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1、企业运营流程企业运营流程理念、设计、优化理念、设计、优化2一度劳动分工带来极大的经济效益一度劳动分工带来极大的经济效益l亚当亚当斯密描述的别针工厂斯密描述的别针工厂l巴巴贝贝奇奇把把分分工工理理论论的的研研究究从从体体力力劳劳动动拓拓展展到了脑力劳动的过程中到了脑力劳动的过程中l泰勒把管理工作从生产活动中分解出来泰勒把管理工作从生产活动中分解出来l汽车业的先驱福特使用流水线汽车业的先驱福特使用流水线 l斯隆又把这种体系应用于整个企业管理斯隆又把这种体系应用于整个企业管理3大规模工业化时代的成就大规模工业化时代的成就大规模带大规模带来低成本来低成本大规模工业化大规模工业化时代时代管理成就：管理成
2、就：专业化分工专业化分工组织分层制组织分层制 大就是好！大就是好！1914年美国人福特创造了流水生产与零部件互换技术，1920年福特T型车生产速度达到每分钟一台每分钟一台每分钟一台每分钟一台，使世界汽车工业中心移到美国。4世界的变化世界的变化l顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求5世界的变化世界的变化l顾客需求的变化l技术更新6例：芯片性能呈指数增长例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代年代年代年代每块芯片每块芯片元件个数元件个数存储器处理器*根据 In
3、tel.的数据绘制的示意图7如果按计算机如果按计算机1950-19901950-1990的发展速度的发展速度 Rolls-Rolls-RoyceRoyce车的数据应为车的数据应为l价格：价格：$40l重量：重量：0.5磅l每加仑汽油里程数每加仑汽油里程数：4,000,000英里l最大时速：最大时速：40,000英里l维修率：维修率：每百年一次8不同技术手段扩散的速度不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*用户数用户数5千万千万1千万千万2千万千万3千万千万4千万千万所经历的年数所经历的年数20103
4、0400广播广播个人电脑个人电脑电视电视因特网因特网*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司顺应民众需求的顺应民众需求的创新创新服务迅速深入人心服务迅速深入人心8 8个月个月8 8个月个月1 1年年2 2年年2 2年年7 7个月个月迅速捕获人心的同迅速捕获人心的同时，更需思考该如时，更需思考该如何留住用户何留住用户10价价格格时间时间随着时代的转变随着时代的转变,速度越来越快速度越来越快,但但价格却越来越低价格却越来越低!例如例如:邮件的传递邮件的传递马车马车火车火车汽车汽车飞机飞机电报传真电报传真网络网络11结果结果l世界运动的越来
5、越快世界运动的越来越快l世界变的越来越小世界变的越来越小 全球化全球化 “卖方市场卖方市场”“买方市场买方市场”12现代企业面临着如何适应现代企业面临着如何适应3C3C的问题的问题顾客顾客ConsumerConsumer竞争竞争CompetitionCompetition变化变化ChangeChange如何满足如何满足顾客需求顾客需求如何快速如何快速响应变化响应变化如何适应如何适应残酷竞争残酷竞争“3C”“3C”问题问题13现代企业已进入现代企业已进入“3C3C”时代时代大就是好大就是好大规模工业化大规模工业化时代时代管理成就：管理成就：专业化分工专业化分工组织分层制组织分层制组织层次越来越复
6、杂，员工越来越多。组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，然而，14工业时代管理模式在工业时代管理模式在“3C3C”时代的不适症时代的不适症管理效率管理效率客户服务客户服务信息沟通信息沟通工作流程工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真流程缺乏协调，易产生利益本位主
7、义和利益分散主义，形成管理真空地带；空地带；15大企业里的官僚和呆板作风凸显大企业里的官僚和呆板作风凸显PART1PART1：运营管理核心：运营管理核心流程流程17什么是流程？什么是流程？吃早餐吃早餐吃早餐吃早餐上班上班上班上班工作工作工作工作 （午餐）（午餐）（午餐）（午餐）下班下班下班下班吃晚饭吃晚饭吃晚饭吃晚饭睡觉睡觉睡觉睡觉休闲休闲休闲休闲起床起床起床起床流程名称：一天的生活流程名称：一天的生活流程名称：一天的生活流程名称：一天的生活什么是流程什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。流
8、程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔哈默哈默哈默哈默 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互
9、作用的活动。ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作它作它作它作为一个流程为一个流程为一个流程为一个流程”管理学大师管理学大师管理学大师管理学大师 迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔哈默哈默哈默哈默19流程的分级流程的分级吃晚饭吃晚饭吃晚饭吃晚饭起床起床起床起床吃早餐吃早餐吃早餐吃早餐上班上班上班上班工作工作工作工作 （午餐）（午餐）（午餐）（午餐）下班下班下
10、班下班睡觉睡觉休闲休闲0 0 0 0级流程级流程级流程级流程看菜单看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单1 1级流程级流程洗菜洗菜切菜切菜炒菜炒菜盛菜盛菜2 2级流程级流程20流程的角色流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师厨师厨师厨师服务员服务员服务员服务员顾客顾客顾客顾客流程活动的关联流程活动的关联-输入与输出输入与输出下单下单做菜做菜点菜单点菜单菜菜上菜上菜输入输入（子）流程（子）流程输出输出（子）流程（子）流程（子）流程（子）流程流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点-22-输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为
11、我创造了价值流程的特点流程的特点流程的特点流程的特点目标性目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程机构性机构性有串联，并联，反馈等结构有串联，并联，反馈等结构流程的六要素流程的六要素流程的六要素流程的六要素输入的资源：信息、资金、人员、技术、输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等文档等活动：参与者包括企业人员、客户、供活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）应商、其他利益方（如政府部门等）
12、活动的相互作用（结构）活动的相互作用（结构）输出的结果：产品、服务或某种决策结输出的结果：产品、服务或某种决策结果果顾客顾客价值价值 流程在企业日常运营管理的位置流程在企业日常运营管理的位置标准化企业运营流程体系标准化企业运营流程体系n日立集团房式结构视图公司销售部管理部采购科组织视图组织视图销售处理检查信用额度确定交付日期客户需求处理报价处理功能视图功能视图产品产品/服务视图服务视图销售合同配置单报价单服务条款报价单客户信息配置单数据视图数据视图流程视图流程视图客户需求处理收到客户询价需求处理完毕报价处理报价单配置单销售部客户信息销售部25流程构成企业的业务模式流程构成企业的业务模式组织组织
13、结构目标激励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品产品服务服务谁是我们的客户？我们满足客户怎谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及式去满足客户的需求及期望期望26什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）为什么我要认真推流程管理？我就是在为什么我要认真推流程管理？我就是在摆脱企业对个人的依赖摆脱企业对个人的依赖，使要，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地做的事，从输入到输出，直接端到端
14、，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，减少层级，使成本最低，效率最高使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如MarketingMarketing，它，它不断地追寻客户需求不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管
15、理简单，成本低。部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。微观的商业模型。引自：引自：总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话流程管理包含哪些内容？流程管理包含哪些内容？l一、企业流程框架的设计与可视化l二、企业流程的诊断与优化l三、企业流程的固化与管理l您的流程管理水平属
16、于哪个层次？没有流程管理的惊人低效益没有流程管理的惊人低效益 哈默的发现：哈默的发现：麦当劳的成功经验l三流的员工，二流的管理者，一流的流程。l“三流的员工”：不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。l“一流的流程”：做任何事情都讲流程。l比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。做饭更得讲流程，粤菜川菜(厨师)个个相当于博士生水平，麦当劳为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的本事？汉堡怎么做？两两片片面面包包，一一片片牛牛肉肉饼饼，1/81/8盎盎司司芝芝士士酱酱，1/31/3盎盎司司番番茄茄酱酱。”“”“打打住住，1/81/8盎盎司司，1/31/3盎盎司司
17、，这这个个没没有有办办法法量量化化了了吧吧？”“”“我我早早都都想想好好你你这这么么问问，我我们们有有一一个个枪枪，一一下下1/81/8盎盎司司，一一下下1/31/3盎盎司司。然然后后三三片片酸酸黄黄瓜瓜、三三片片鲜鲜黄瓜、二十粒洋葱碎黄瓜、二十粒洋葱碎走，用包装纸一包，全世界一个味。走，用包装纸一包，全世界一个味。”流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险 流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报更稳降低商
18、业风险提高应变能力流程管理丰田销售流程l销售流程的关键时刻和行为指导l36个关键时刻的72个行为指导。丰田销售流程（例）热情交车需求分析商品说明试乘试驾报价说明及签约成交售后跟踪店内接待“流程管理流程管理”仅仅是仅仅是“运营管运营管理丛林理丛林”中的一棵树，一棵树代中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。但也有共性。各种管理体系的共性：各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具己的方法、
19、技术和工具 注意：流程管理不是管理的全部注意：流程管理不是管理的全部注意：流程管理不是管理的全部注意：流程管理不是管理的全部 流程切入、关注全程流程切入、关注全程流程切入、关注全程流程切入、关注全程管理丛林管理丛林流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部1.1.企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值4.4.流程运营需要有优异的流程管理流程运营需要有优异的流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从从“流程的视角来理解管理流程的视角来理解管理”的逻辑的逻辑 虽然虽然“流程管理流程管
20、理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。流程切入，全面渗透流程切入，全面渗透流程切入，全面渗透流程切入，全面渗透 以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的ITIT应用应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。业务流
21、程管理是企业运营管理的中心业务流程管理是企业运营管理的中心业务流程管理是企业运营管理的中心业务流程管理是企业运营管理的中心业务流程管理业务流程管理信息系统信息系统组织管理组织管理企业战略企业战略合规管理合规管理PART.2 PART.2 运营流程规划设计运营流程规划设计合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈l初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程管初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程管理工作的展开，需要在全局角度理解流程网，并清理组织理工作的展开，
22、需要在全局角度理解流程网，并清理组织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等l1 1、无法满足战略要求：、无法满足战略要求：关键点不明确关键点不明确l2 2、缺乏对流程的全局视角：、缺乏对流程的全局视角：公司规模扩大后的全局问题公司规模扩大后的全局问题l3 3、流程管理的重点不明确：、流程管理的重点不明确：流程的关键节点问题流程的关键节点问题l4 4、无法解决谁对流程负责的问题：、无法解决谁对流程负责的问题：跨部门流程的负责机制跨部门流程的负责机制l5 5、流程规划的时机问题：、流程规划的时机问题：全员开展面临的员工接受度问题全员开展面临的员工接受度问题l6
23、 6、流程规划的主导者问题：、流程规划的主导者问题：流程规划部门的权限问题流程规划部门的权限问题41流程框架的发展过程流程框架的发展过程树树型型Prod.SaleR&DProcuretoday矩矩阵阵动动态态1.1 1.1 流程的框架流程的框架n矩阵结构n从内向外的n静态的n树型结构n基于功能划分n从外向内的n动态的n端到端的流程n延伸的价值链能够反映企业现有流程的分类和结构；能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和能够反映企业的组织结构和IT结构；结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；是企业所有
24、流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。流程框架的设计原则流程框架的设计原则流程的框架流程的框架流程的框架流程的框架示例：示例：示例：示例：H HH H公司流程框架（基于职能）公司流程框架（基于职能）公司流程框架（基于职能）公司流程框架（基于职能）流程的框架流程的框架流程的框架流程的框架示例：海尔流程框架（强调端到端）示例：海尔流程框架（强调端到端）示例：海尔流程框架（强调端到端）示例：海尔流程框架（强调端到端）流程的框架流程的框架流程的框架流程的框架示例：西门子流程框架（强调端到端）示例：西门子流程
25、框架（强调端到端）示例：西门子流程框架（强调端到端）示例：西门子流程框架（强调端到端）保障流程保障流程财务管理人力资源管理环境健康安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理运营流程运营流程战略流程战略流程供应链管理供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计47流程的框架流程的框架示例：某公司流程框架建立过程示例：某公司流程框架建立过程标标准准化化协协同同性性集集成成化化差差异异化化
26、指导原则建立标准化的客户分群、产品品类和销售服务标准采用标准化的流程及适当的自动化系统来支持销售等活动管理，如可根据规则，对订单实行自动的标准化检验运用系统支持开展规范化的闭环式的促销活动，及时进行客户沟通、有效信息跟踪和结果分析与考核协调所有渠道（在线、离线）的客户信息和销售机会，保证对客户需求了解、采购货源的优化、销售定单确认、跟踪直至送货完成的得失经验进行有效评估让零售户、卷烟生产商充分参与计划、预测的过程并及时获取进度信息，建立深层的共赢合作主导搭建和协调协同工作的协同技术平台，合理分配收益集成销售机会管理、订单受理和订单管理流程，并将销售机会及销售活动录入到集中化的资料库中，保证公司
27、各个部门对这些资料的统一共享确保各互动渠道集成，可以从所有的客户互动渠道收集客户信息，并且统一共享并管理客户资料和互动历史将价值链环节的信息统一存放于同一个中心数据库依据产品、客户和供应商所属的不同等级，有区别地提供系统支持、信息共享和激励机制，并将销售机会分派给最合适的渠道伙伴，并进行有效地跟踪根据客户的潜在价值及实际价值，采用差异化的销售方式在客户服务流程中，可以基于客户价值或其他既定规则自动识别客户并排定问题处理优先级，并与客户通过偏好的渠道进行沟通分析系统操作系统业务发展规划集成业务愿景业务愿景 是要求流程梳理的范围和重点必须锁定整体业务未来13年的发展规划流程标准化：流程标准化：中主
28、要考虑是业务流程的优化，以及相应的针对政策原则、KPI、组织结构和信息系统支持方面的要求系统功能系统功能会固化运营流程，并通过有效的管理，收集必要的业务信息，以根据分析模型，进行及时和高效的分析市场营销库存管理采购管理定单管理适适当当授授权权鼓励客户使用低成本渠道，并持续扩充知识库，允许客户通过查询知识库自助解决问题鼓励并授权让一线人员在初次与客户接触过程中一次性解决问题鼓励合作伙伴共同参与企业促销活动的计划制定48按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问卷分析、完成对省公司领导和部门研讨卷分析、完成对省公司领导和部门研讨我们目我们目前的位前的位置置
29、49该公司的调研工作细节该公司的调研工作细节1.2 流程层次结构流程层次结构流程层次结构流程层次结构流程层次结构流程层次结构示例：示例：示例：示例：Level 0Level 0Level 0Level 0流程层次结构流程层次结构流程层次结构流程层次结构示例：示例：示例：示例：Level 1Level 1Level 1Level 1流程层次结构流程层次结构流程层次结构流程层次结构示例：示例：示例：示例：Level 2Level 2Level 2Level 2流程层次结构流程层次结构流程层次结构流程层次结构示例：示例：示例：示例：Level 3Level 3Level 3Level 3流程层级示例
30、：饺子馆运营流程流程层级示例：饺子馆运营流程“不一样饺子馆不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）工（其他）事件：包饺子事件：包饺子56层级示例：层级示例：“不一样饺子馆不一样饺子馆”一级一级核心流程核心流程1.店面管理店面管理2.饺子烹饪饺子烹饪4.行政管理行政管理3.财务管理财务管理1.1原材料购买原材料购买1.3成品生产成品生产二级流程二级流程Q1.1.1备菜备菜Q1.1.2面皮准备面皮准备Q1.1.3饺子馅准备饺子馅准备Q1.3
31、.1下菜单下菜单Q1.3.2包饺子包饺子Q1.3.3煮饺子煮饺子三级流程三级流程1.2半成品生产半成品生产Q1.1.1制定购买计划制定购买计划Q1.1.2购买购买流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制1.31.31.31.3、流程设计（流程梳理）如何开展、流程设计（流程梳理）如何开展、流程设计（流程梳理）如何开展、流程设计（流程梳理）如何开展基础管理基础管理流程体系管理流程体系管理l流程设计的触发条件流程设计的触发条件l流程的设计原则流程的设计原则l 流程的设计思路流程的设计思路l流程设计的步骤流程设计的步骤l l1 1 1 1
32、、流程设计的触发条件、流程设计的触发条件、流程设计的触发条件、流程设计的触发条件组织结构及职责发生大的变动；组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（启动质量体系认证（ISO9000ISO9000、QS9000QS9000）；）；开辟新的业务；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；化的要求；流程存在大的缺陷；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPRBPR项目。项目。l2 2 2 2、流程的设计原
33、则、流程的设计原则、流程的设计原则、流程的设计原则客户导向原则：客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：战略支持原则：流程是企业实现战略目标
34、的载体，因此，流程的流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。效果，而不是割裂开来，各自为政。活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户l3 3 3 3、流程的设计思路、流程的设计思路、流程的设计思路、流程的设计
35、思路由外到内的设计思路由外到内的设计思路l4 4 4 4、流程设计的步骤、流程设计的步骤、流程设计的步骤、流程设计的步骤界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结
36、合各场景下流程的产出结果要求，来针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义流程的输入定义每个活动的组织职责、定义每个活动的组织职责、KPIKPI指标、资源、业务规则等要素；指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。业务需要而定。流程名称：流程名称：流程编码：流程编码：流程流程Owner：流程描述：流程描述：客户：客户：为客户创造的价值：为客户创造的价值：流程输出流程输出输出内容输出内容输出对
37、象（岗位）输出对象（岗位）接口流程接口流程流程活动流程活动功能（活动）功能（活动）岗位岗位KPI业务规则业务规则资源资源流程输入流程输入输入内容输入内容来源（岗位）来源（岗位）接口流程接口流程流程图：流程图：制表人：制表人：制表日期：制表日期：审核人：审核人：审核日期：审核日期：流程设计表（示例）流程设计表（示例）流程设计表（示例）流程设计表（示例）631.4 1.4 流程的参与角色与活动流程的参与角色与活动参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜炒菜陈师傅陈师傅厨师厨师食客食客厨房厨房问：同一岗位在一个流程中可以承担不同问：同一岗位在
38、一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？的角色么，在不同流程中呢？64饭店服务流程的参与角色及其职责饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工炒菜炒菜经理经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长巡台及处理投诉、下单巡台及处理投诉、下单领班领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面楼面传菜部传菜部厨房厨房管理管理部门部门角色角色业务职责业务职责接待、下单、传菜接待、下单、传菜传单、传菜传单、传菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜传出炒菜传出65流程中的活动流
39、程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料66饭店服务流程的活动安排饭店服务流程的活动安排楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工接待接待 点菜点菜 传单传单 炒菜炒菜 传菜传菜 带位带位上茶上茶下单下单上例汤上例汤传单传单配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜传出传出传菜传菜传菜传菜经理经理监视厨房处理速度及饭菜质量监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长下单下单下单下单巡台及处理投诉巡台及处理投诉领班领班帮忙倒茶
40、帮忙倒茶下单下单帮忙传菜帮忙传菜巡台及处理投诉巡台及处理投诉67流程与客户的接触点流程与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触n把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。n流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。助确定改善机会。n一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤1.5 1.5 流程图的绘制（参考）流程图的绘制（参考）为什么要绘制流程图？为什
41、么要绘制流程图？n理解现有流程和资源分配理解现有流程和资源分配n阐明企业关键问题阐明企业关键问题n识别改进的良机识别改进的良机流程绘制目标流程绘制的意义n图形本身的实用性：图形图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字的清晰性大于文字n绘图过程的作用：体现在绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望引起改进的欲望如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成
42、l1 1、基本信息；、基本信息；l2 2、部门或岗位；、部门或岗位；l3 3、程序和逻辑关系；、程序和逻辑关系；l4 4、流程文字说明、流程文字说明1、图的纵向为分项工作任务。、图的纵向为分项工作任务。2、图图的的横横向向为为承承担担任任务务的的部部门门和岗位。和岗位。管理流程图的坐标管理流程图的坐标如何绘制管理流程图？标准符号如何绘制管理流程图？标准符号如何绘制管理流程图？标准符号如何绘制管理流程图？标准符号美国国家标准学会（ANSI）开始、准备结束、终止选择、决策单向流程线双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息存储与输出逻辑运算符 如何绘制管理流程图？内容和
43、步骤如何绘制管理流程图？内容和步骤如何绘制管理流程图？内容和步骤如何绘制管理流程图？内容和步骤1 1、理清流程层次理清流程层次2 2、列出清单列出清单界定流程的范围和层次界定流程的范围和层次3 3、确定每个流程的开始和结束、确定每个流程的开始和结束4、确定关键输入和输出确定关键输入和输出5、找出核心业务和主要活动、找出核心业务和主要活动6、采用标准的流程图符号采用标准的流程图符号7 7、核查流程的准确性、核查流程的准确性8 8、编写流程结点说明和设计表单、编写流程结点说明和设计表单 1、理解流程、理解流程 2、编制流程图、编制流程图 3、完善流程图、完善流程图流程图绘制主要内容流程图绘制主要内
44、容流程图绘制关键步骤流程图绘制关键步骤延滞时间(时间衔接时间衔接)流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系(信息衔接信息衔接)哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派(岗位衔接岗位衔接)各项任务由谁来完成？问题区域(节点衔接节点衔接)经常出现的问题一一列举价值增益(效益分析效益分析)某个环节是增加价值还是增加成本？在制作流程图时应确定在制作流程图时应确定在制作流程图时应确定在制作流程图时应确定绘制管理流程图的交付成果绘制管理流程图的交付成果1、管理流程图2、关键结点说明3、管理表单75流程图流程图流程图流程图VISOVISOVISOVISO绘图绘图绘图绘图76流程
45、可视化细节剖析流程可视化细节剖析流程可视化细节剖析流程可视化细节剖析活动活动活动活动结束流程终点流程终点 -(合同签定)开始流程开端流程开端 -(一个项目信息)决策点决策点决策点 -(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤流程步骤 -(营销部门组织方案设计)信息文档信息文档信息文档 -(企业年度经营目标)A流程迁移流程迁移 -(转向流程的另一个部分)业务流程图例业务流程图例国内常见标准国内常见标准国内常见标准国内常见标准北大纵横流程说明北大纵横流程说明北大纵横流程说明北大纵横流程说明1 1、与管理模式、组织架构相适应、与管理模式、组织架构相适应2 2、一切以客户的满意度为中心、一切以客户的满意度为
46、中心3 3、精简高效流畅，消除未增值环节、精简高效流畅，消除未增值环节4 4、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励流程绘制简要示例：战略管理流程目录流程绘制简要示例：战略管理流程目录流程绘制简要示例：战略管理流程目录流程绘制简要示例：战略管理流程目录流程名称：战略规划制定流程流程名称：战略规划制定流程流程名称：战略规划制定流程流程名称：战略规划制定流程流程编号：流程编号：流程编号：流程编号：1.11.11.11.1流程拥有者：计划经营部流程拥有者：计划经营部流程拥有者：计划经营部流程拥有者：计划经营部时间结束35年大调整每年小调整主管副总各部门/事
47、业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会总裁计划经营部确认战略规划审核是否通过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212流程名称：战略规划制定流程说明流程名称：战略规划制定流程说明流程名称：战略规划制定流程说明流程名称：战略规划制定流程说明流程编号：流程编号：流程编号：流程编号：1.11.11.11.1流程拥有者：计划经营部流程拥有者：计划经营部流程拥有者：计划经营部流程拥有者：计划经营部81IBM_IBM_结构化的流程文档结构化的流程文档82流程图符号体系流程图符
48、号体系*部门部门*岗位岗位N Nandor联接流程联接流程参与流程的部门和岗位参与流程的部门和岗位流程的阶段流程的阶段事件事件/状态，流程开始状态，流程开始可选择的活动，三位数可选择的活动，三位数顺序表示活动序号顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线连接活动与信息之间的数据线表单表单/文档文档/报表等信息报表等信息对某一内容的批注对某一内容的批注决策决策/判断判断判断：是判断：是判断：否判断：否与：两个或多个都一定发生与：两个或多个都一定发生关键控制点关键控制点流程结束流程结束联接流程联接流程流程中必须执行的活动，流程中必须执行的活动，三位数顺序表示
49、活动序号三位数顺序表示活动序号xor异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但不是全部发生不是全部发生001001001001循环表示方法循环表示方法2 2001001Y YR循环表示方法循环表示方法1_1_纵向、横向纵向、横向R或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者两者都可能发生两者都可能发生l资料：北大纵横流程设计报告PART.3 PART.3 企业运营流程优化与再造企业运营流程优化与再造85什么是业务流程再造什么是业务流程再造(BPR)?(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得
50、在成本、质量、服务和速度等方面业绩的和速度等方面业绩的戏剧性改善戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR 摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质