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1、环境决策支持系统的应用之三北京大学环境工程系如何进行有效的决策什么是决策什么是决策作决定并付诸实施的过程。作决定并付诸实施的过程。对一个问题产生解决要求，经过思维活动对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。做出行动决定并付诸实施的全部过程。提出问题、分析问题、解决问题的过程。提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策的误区决策的误区只有组织的高层才能做出决策。只有组织的高层才能做出决策。做出决策的过程不同于决策执行过程，因此做出决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开。它们可以分开。决策总是导致积极的行动决策总是导致积极的行动为了改善组织的决策机制，提高主要管
2、理人为了改善组织的决策机制，提高主要管理人员的决策能力就行了。员的决策能力就行了。决策与管理决策与管理决策是管理的核心决策是管理的核心决策渗透于管理的所有职能中决策渗透于管理的所有职能中决策的重要性决策的重要性决策与现代社会制度决策与现代社会制度有效的决策能力可以赢得尊重与地位有效的决策能力可以赢得尊重与地位几组调研数据几组调研数据 1955年，由美国财富杂志所列出的全球年，由美国财富杂志所列出的全球500强强大企业，今天只剩下了大企业，今天只剩下了1/3！世界上世界上1000家破产倒闭的企业中，有家破产倒闭的企业中，有850家是因决家是因决策失误造成的。策失误造成的。国家审计署署长：国家审计
3、署署长：2002年因决策失误造成国有资产年因决策失误造成国有资产损失损失72.3亿元。亿元。企业增加一个劳动力，可以取得企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；的经济效果；增加一个技术人员，可以取得增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。的经济效果。决策是一项技能，决策是一项技能，它可以通过学习和训练它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。掌握并不断提高。战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策战略决策：关系组织未来发展方向与远景的全战略决策：关系组织未来发展方向与远景的全局性
4、、长远性的施政方针方面的决策。局性、长远性的施政方针方面的决策。管理决策：是执行战略决策过程的具体战术决管理决策：是执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。问题。业务决策：指日常业务活动中为提高工作效率业务决策：指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策决策。企业中不同层次管理者所承担的决策任务企业中不同层次管理者所承担的决策任务 高层管理者高层管理者 中中 层管理者层管理者 基础管理者基础管理者战略战略决策决策管理决策管理决策业务决策业务决策规范性
5、决策和非规范性决策规范性决策：在管理活动中重复出现的、规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策。例行的决策。l l先例先例先例先例l l规则规则规则规则l l政策政策政策政策非规范性决策：在管理活动中首次出现的非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策或偶然出现的非重复性决策。确定型、不确定型和风险型决策确定型、不确定型和风险型决策确定型决策：指在决策所需要的各种情报确定型决策：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。资料完全掌握的情况下所做出的决策。不确定型决策：决策时所需的各种情报资不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势
6、同时要料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。求必须做出决定的那些决策。风险型决策：决策时只掌握了部分决策必风险型决策：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，介于确定型决策与不确须的情报和资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。定型决策之间的一种决策。定量决策和定性决策定量决策和定性决策定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可以用数量来表示的决策。以用数量来表示的决策。以用数量来表示的决策。以用数量来表示的决策。l l数学化数学化数学化数学化
7、l l模型化模型化模型化模型化l l计算机化计算机化计算机化计算机化定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。来表示的决策。来表示的决策。来表示的决策。l l经验思维法经验思维法经验思维法经验思维法l l逻辑思维法逻辑思维法逻辑思维法逻辑思维法l l直觉思维法直觉思维法直觉思维法直觉思维法决策者何时最有可能使用直觉决策的方法决策者何时最有可能使用直觉决策的方法 存在高不确定性时存在高不确定性时 极少有先例存在时极少有先例存在时 变化难以科学的预测时变化难以科学的预
8、测时“事实事实”有限时有限时 事实不足以明确指明前进道路时事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时分析性数据用途不大时 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每 一个的评价都良好时一个的评价都良好时 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。个人决策和共识决策个人决策：又称首长决策，是指在选定最个人决策：又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。的一种决策形式。决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个决策迅速、责任明确，而且能够发挥首
9、长个决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个 人的主观能动性。人的主观能动性。人的主观能动性。人的主观能动性。受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。魄力等的制约。魄力等的制约。魄力等的制约。个人决策和共识决策共识决策：指由两个或者两个以上的人组成共识决策：指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。的决策集体所做出的决策。每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解每个成员必须觉得
10、团队中的其他人听到、了解每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。它的意见。它的意见。它的意见。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。案中的角色许下承诺。案中的角色许下承诺。案中的角色许下承诺。共识决策的效果受群体大小的影响。共识决策的效果受群体大小的影响。共识决策的效果受群体大小的影响。
11、共识决策的效果受群体大小的影响。共识决策的优缺提供更完整的信息提供更完整的信息产生更多的方案产生更多的方案增加对某个解决方增加对某个解决方案的接受性案的接受性提高合法性提高合法性消耗时间消耗时间少数人统治少数人统治屈从压力屈从压力责任不清责任不清共识决策的效果与效率有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。l l效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以速度来定义，个人决策较优越。l l效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。效果以创造性程度来定义，共
12、识决策较优越。效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。l l效果以最终决策的接受程度来定义，共识决策较效果以最终决策的接受程度来定义，共识决策较效果以最终决策的接受程度来定义，共识决策较效果以最终决策的接受程度来定义，共识决策较优越。优越。优越。优越。l l从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。决策是否采用共识决策时，主要考虑的是效决策是否采用共识决策时，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。果的提高是否能弥补效率的损失。改善共识决策的方法 头脑风暴法头脑风暴法 名义
13、群体法名义群体法 德尔菲法德尔菲法 电子会议电子会议科学决策的发展趋势科学决策的发展趋势个人决策向群体决策发展个人决策向群体决策发展定性决策向定性与定量结合的决策发展定性决策向定性与定量结合的决策发展单目标决策向多目标综合决策发展单目标决策向多目标综合决策发展管理决策发展为为更远未来服务的战略决管理决策发展为为更远未来服务的战略决策策决策制定过程决策制定过程确定确定目标目标识别识别问题问题评价评价反馈反馈拟定拟定方案方案分析分析方案方案选择选择方案方案实施实施方案方案识别问题找出差距找出差距寻找原因寻找原因 细分问题细分问题细分问题细分问题 多问几个为什么多问几个为什么多问几个为什么多问几个为
14、什么整体情况诊断整体情况诊断 目标手段链目标手段链目标手段链目标手段链 对组织中的任何业务，要经对组织中的任何业务，要经常提出常提出“目前的现状理想吗？目前的现状理想吗？”、“可以进一步改善吗？可以进一步改善吗？”等问题，等问题，经常保持这种积极地改革和改善现经常保持这种积极地改革和改善现状的想法，你就不愁找不到差距！状的想法，你就不愁找不到差距！秘笈秘笈确定目标明确具体明确具体切合实际切合实际应有主次之分应有主次之分拟定方案依据依据方案的质量方案的质量方案的齐全性与排斥性方案的齐全性与排斥性分析方案方案游戏方案游戏分析停滞分析停滞精力集中在标准上，精力集中在标准上，而不是备选方案上。而不是备
15、选方案上。选择方案合理性标准合理性标准经济性标准经济性标准正面效果与负面效果正面效果与负面效果效果与风险效果与风险留有余地留有余地实施方案实施方案万事俱备以后才行动万事俱备以后才行动因为恐惧迟迟不采取行动因为恐惧迟迟不采取行动尽力改善、做一个改革者尽力改善、做一个改革者积极主动、义务工作积极主动、义务工作评价反馈不采取措施不采取措施采取措施纠正偏差采取措施纠正偏差修正原决策修正原决策追踪决策与原决策的崩溃追踪决策与原决策的崩溃追踪决策与原决策的崩溃追踪决策与原决策的崩溃如何提高决策的有效性如何提高决策的有效性时间尺度时间尺度组织模式组织模式群体共识群体共识文化协调文化协调风险规避风险规避竞争取
16、胜竞争取胜群体共识群体领导人的偏见群体领导人的偏见小群体意识小群体意识杜拉克的有效决策的七要素效率效率(efficiency)(efficiency)和有效性和有效性(effectiveness)(effectiveness)是两个不是两个不同的概念，效率讲的是把事情同的概念，效率讲的是把事情“做好做好”，而有效，而有效性讲的是要性讲的是要“做对做对”的事情。对一个决策者说来，的事情。对一个决策者说来，“做对的事情做对的事情”比比“把事情做好把事情做好”更加重要。更加重要。我们平时讲我们平时讲“决策决策”，多数情况下只是指做出某，多数情况下只是指做出某个决定。彼得杜拉克讲的个决定。彼得杜拉克讲
17、的“决策决策”，范围比我，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策决策”的研究，决策包含了以下七个要素：的研究，决策包含了以下七个要素：彼得彼得杜拉克杜拉克Peter Drucker彼得彼得 杜拉克这位名满全球的当代管理大师，在杜拉克这位名满全球的当代管理大师，在19091909年生于维年生于维也纳，祖籍为荷兰人，现定居美国加州。也纳，祖籍为荷兰人，现定居美国加州。杜拉克先后在奥地利和德国受教育，杜拉克先后在奥地利和德国受教育，19291929年后在伦敦任新闻年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于记者和国际银行的经济学家。于193
18、11931年获法兰克福大学法学年获法兰克福大学法学博士。博士。19371937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。司任经济学家与管理顾问。19421942年到年到19491949年任贝宁顿学院哲年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。学教授和政治学教授。19421942受聘为当时全世界最大企业受聘为当时全世界最大企业通用汽车公司的顾问。他于通用汽车公司的顾问。他于19461946年将心得成果编辑为年将心得成果编辑为公司公司的概念的概念一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
19、分析。19501950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。年起任纽约大学商业研究院管理学教授。从从3030岁时出版的岁时出版的经济人的末日经济人的末日（TheEndofEconomicTheEndofEconomicManMan），到），到20032003年以九十多岁高龄完成的年以九十多岁高龄完成的杜拉克谈未来管杜拉克谈未来管理理（ManagingfortheFutureManagingfortheFuture），他淋漓尽致地论述了整个），他淋漓尽致地论述了整个世纪全球的政治、社会及经济变化，也引领了风骚一世纪，世纪全球的政治、社会及经济变化，也引领了风骚一世纪，奠定了他奠定了他“大师中的大师
20、大师中的大师”的美誉。的美誉。1.判断决策是否必要管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须可能没有风险，所以必须 避免那些不必要的手术。在决定患者是否需避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.1.如果疾病能如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大够自动痊愈，而且不会
21、对患者产生什么风险和巨大 的疼痛，动手术是的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。没有必要的，而只需定期检查。2.2.如果病情恶化或者有生命危险，而如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅不仅 要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。必要的。3.3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及病情既没有恶化也不会
22、危及 生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生 和平庸之辈区和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。2.对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了，最如果一开始对问题的分类错了，最 后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一
23、般可以分为四种基本类型：以分为四种基本类型：1.1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；2.2.对对于某个企业具有特殊于某个企业具有特殊 性，但对于整个行业具有普遍性的事件；性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.3.完全特殊的事件；完全特殊的事件；4.4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其件之外，其 它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。完全特殊的问题非常罕见。事实
24、上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来
25、，但如果只是去处理这些归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些 表面表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整 规则，从而规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借
26、助别人的经验多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验 来解决。第三类来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。没有普遍性的意外事件。界定问题界定问题是所有七个决策要素中最界定问题是所有七个决策要素中最 重要的一个，也是最容易被管理者忽视的要素。一重要的一个，也是最容易被管理者忽视的要素。一
27、个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所找对了，即使解决方法上有所 失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同对疾病的诊断要正确。同 样，决策也必须要对问题先有一个正确的样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定界定”，然后，然后“对症下药对
28、症下药”。优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决 策。而且他们知道什么时候策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在 于做出决策本身，而是要确保所于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。做出的决策的确能解决真正的问题。杜拉克举了费尔的决策作为例子。杜拉克举了费尔的决策作为例子。2020世纪初美国
29、贝尔电话公司世纪初美国贝尔电话公司 总裁费尔做了四项重大总裁费尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。第一项大决策：贝决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求，进而提尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求，进而提 出了出了“为社会提供服务是公为社会提供服务是公司的根本目标司的根本目标”的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购，的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购，唯一的方法就是所谓的唯一的方法就是所谓的“公众管制公众管制”。费尔不仅决定。费尔不
30、仅决定 把实现公众管制作为公司的目标，把实现公众管制作为公司的目标，而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研 究所。费尔认为：一个垄断性的企业虽究所。费尔认为：一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是然没有竞争对手，但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是“旧世界的破坏者旧世界的破坏者”和和“今天的否定今天的否定 者者”；费尔的另一项重大决
31、策是开创一个大众资；费尔的另一项重大决策是开创一个大众资本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项重大决策都是有本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和针对性的，都是为了解决公司和 他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么是真正的、有效的决策。了什么是真正的、有效的决策。4.判断什么是正确的决策有的管理者在决策的时候，往往情有的管理者在决策的时候，往往情 不自禁地问这样一些问不自禁地问这样一些问题：老板能接受什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢题：老板能接受
32、什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？我这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？我知道这与我们长期以来相信知道这与我们长期以来相信 的东西相矛盾，我们该如何慢的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？谁会喜欢这慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？谁会喜欢这个方案？杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策个方案？杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。决策将肯定会失败。决策 的出发点应该是的出发点应该是“什么是对的什么是对的”，而，而绝不是绝不是“谁是对的谁是对的”。但是，这并不是说，妥协或者折中
33、都是在决策中不可但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上，妥协也有正确的与错误的之分。不管要做取的。实际上，妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题什么妥协，只要一个方案能够解决问题尽管可能解决尽管可能解决得不够完美得不够完美这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。5.让别人接受你的决策我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍
34、然是一你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力，应该从决个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。在这一策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。远在做出最终决策之前，日本企业的管理层在刚刚开远在做出最终决策之前，日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候，就开始做准备工作来让人们接受他们决始做决策的时候，就开始做准备工作来让人们接受他们决策。因此，组织中的每一个将要受到决策影响的人，策。因此，组织中的每一个将要受到决
35、策影响的人，不管不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。因为人们已经十分了解这个决策了。6.落实执行决策的具体行动在采取正确的行动之前，决策还不在采取正确的行动之前，决策还不 能算已经完成。如果没有把执行决能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。我们平
36、时可以决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。我们平时可以 见到这见到这样的情况：公司请了某著名的咨询公司，对公司的某个方面做出了一样的情况：公司请了某著名的咨询公司，对公司的某个方面做出了一个决策。于是，公司郑重其事地又开会，又发文，大张旗鼓地宣传，个决策。于是，公司郑重其事地又开会，又发文，大张旗鼓地宣传，公司领导也出面表公司领导也出面表 态，对这项决策表示全力支持。然而，最后每个人态，对这项决策表示全力支持。然而，最后每个人都把关于这项新政策的文件束之高阁。都把关于这项新政策的文件束之高阁。要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的
37、一开始就考虑需要采取的行动。确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和采取的行动。确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文。责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文。将决策转化为行动需要回答以下几个问题：谁必须了解这项决策？实将决策转化为行动需要回答以下几个问题：谁必须了解这项决策？实施决策需要采取哪些行动？谁来采取这些行动？为了便于人们执行，施决策需要采取哪些行动？谁来采取这些行动？为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式？这些行动应该采取何种方式？7.根据实际结果对决策进行检验即使是有效的管理者也可能做
38、出不即使是有效的管理者也可能做出不 正确的决策。毕竟，每正确的决策。毕竟，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。未知的将来。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往一个重要决策的结果往 往要在未来才能显示出来，而且经往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后。所以，在决策过程中要注意跟踪记录并常是在多年以后。所以，在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。
39、者原来的期望。当管理者做重要的决策时，他都应该把对结果的期望、当管理者做重要的决策时，他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来。在以及希望实现的时间写下来。在9 9个月或者一年之后，这个月或者一年之后，这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。有效决策的十大关键环节有效决策的十大关键环节世界著名咨询公司美国兰德公司世界著名咨询公司美国兰德公司:世界上每世界上每100100家破产倒闭的家破产倒闭的大企业中，大企业中，85%85%是
40、因为企业管理者的决策不慎造成的。是因为企业管理者的决策不慎造成的。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。可能导致组织的失败、消亡。诺贝尔奖得主赫伯特诺贝尔奖得主赫伯特 西蒙曾对管理
41、下过这样的定义：管理就西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。序和方法，把握决策关键环节很有必要。1.对问题进行分类对问题进行分类一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，
42、但如果只是诸多的表面事件表现出来，但如果只是 去处理这些表面事去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际先要制定规则，然后可根据实际 情况来调整规则，从而达情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要
43、借助比如并购，这就要借助 别人的经验来解决。第三类是真正别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规需要建立新的规 则来解决，千万不要把它们当成没有普遍则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。性的意外事件。2.对问题进行定义对问题进行定义这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，
44、之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的 技术不过关所致。技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了 正确而全面地定义问题，正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该
45、定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定
46、范围、厘清细节，定义问题是为了设定范围、厘清细节，”“”“最好的方最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌”。定义问题主要分成定义问题主要分成4 4个面向：个面向：问题是何时发生的问题是何时发生的?是如何发生的是如何发生的?为何会为何会发生发生?已经造成哪些影响已经造成哪些影响?问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一一样的看法
47、，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。次比一次更为完整、更为清楚。在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。【案例】关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年
48、深日久，墙面出现裂纹。据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为
49、大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为
50、开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖超常繁殖由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题能