多少。AQL缺陷使用0。250。65 致命缺陷给使用者带来危险无法使用 1。5重缺陷某些性能上严重偏离规格要求、实用性下降。6。5轻缺陷某些性能虽不符合要求，但几乎不影响产品使用。N=1其他破坏性检查在加工上，一个已可以一次性确认全部质量相关项目表31某公司来料检验AQL选定标准6161 参考内容情报来源专用工具专用仪器样本类别1.标准样本 有 无2.限度样本 有 无3.实物标本 有 无检查顺序检
36、查项目注意事项测定用具AQL水准123操作方法说明：编制改定情报序号 年 月 日变更内容责任人认可人123表32 零部件检查规格表零部件编号 名称 文书管理号6262要有效实现IQC的职能，企业必须做好以下几方面的安排。1检验项目及器具的决定。检验项目依据来料设计图纸、契约等规范性技术资料而选定，一般可大致分为以下几类。1物力特性检查，例如：标签的黏着力、零部件硬度、力矩、光照度等。2尺寸检验，例如：长度、厚度、间隙、孔径等。3化学特性检验，例如：成分检验等。4电气特性检验，例如：输入、电压等。5外观检验，例如：颜色、划伤、毛边等。6机械特性，例如：转速、平衡度等。7几何特性，例如：平行度、真
37、圆度等。2检验方式的确定1全检：针对数量少、有重要性的来料，质量不稳定的来料，及价格高的贵重物品等。2抽检：针对数量多、常用物料，质量较为稳定的来料。3免检：市面上容易买入的标准件、通过公司认定的免检供应商。63633检验状态标识及不合格批量处置具体实施中有以下几点要注意。1来料检验单在供应商将货送到时，有仓库接收人员用颜色胶带粘贴在来料批量上。同时将此批量放到待检区，并通知IQC来检验。来料检验单一般至少三联：一联由IQC作依据保留，一联给仓库作为出入库数据处理用，一联由采购部门保管，作为供应商到货的凭据。为方便管理，此三联一般设计为同样格式，但颜色各不相同。表33 来料的合格与不合格标识与
38、识别区域等待检验区等待入库区不合格品区选别修理区区域标识方法1.用白色区划线明确划分2.区域明显位置处悬挂【等待检验区】的标牌。1.用绿色区划线明确划分。2.区域明显位置处悬挂【等待入库区】的标牌。1.用红色区划线明确划分。2.区域明显位置悬挂【不合格品区】的标牌。1.用黄色区划线明确化分。2.区域明显位置处悬挂【选别修理区】的标识。6464 续表续表来料所处状态1.到货后仍没有检验。2.到货后在检验中。来料检验合格可入库来料检验不合格不可入库对不合格来料采用修理或选别之后方可使用来料外装和标识1.用白色胶带将来料检验单三联贴在来料包装箱上，表明未检验。2.来料检验单无，只剩下白色胶带在某一包
39、装箱表面，表明处在检验中。1.来料检验只有两联2.用绿色胶带将检验单贴在来料外装箱上。3.来料检验单上有IQC的合格判定签名。1.来料检验单只有一联2.用红色胶带将检验单贴在来料包装箱上。3.来料检验单上有IQC的不合格判定签名。1.来料检验单有两联。2.修理前、选别前外装箱无任何标识，选别后、修理后的装箱上盖有修理后、或选别后字样的印章或标签；在不影响性能及外观的前提下，在修理后的来料本身做标记入；“”等。65652区域划分的颜色与贴来料检验单用的胶带颜色一致，用颜色来是识别来料 状态。3到货物料放入待检区，一般由仓库负责。但是检验后，视企业具体情况由检验人员或仓库人员负责将合格批量放入待入
40、库区。4防止来料不良再次发生的体制；1来料批量检查时发现。2来料批量检查合格，但在制造使用时发现。3完成品抽样检查时发现。4最终顾客使用时发现。5明确来料检验部门管理指标。1来料的批合格率1不合格批数/总来料批数2不良的PPM值（所有来料检验发现不良个数所有生产线投诉不良个数/所有来料总个数1000000注；PPM=百万分之一3来料检验规格书数量及当月废弃、改订及新增数量。4检查规格书完成率。5来料检验人员人均检验批数、抽样数。66662.过程检验广义的过程检验是指来料入库后至制造出成品之间进行的质量检验工作。从这个时间段来看，在大多数企业实际实行IPQC的过程检验有以下两种形态。1定期或不定
41、期在制造部门实行巡回检查。2由检验人员按照企业对客户所承诺的规范【即产品规格书】，在制造工序设定一个【或若干个】检查点，对产品实施检查，也称在线检验。1IPQC的巡回检查。IPQC巡回检查的职能有两个方面，一方面是通过在制造现场的巡回检验，按要求抽捡某些项目，判断质量变化趋势；另一方面时发现有无异常的制造现象，督促制造部改进、消除异常现象或状态，并在可能发生产品质量问题之前，解决问题。巡回检查的重点项目如下；1当人员有变化时，对人员的教育培训以及评价有无及时实施。2设备、工具、治具、计量器具在日常使用时，有无定期进行检查、校正、保养。3来料和零部件和制造工序中的摆放、搬运及取拿方法等是否会造成
42、物料不良。67674不良零部件及不良产品有无明显标识及专门的放置场所。5对制造的管理项目，是否每日跟踪，并对多次发生的问题，采取改善对策。6对于产品识别及每个批量放置是否能做到，当问题发生时，可以追溯到批量及具体的产品。7生产环境是否能确实保证产品在安全、稳定的条件下生产。8完成品的抽样检查发生不良时，对策是否已在制造过程中实施等。2在线检验一个产品从投入物料到完成，一般需要经过很多工序，在整个生产过程中设定几个质量管理检查实施检验的办法，称为在线检验。1设定检查工序依据前工序对后工序的影响程度及前工序稳定状况来设定。2检查工序的检查内容。验证从上一个检查点到本检查点之间的重要检查项目或整个产
43、品的重要特性、功能。3明确检验标准和方法。明确所有工具、计测器和项目，检查结果要进行记录。68684反馈与矫正措施。每日结果通报制造及检查主管，明确问题点及对策，例如；明确重要度或发生件数。5纠正措施。当问题点达到需要对策的条件时，向制造部门或前一工序负责人发行书面“质量问题纠正对策书”督促其在期限内制定对策，并验证对策后的效果。6在线检验的组织归属。质量较稳定或制造管理水平较高时，可部分归属制造部门：质量较不稳定或制造质量管理水平一般时，归属检查。7管理项目。不良率不良件数/总检查台数3最终检验FQC的职能是在制造部将产品完成后，站在顾客的立场对完成品进行质量验证，以确保达到顾客要求的质量。
44、1完成品抽样检查。对制造部的完成品进行抽样检查，判定完成品的批量是否合格，当批量合格时，对批量放行，可以如成品仓库；当批量不合格时，原则上退回制造部门、工程技术部门等对不合格批量纠正后，再抽捡合格时方可放行6969三、抽样检查1.抽样检查的基本概念及用语抽样检查的定义:从群体中随机取样，然后对该部分进行检验，把其结果与判定基准相比较，然后利用统计的方法，来判定群体合格或不合格的检验过程。1群体与样本。群体就是被调查，或者被采取措施的对象，也常称之为批。群体的大小常以N表示，亦称批量N。2批的组成。构成一个批的单位产品的生产条件应当尽可能相同，即应由原、辅料相同，生产员工变动不大，生产时间大约相
45、同等生产条件下生产的单位产品组成。3批量N一批产品中所包含的单位产品的总数叫做批量，通常用英文大写N表示。70702商品试验。在新产品试作阶段，完成品检验一般还要进行商品试验工作。3市场投诉。市场投诉纠正工作通常由完成品检验部门负责。4管理指标。月度批量合格率 100%5交货方及客户。交货方也称供方，即提供产品的一方，可以是同一组织的内部，也可以是外部。所谓同一组织的内部，就是在企业里前一工序或部门等。6合格与不合格。合格；满足规定的要求。良品；满足开发设计或契约中要求的项目及规格的实体。不合格；没有满足某个规定要求。不良品；偏离开发设计或契约明确规定的部分或全部项目规定的实体。7缺陷。没有满
46、足某个预期的使用要求者称之为缺陷。月合格批量月总批量71718计数抽样检查与计量抽样检查。所谓计数抽样检查，是指在判定一批产品是否合格时，只用到样本中不合格数目或缺陷数目，而不管样本中各单位产品的特征的测定值如何的检验判断方法。2.抽样检查的形态分类1标准型抽样检验。按事先抽样标准进行抽样及结果比较，判断群体的合格与不合格。2选别型抽样检查。对于判为不合格的群体“批”采取全数检 验，并将全检后的不良品全数处理或退货、或修理、或废弃3调整型抽样检验依据过去的检验结果，可相对抽样检验的严格程度进行调整。通常可调整为放宽检验和加严检验两种。4连续生产型抽样检查。对大量连续生产的产品进行的抽样检查，例
47、如；每小时抽取一个样本，根据对此样本进行检验的结果来判定前一小时或数小时所生产产品的质量状况。72723.抽样检查与免检、全数检验1适合免检的情形。所谓免检即对产品不做任何检查，或对部分项目实施免检的做法。免检通常用于通用标准件及以往产品质量有良好记录的供应商，但供应商内部仍然需要对产品进行检查。2适合全数检验的情形。对全部产品的全部项目进行检查来判断产品的质量。3适合抽样检查的情形。1用于破坏性检查的时候。2产量大而不能进行全数检查的时候。3连续性生产的产品。4用于核实不是很好的全数检验的结果。5当许多特性必须检查时。6当检查费用高时。7用于收货检查时。73734检查的转移规则。一般说来，所
48、有的检验一开始都是正常检验，但是当出现一些新的情况之后，对正常检验、加严检验、放宽检验之间的转移规则进行了规定。1从正常到家严。2从家严到正常。3从正常到放宽。4从放宽到正常。7474四、QC七大手法1.检查表1检查表的定义。检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时候又叫检查表或点检表，它是一种为了便于数据搜集，使用简单记号填写并予以统计整理，并作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图形。这种分析手法格式多样、方法简单使用。它是其他六大手法的起点。制品名承认者工程确认者检查日期检查者项目检查结果小时表面伤痕4涂装脱落2尺寸不
49、良4变形1用于数据的整理记录，便于数据的提取核对75752.层别法1层别法又叫分层法，是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量数据或资料按相互关系进行分组，加以层别；它是质量管理手法中最基本的概念，也是统计方法中最基本的管理工具。2层别法的作用。用于对搜集来的数据进行分类，以利于统计分析，找出局部出现的问题。层别法可以将杂乱无章的数据归纳为详实的资料，并把遇到的问题进行简单的分类。这种科学的统计方法可以弥补靠经验直觉判定管理的不足。数据分类1分类2比率%共计用于归类并整理数据，较明确地反映客观事实76763层别法实施的步骤。1确定要研究的项目主题。2依照设定的主题搜集
50、数据并制作相应的表格。3将收集的数据进行层别，使人一目了然。4对层别的数据进行 分析，找出影响主题的各种原因，确定改善的项目。3.排列图1排列图的定义。排列图是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。其目的是明确问题发生的主要因素和关键原因。2排列图的作用。1按重要程度显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响，找出降低不良的依据，可以看出总不良有多少。2决定改善目标，找出问题点。虽然影响质量的项目很多，但是按重要程度排列的顺序的前几项才是迫切需要得到解决的。3可以确任改善的效果，将改善前后的排列图进行对照就可以看出改善的效果，这需要改善的对象和条件是一致的，这样才有可比性。7