《财务管理思维思维创新课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务管理思维思维创新课件.pptx（107页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、财务管理思维思维创新财务管理思维思维创新张庆龙教授、博士、博士后、硕士生导师张庆龙教授、博士、博士后、硕士生导师E-mailE-mail：转变观念解放思想IDEAL财务人员的未来能力需求全局视角组织和策划能力专业判断与综合决策能力学习和推广能力环境适应能力协作能力需要站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，并熟悉行业竞争态势。需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划，并通过组织、策划和宣贯让业务单位接受并执行。在某一领域拥有财务专长，在复杂的情况下做出专业判断，拥有把握经营视角的综合决策能力。主动学习业界最佳实践，敢于创新，取长补短，形成适合公司的解决方案并向业务财务和经营单位
2、推广。在基层业务单位中主动寻找自身的定位，并寻求发展，从而形成较强的环境适应能力。需要和业务部门深入合作，从而形成优秀的协作能力。据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。u财务缺乏战略的思维u财务战目标与略目标脱节财务管理 企业 战略 市场市场财务管理者必须克服的障碍之一缺乏与战略的结合 没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 -5-财务管理者必须克服的障碍之二重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发只能事后反馈,不能及时监控战略不能落实到具体的执行环节财务与业务的分离-6-财务管理者必须克服的障碍之三没有解决好集团财务管理的核心业务分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息
3、资金管理混乱，分散，失控的资金流预算管理困难，无目标的，被动的事后记录决策支持信息系统缺乏缺少对核心业务的高效管理手段传统的会计信息系统重财务轻业务（部门视角，财务业务未一体化）重事后轻事前，事中（重核算，轻预算、资金控制）重数据轻信息（过分强调数据集中，忽视可操作性和对业务系统造成的困难，出现信息大孤岛）重报告轻分析集团战略财务管理系统必须能通过信息化手段,高效地准确及时的信息报告系统为决策支持分析提供依据建立全面的预算管理体系实现资金的管理集中集团财务集中管理建立集团财务的集中管理与企业战略目标的有效结合-10-正确认识财务管理的目标 财务支持战略决策 战略融入财务管理 基于战略，强调管理
4、 共享服务，聚焦业务Before评估战略发现价值再评估调整策略改变策略反馈建立价值创造的企业文化财务人员的过去和未来NowBoth财务数字的魔术师价值工程师寻求价值驱动因素重组资源流程再造关键指标激励机制战略决策支持核算共享服务共享服务 规模化信息加工 业务流程标准化 向上向下双向支撑业务支持 深入支持业务 推进战略及政策落实 获取一线信息战略财务 公司战略选择 策划战略推进及落实效果测评未来财务管理模型未来财务管理模型国际先进财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三足鼎立的方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。业务支持战略财务支持公司战略决策
5、战略财务的职责 战略与业务计划的参与，为其绘制财务表现轨迹；商业模式研究，分析最大盈利模式；为公司价值保驾护航；根据公司战略与业务计划协助领导分配资源；在过程中通过业务指标达成分析、成本管理推动辅助公司达到战略目标。商业模式研究公司价值守护战略与业务计划参与业绩指标达成分析资源分配与调整最小成本追逐战略财务战略财务业务财务提供业务单位真实信息，供战略决策服务对业务单位的管理需求落实公司总部业务单元切入价值链各环节全面渗透经营过程提供财务管理支撑与战略财务形成完美互动，提供业务单元信息，落实战略财务要求分析业务单位的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为业务财务支持推进战略决策落实市场 市场
6、分析/产品分析研发 投资评估/成本控制生产 计划订制/库存控制销售 定价/客户评估维护 备板管理/服务产品采购 采购成本分析核算共享服务提供数据支撑NowBeforeCity ACity CCity BCity DCity.分散办公各司其职共享服务将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外部客户提供供专业化的共享服务，帮助企业创建和保持长期竞争优势。我们认为共享服务的主要职责有：整合企业分散、重复的业务；采用会计工厂的运营模式，工作标准化；为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务；支撑企业规模扩大而不需设置新部门。财务业
7、务一体化职能组织角色职能的转变：管理职能+传统监控职能信息迅速传递，迅速收集，财务功能无限扩大网状结构，矩阵控制，业务财务配备随组织结构调整而调整业务部门伙伴的角色，参与管理财务业务一体化什么是财务业务一体化财务业务一体化更强调人与业务的融合，财务人员不再就数字论数字，而是参与研发项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源配置、融资管理等环节，真正做到为决策者打理价值。信息-23-人力资源配置体系战略财务和业务财务的人员素质模型业务财务素质要综合决策能力主动思维能力团队协作能力宣讲技能沟通技巧全面的财务知识战略财务素质要求战略高度全局眼光综合决策能力跨组织推动力专业能力总结和提炼能力组
8、织和策划能力业务财务培训需求精通业务单元流程了解公司高端流程宣讲和沟通技巧财务分析报告培训战略财务培训需求熟悉公司高端流程了解业务单元基本运作获取业界标杆企业经验财务分析报告培训战略财务和业务财务的人员素质要求最重要的能力沟通的技能关注客户和市场对信息进行解释关键性思考能力最重要的价值战略财务业务财务企业生命周期与财务管理决策创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期时间时间销售额销售额转型期转型期财务管理者必须克服的障碍之四一、创业期一、创业期总的来讲，在企业创业期阶段，生存能力还比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，风险性较高。但初创阶段的企业较有活力，企业家精神供应充
9、足，为生存欲望所激发的奋斗精神、创新精神成为这一时期企业成长的主要动力。二、企业成长期二、企业成长期在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻找新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。二、企业成
10、长期二、企业成长期总体上讲，企业的资产结构和各种契约关系在进入成长期之后变得越来越复杂，企业亦开始意识到无形资产的重要、人才的重要，而企业在人力资源管理（包括企业的组织制度设计、业绩评价、激励政策、企业文化等）方面的不足却依然存在，随着大量生产要素的急剧增加，此时的管理已经难以显现出它的有效性，有时甚至会出现“负效应”。二、企业成长期二、企业成长期成长期的企业处于高速上升的通道，市场份额、收入、利润均大幅提升，企业规模也日渐庞大，生产要素急剧增加。从创业期沿袭下来的粗放式管理在这个时期会逐渐显得捉襟见肘，不能适应企业的发展现状，特别是在组织、人力资源、流程制度方面亟需规范化和精细化。二、企业成
11、长期二、企业成长期在这个时期，企业决策层容易犯的错误是把注意力过多地集中在营销上，忽略企业管理中服务性职能的完善（如人力资源），这会导致企业发展逐渐失去控制，提前进入衰退期。如果企业的管理人员具有居安思危的意识，就会在关注成长、关注规模、关注市场份额的同时，寻求企业可持续发展的道路，随着环境和企业自身的变化不断夯实管理基础。如果在这个过程中，企业由于自身精力或者能力有限，寻求外部机构的帮助，就会形成比较明确的管理咨询需求。三、企业成熟期三、企业成熟期成熟前期成熟前期成熟前期是企业向大型或成熟前期是企业向大型或较大型企业的演变和发展较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特时期，这一阶段的主要
12、特点是企业内部大多还是单点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。的经理阶层。成熟成熟后后期期此时，企业已经走向内部此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业有效配置，从而促进企业的持续成长。的持续成长。企业进入成熟期，一般分为两个时期企业进入成熟期，一般分为两个时期三、企业成熟期三、企业成熟期成熟前期成熟前期企业通过前向一体化和企业通过前
13、向一体化和后向一体化，取得了原后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强理水平提高，具有较强的生存能力和竞争力的生存能力和竞争力。成熟成熟后后期期原有产品的市场已经饱和，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、
14、管理创新，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的业务的蜕变和管理体制的改变改变。四、企业衰退期四、企业衰退期当企业结束了成熟期，将可能向两个方向演化：当企业结束了成熟期，将可能向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道或进入新一轮的上升通道或跌入不可逆转的下降通道或跌入不可逆转的下降通道四、企业衰退期四、企业衰退期 当然，企业并不必然走向衰退和死亡，也可以逃当然，企业并不必然走向衰退和死亡，也可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。只要企业通脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。只要企业通过重塑组织愿景，
15、再造工作流程，重新规划工作架构，过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反应能力，企业就会塑造一个使命和适应环境变化的反应能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。可见，企业生命周期发展后期的另一种方向句空话。可见，企业生命周期发展后期的另一种方向就是通过企业转型来摆脱企业衰退的厄运，重新找回就是通过企业转
16、型来摆脱企业衰退的厄运，重新找回企业的生存空间和发展活力。企业的生存空间和发展活力。正确认识生命周期你的企业处于哪个阶段？是否实施了超越现实的管理？真正的全面价值管理时代，中国到来了吗？生命周期与企业全面预算管理模式生命周期与企业全面预算管理模式公司目标：确定目公司目标：确定目标市场，规避投资标市场，规避投资风险风险预算管理模式：资预算管理模式：资本为起点本为起点（1）从资本需求）从资本需求量方面进行规划；量方面进行规划；（2）与项目的可）与项目的可行性分析与决策相行性分析与决策相联系；联系；（3）根据筹资计）根据筹资计划确定项目预算的划确定项目预算的时间序列；时间序列；（4）注重预算的）注重
17、预算的机制与制度设计机制与制度设计公司目标：扩大市公司目标：扩大市场占有率，并在此场占有率，并在此基础上理顺公司内基础上理顺公司内部组织管理关系部组织管理关系预算管理模式：销预算管理模式：销售为起点售为起点（1）以市场为依）以市场为依托，基于销售预测托，基于销售预测而编制销售预算；而编制销售预算；（2）根据以销定）根据以销定产的原则编制生产、产的原则编制生产、费用等各职能预算；费用等各职能预算；（3）以各职能预）以各职能预算为基础编制综合算为基础编制综合财务预算财务预算公司目标：通过降公司目标：通过降低成本增强企业在低成本增强企业在市场上的核心竞争市场上的核心竞争力。力。预算管理模式：以预算管
18、理模式：以市场为导向，以成市场为导向，以成本控制为起点本控制为起点（1）强调成本为）强调成本为核心和主线，市场核心和主线，市场价格为已知变量规价格为已知变量规划总预算成本划总预算成本（2）以预算总成）以预算总成本进行成本分解本进行成本分解（3）根据目标成）根据目标成本建立控制机制及本建立控制机制及其他管理体系其他管理体系公司目标：维持市公司目标：维持市场稳定，开发新的场稳定，开发新的投资项目投资项目预算管理模式：以预算管理模式：以现金流量为起点现金流量为起点（1）监控现金的）监控现金的有效回收并保证其有效回收并保证其合理使用合理使用（2）管理以现金）管理以现金的回收和合理支出的回收和合理支出为
19、核心为核心（3）为下一轮的）为下一轮的新产品开发和新的新产品开发和新的经济增长点积蓄资经济增长点积蓄资本潜力本潜力初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期时间时间目标管理VS流程管理正确认识我们的管理习惯什么是目标管理传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。什么是过程管理我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，
20、就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是过程管理。目标管理的缺点大厨师一走，就把什么都带走了。如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道，目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的方法，过程管理可以修改，因为我们知道所有流程。过程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。中国人浮躁的文
21、化，太渴望结果，而不是过程管理。一、案例：全面预算管理场景再现一、案例：全面预算管理场景再现凡事凡事预则立，不立，不预则废。每一个成功企。每一个成功企业的共性就是具有前瞻性，正所的共性就是具有前瞻性，正所谓人无人无远虑，必有近，必有近忧。全面全面预算管理成算管理成为目前众多企目前众多企业提高前提高前瞻性，瞻性，实现企企业战略落地的重要手段，略落地的重要手段，然而，然而，实际执行中，并不是尽如人意，行中，并不是尽如人意，让我我们看看大多数首次看看大多数首次实行全面行全面预算管算管理得公司所面理得公司所面临的的诸多多烦恼吧！吧！历史就像一面史就像一面镜子，子，说不定你就面不定你就面对这样的困境！的
22、困境！随着公司规模的扩大，某公司总经理意识到随着公司规模的扩大，某公司总经理意识到“管管理与控制的重要性理与控制的重要性”，经过领导班子长时间讨论，经过领导班子长时间讨论，公司于年初决定实行公司于年初决定实行“以财务为核心，全面预算以财务为核心，全面预算管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管控管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管控力度力度”的管理改进目标。特别指定财务部负责人的管理改进目标。特别指定财务部负责人负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的总负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的总结会议上，不同层次的领导发表的意见结会议上，不同层次的领导发表的意见.序幕由此拉开序幕由此拉开财
23、务部部长罗：财务部部长罗：集团公司推行全面预算管理，我举双手赞成，任务一下达，全体财务部人员加班加点，查阅大量书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们为各部门、各单位设计了编制所用的表格，包括哪个表格填制什么数据，我们都做了，可结果呢？该提交时不提交，让大家提交，全都说忙死了，正事还忙不过来呢，哪有心情管这些！有些人甚至跟我们说，一看到你们的电话号码我们都不敢接了，这种费力不讨好的事情，财务部没法再负责下去了。集团公司战略发展部方部长：集团公司战略发展部方部长：“委屈不只是你们，公司让我们负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司都是独立的法人，人家说，我们花
24、自己的钱，办自己的事情，公司凭什么指手画脚呢？结果是人家报上来，我们只有签字的权利，哪谈得上审批呀，谁听呢？还有就是公司让我们定指标，我们并不了解下面单位的情况，定的指标大家都说太高，完不成，太低集团也不干呀，左右为难。”子公司肖总：子公司肖总：“对于下面的固定资产投资，我认为不能全都由集团公司来拍板，上面并不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司作决策，一方面影响效率，另一方面，可能延误商机呀！另外，为了这一大堆表格，我们财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去，又说目标太低了，让我们重编，然后又是三天不睡觉，再看我们的预算与实际情况简直一个天上，一个
25、地下，市场变化太快了，什么都在变，花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用。预算就是财务部的事情，就是数字游戏。”集团人力总监孙总：集团人力总监孙总：“我不是学财务的，预算到底怎么编，我到现在也不清楚，我不知道公司今年增加多少人，这些人在哪些单位，增加是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编制预算我也不清楚。”集团运营总监张总：集团运营总监张总：“财务部是给预算编制了许多表格，但下面公司人员的素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些不知道怎么做，结果编出来的东西都成笑话了。”全面预算管理实施中容易出现的致命伤全面预算管理实施中容易出现的致命伤缺少培缺少培训，没有了解全面，没有了解全面预算
26、管理的意算管理的意义。认为预算只是算只是财务部部门的事情的事情预算只是数据算只是数据+表格表格缺乏合理的缺乏合理的时间安排，准确性不安排，准确性不强，影响考核力度。，影响考核力度。方法方法选择不当，不当，简单认为预算是成本控制工具算是成本控制工具缺乏缺乏严谨的的预算流程安排，算流程安排，组织建建设不健全，角色分工不清不健全，角色分工不清楚。楚。缺少工具缺少工具对预算算执行行过程中的程中的监控和考察，控和考察，预算内和算内和预算外算外控制管理控制管理细则制定不到位。制定不到位。二、全面预算管理是体系建设，还是数据二、全面预算管理是体系建设，还是数据+表格表格全面全面预算预算管理：管理：望文生义望
27、文生义全面：全全面：全过程、全程、全额、全、全员、全方位。、全方位。全全过程：程：强调预算管理的全程化，算管理的全程化，预算管理不能只停留在算管理不能只停留在预算指算指标的制定，的制定，编制与下达，更重要的是要通制与下达，更重要的是要通过预算的算的执行与行与监控、控、预算的分析与算的分析与调整、整、预算的考核与算的考核与评价，真价，真正正发挥预算管理的算管理的权威性和威性和对经营活活动的指的指导作用。作用。全全额：强调预算金算金额的的总体性，不体性，不仅包括包括财务预算，而且算，而且包括包括业务预算、算、资本本预算、算、现金流量金流量预算等算等环节，内容涉，内容涉及及资本、本、经营、资金、金、
28、财务等众多模等众多模块。全全员：从上述内容来看，无：从上述内容来看，无论从从专业性性还是是职责分工来看，分工来看，财务部不能确定和左右一切，因此，各个部部不能确定和左右一切，因此，各个部门必必须要参与要参与到全面到全面预算管理算管理过程中来，明确各自程中来，明确各自责任分工，而不能把任分工，而不能把预算算简单看作看作财务部部门的事情。的事情。全全员实际上包括两上包括两层含含义：一：一层是指是指预算目算目标的的层层分解，分解，使人人肩上有指使人人肩上有指标，让每一个参与者学会算每一个参与者学会算账，建立先算，建立先算后干的成本效益意后干的成本效益意识，另一，另一层含含义是企是企业自愿在企自愿在企
29、业各部各部门之之间的一个的一个协调和科学配置的和科学配置的过程。程。全方位：全面全方位：全面预算管理涉及企算管理涉及企业内外的各种内外的各种经济现象，属象，属于一个多因素的，于一个多因素的，动态的、复的、复杂的系的系统，它必，它必须通通过全方全方位的事前、事中、事后管理，解决内外各位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的源的协调问题，从而，从而实现整体最整体最优的系的系统化管理。化管理。澄清澄清认识：全面不是全部：全面不是全部全面全面预算的推行是算的推行是为了公司整体的了公司整体的战略目略目标的的实现，实现企企业价价值最大化，而不是最大化，而不是实现某个某个业务，或某个，或某个业务单位
30、位利益最大化。因此，利益最大化。因此，对于多于多业务的企的企业，尤其是集，尤其是集团公司，公司，需要界定清楚需要界定清楚预算算实施的范施的范围。就拿集。就拿集团公司来公司来说，投，投资了二十多个企了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无算，无论是从治理是从治理结构构还是是对集集团公司的利公司的利润贡献来看，献来看，确确实没必要也不可能将所有被投没必要也不可能将所有被投资企企业全部全部纳入集入集团公司公司推行的全面推行的全面预算管理范算管理范围。所以全面。所以全面预算管理不是算管理不是“全部全部预算管理算管理”，集，集团公司需要根据公司需要根据对
31、被投被投资企企业是否具有是否具有实质控制控制权以及其他一些客以及其他一些客观条件来确定条件来确定预算算实施的范施的范围。单体公司其体公司其实也不必也不必对所有部所有部门实施施预算，如果有一算，如果有一项新新的的业务尚未开展，或尚未开展，或还有一有一项业务基本萎基本萎缩，几乎没有收，几乎没有收支，都可以不支，都可以不纳入入实施范施范围。集。集团预算算实施范施范围的确定更的确定更复复杂一些，考一些，考虑的因素更多。的因素更多。预算：算：预是是预测、预见的，的，对未来的未来的预测既要和企既要和企业以往以往经验挂挂钩，也，也要着眼于未来，将可要着眼于未来，将可预见的事情的事情列入列入计划。划。算代表的
32、是信息的算代表的是信息的转换，只有制，只有制度与度与报表不能称之表不能称之为预算，算算，算强调的是将企的是将企业最初的最初的战略目略目标转换为措施和措施和计划，再划，再对计划划进行行数量数量说明，将各种信息明，将各种信息进行数据行数据汇总，理，理顺数据之数据之间的的逻辑关系，关系，最最终转化化为财务数据。数据。预算不等于算不等于预测，预测是一种事先的估是一种事先的估计，它可以是口，它可以是口头形式，也可以是形式，也可以是书面形式，并且程序化不明面形式，并且程序化不明显，而，而预算是算是根据根据预测所制定的几种方案，并从所制定的几种方案，并从这几种方案中几种方案中选择出一出一种最好的方案，必种最
33、好的方案，必须是程序化的和是程序化的和书面形式的；面形式的；预算是算是对预测的一种反映，是的一种反映，是对预测的的规划。因此，企划。因此，企业全面全面预算算既是由既是由销售、采售、采购、生、生产、盈利、盈利、现金流量等金流量等单项预算算组成的成的责任指任指标体系，又是公司的整体体系，又是公司的整体“作作战方案方案”，还是是到期到期(年年终)奖惩的的标准。激励和准。激励和约束制度的核心。束制度的核心。预测是是基基于于科科学学基基础的的主主观判判断断，预算算是是基基于于预测提提出出的的对策性方案策性方案预测：有雨预算：算：带伞管理：强调预算是管理工具而非会计工具管理：强调预算是管理工具而非会计工具
34、q全面全面预算管理是一种算管理是一种战略管理略管理全面全面预算管理的算管理的过程，就是程，就是战略目略目标分解、分解、实施、控制和施、控制和实现的的过程程预算目算目标的定位体的定位体现了不同了不同类型企型企业的的战略重点；略重点；预算模式的算模式的选择体体现了不同的了不同的竞争争战略；略；q全面全面预算管理是一种系算管理是一种系统管理管理全面全面预算管理涉及企算管理涉及企业内外的各种内外的各种经济现象，属于一个多因素的、象，属于一个多因素的、动态的、复的、复杂的的系系统。是以企。是以企业的的组织系系统为基基础，从全局出，从全局出发，综合分析企合分析企业组织系系统与外部与外部经济环境的适境的适应
35、关系，研究企关系，研究企业内部各个子系内部各个子系统之之间的系的系统关系，从而关系，从而实现整体目整体目标最最优的系的系统性管理。性管理。q全面全面预算管理是一种算管理是一种“人本人本”管理：管理：倡倡导的是人管而不是管人，如同公司内部的是人管而不是管人，如同公司内部宪法，法，预算本身不是目的，其目的是算本身不是目的，其目的是为了了明确明确经营者与基者与基层责任任单位和位和员工的工的权力、力、责任、利益安排。是全面整合公司内部任、利益安排。是全面整合公司内部业务流、流、资金流、信息流和人力金流、信息流和人力资源流的源流的经营管理制度。是而非管理制度。是而非单纯的会的会计工具。工具。Q规划功能规
36、划功能 :经过对企业运营的规划、分析和数量化的经过对企业运营的规划、分析和数量化的 系统编制，使企业目标得以具体化系统编制，使企业目标得以具体化Q控制功能：预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈控制功能：预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈 提供标准提供标准Q沟通功能：减少各单位操作中的隔阂沟通功能：减少各单位操作中的隔阂Q协调功能：协调企业资源，达到最优配置协调功能：协调企业资源，达到最优配置Q激励功能：通过依据预算进行考核、奖励，激励员工激励功能：通过依据预算进行考核、奖励，激励员工总结：全面预算的功能总结：全面预算的功能全面预算管理实施的重要意义全面预算管理实施的重要意义全面预算管理是
37、企业发展到一定阶段可以采用的管理工具全面预算管理是企业发展到一定阶段可以采用的管理工具。举个个简单的例子，我的例子，我们在听音在听音乐会会时，经常看到有一名指常看到有一名指挥在台前指在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演行演奏；很少有人看到一个指奏；很少有人看到一个指挥在台前指在台前指挥一两个人一两个人进行演奏行演奏的。道理很的。道理很简单，单体企体企业在在创业初期，初期，规模小，模小，业务量量不大，人不大，人员不多，机构不多，机构简单，是不需要，是不需要实施全面施全面预算管理算管理的，管理相的，管理相对简单，进行会行会计核算就可以了；就像一两个核算就可以
38、了；就像一两个人演奏，台下人演奏，台下练一一练，彼此，彼此协调演出演出节奏就可以了，不需奏就可以了，不需要指要指挥了。了。企企业发展到一定展到一定规模，尤其是成模，尤其是成为多多业务单元的公司或集元的公司或集团公司，作公司，作为投投资人、最高管理者，你会人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷下面都嚷嚷要花要花钱，伸着无数双手等着你批，伸着无数双手等着你批钱，而且都，而且都说是是为企企业发展，可是公司哪有展，可是公司哪有这么多么多资金？如何金？如何对这些些资金金进行行监控控？这时候，投候，投资人，各人，各级经营者就者就觉得需要一个管理工具得需要一个管理工具了。了。全面预算管理是澄清公司战略，实现全面
39、预算管理是澄清公司战略，实现战略落地的重要途径。战略落地的重要途径。预算管理体系的直接目算管理体系的直接目标是保是保证年度年度预算目算目标的的实现，从而支持年度，从而支持年度规划划乃至公司乃至公司战略的略的实施，其施，其终极目极目标是是全面提升企全面提升企业管理水平。管理水平。预算不是算不是为了也不可能改了也不可能改变未来，却未来，却可以帮助公司可以帮助公司认清形清形势，顺势而而为，趋利避害，公司利避害，公司战略由此澄清。略由此澄清。通通过预算的算的细化化过程，未来不再像水程，未来不再像水中花般无法触及，通中花般无法触及，通过自上而下，自上而下，战略目略目标渗透到每一个渗透到每一个员工的心理，
40、明工的心理，明确企确企业发展方向，自下而上的反展方向，自下而上的反馈过程使得程使得领导明白了公司的明白了公司的实际情况。情况。全面预算管理是培养员工预见性、计划性、协同性的过程。全面预算管理是培养员工预见性、计划性、协同性的过程。由于由于预算具有算具有预见、协同、同、计划性，它迫使划性，它迫使经理人再也不能做理人再也不能做一天和尚撞一天一天和尚撞一天钟，必，必须学学习把眼光放把眼光放长远，学，学习计划和划和协同，同，通通过这种思种思维方式的方式的训练，公司也，公司也间接培养、接培养、锻炼选拔了人才。拔了人才。全面预算管理是落实责任和权利，明确角全面预算管理是落实责任和权利，明确角色分工的过程。
41、色分工的过程。全面预算管理是加强公司整体规划和动态全面预算管理是加强公司整体规划和动态控制的管理方式。控制的管理方式。预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。管理大师德鲁克管理大师德鲁克（一）（一）避免目标置换避免目标置换 预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会
42、出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。（二）（二）避免过繁过细避免过繁过细 有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的
43、程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。全面预算管理实施中的要点提示全面预算管理实施中的要点提示（三）（三）避免因循守旧避免因循守旧 预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。（四）（四）避免一成不变避免一成不变 预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。
44、尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。（五）全面预算管理是“一把手工程”。企业在预算实施过程中，其核心要素是根据预算分配企业资源，以实现企业预算目标。一般情况下，企业资源配置权是最高行政领导人的权力，在全面预算管理项目实施中，一般由企业的最高行政领导人（或其指定委托人）担任预算管理委员会最高领导，所以说，全面预算管理是“一把手工程”。再者，从各责任中心角度看，各责
45、任中心负责人是当然的预算项目责任人，各责任中心的预算资源配置和预算考评结果的落实，都要求责任中心的第一负责人负责本责任中心的预算活动。（六）全面预算管理需要企业上下一致地理解和支持。全面预算管理更是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。企业在全面预算管理实施过程前，不仅仅是最高层领导需要对全面预算管理有很好地理解和支持，更需要各预算责任单位、具体预算责任人对全面预算管理有很好地理解和支持。要弄清为什么做、如何做、遇到问题如何协调解决；只有解决了认识问题，才能上下一致，才能有利于项目的推动。（七）全面预算管理需要组织保障、制度保障和流程支持。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、
46、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。需要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、责任中心的行政主要负责人，以切实加强领导，明确责任。预算管理机构不仅在编制预算中起作用，而是在预算目标设定、预算目标分解落实、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考评和预算改进等各环节都发挥主导作用。全面预算管理的本质是要求一切经济活动都围绕企业预算目标的实现而开展，在预算执行过程中落实资源配置。但是，各责任中心为了完成预算目标，会采取各种手段，争夺企业资源；因而，必须有流程和制度来保证资源配置的秩序。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各责任中心在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行
47、，切实围绕预算开展经营活动。按制度、流程和组织要求实施预算管理，最终形成全员和全方位的预算管理局面。（八）全面预算管理需要分步实现目标，不能一次承载太多内容。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本控制和绩效考评等一系列问题不断出现，会影响企业进一步的发展。这时，企业需要对原有的管理模式进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。全面预算管理可以作为企业管理改革的重要工具，可以承载企业变革的主题，如：成本费用控制、绩效管理、风险控制等。但是，全面预算管理不是万能的，有些问题全面预算管理本身并不能解决，如：企业发展战略、企业文化、生产管理和人力资源等，需要企业作为其他管
48、理专题去改进。企业的全面预算管理体系建立并非短期内能达到预期效果，从预算编制、预算控制到预算考评的过程，很难一次寻找到最佳方案。为适应企业内外部经营环境的不断变化，预算方案要在实践中不断提高，逐步完善。这是因为全面预算管理的组织、制度、程序和方法等都应服务于企业战略目标的实现，适应企业管理的需要。但是，企业客观环境是动态的，管理者的要求也是不断提高的，从而要求全面预算管理也需要持续改进，不断发展，逐渐完善。（九）全面预算管理实施的关键在于日常控制1、做好预算日常工作。全面预算管理作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。全面预算可以促进企业从粗放型向集约型的转变，使管理者的关注重点从经营
49、结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。因而，企业预算编制完成后，预算的执行机构要按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。（九）全面预算管理实施的关键在于日常控制2、认真进行预算分析。预算分析的作用在于发现问题和究明产生问题的原因，并和相关部门配合采取相应的措施加以改进。在预算执行过程中，根据预算出现的差
50、异，应及时确定差异程度、性质及造成差异的责任。每个预算期末，通过财务报表与预算报表的对比，编制出详尽分析报告，找出实际指标与预算指标的对比差异，然后，分析差异形成的原因。属于预算编制偏差的，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析差异产生的症结所在，需总结出生产经营过程中出现的问题与矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。3、严格执行预算追加程序。预算应保持刚性，严格控制预算追加。但是，为完善企业的全面预算管理体系，增加全面预算对环境变化的适应性，根据全面预算管理制度的要求，在坚持例外原则和从严审批原则的基础上，可以追加预算。4、预算目标一般