《第三部分企业战略设计基石——行业及竞争环境分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三部分企业战略设计基石——行业及竞争环境分析.pptx（76页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分第三部分第三部分企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石p企业愿景使命p行业环境分析p竞争结构分析p资源能力分析p核心竞争力分析第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第二节第二节第二节第二节行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析社会大系统社会大系统 宏观环境宏观环境(政治、经济、技术、社会文化等政治、经济、技术、社会文化等)行业环境行业环境 竞
2、争环境竞争环境竞争环境竞争环境第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 战战略略制制定定这这项项工工作作是是一一项项分分析析推推动动型型工工作作，它它的的完完成成不不能能仅仅靠靠管管理理者者的的个个人人观观点点，良良好好的的直直觉觉和和创创造造性性思思维维。对对公公司司要要制制定定和和实实施施的的战战略略所所作作的的判判断断，必必须须直直接接来来自自于于对对公公司司外外部部环环境境和和内内部部形形势势的的实实事事求求是是的的分分析析。其其中中有有两两个个最最重重要要的的方方面：面：（1 1）行业及竞争环境（这是单业务公司）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环外部环 境境”的核心）；
3、的核心）；（2 2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势 以及市场地位。以及市场地位。行行业业及及竞竞争争分分析析通通常常指指的的是是从从战战略略的的角角度度评评价价审审查查公公司司的的宏宏观观环环境境或或商商业业生生态态系系统统中中的的重重要要相相关层面。关层面。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石对对行行业业及及竞竞争争环环境境从从战战略略的的角角度度进进行行思思考考对对行行业业及及竞竞争争环环境境从从战战略略的的角角度度进进行行思思考考关键问题关键问题1 1、行业的首要经济特性是什么？行业的首要经济特性是什么？2 2、竞争的情形如何？五
4、种竞争力量各自的竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？实力如何？3 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？影响力？4 4、竞争地位最强竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？最弱的公司分别是谁？5 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？动？6 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？因素有哪些？7 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？过年均水平的盈利前景如何？对对自自己己公公司司的的形形势势从从战战略
5、略角角度度进进行行思思考考对对自自己己公公司司的的形形势势从从战战略略角角度度进进行行思思考考关键问题关键问题1 1、公司现行战略的运作效果如何？公司现行战略的运作效果如何？2 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？司面临的机遇和威胁有哪些？3 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？公司相对竞争对手的成本地位如何？4 4、公司的竞争地位如何？公司的竞争地位如何？5 5、需要解决的战略问题有哪些？需要解决的战略问题有哪些？从现实的从现实的角度来看角度来看公司有哪公司有哪些战略选些战略选择？择？公司改变公司改变现行战略，现行战略，作出重大
6、作出重大战略变革战略变革的回旋余的回旋余地有多大地有多大？最最优优的的战战略略是是什什么么？最最优优的的战战略略是是什什么么？关键问题关键问题它同公司的形势是它同公司的形势是 否有着很好的一致否有着很好的一致 性？性？它是否会有助于建它是否会有助于建 立某种竞争优势？立某种竞争优势？它是否有助于提高它是否有助于提高 公司的业绩水平？公司的业绩水平？战战略略思思考考和和战战略略分分析析如如何何导导致致好好的的战战略略抉抉择择战战略略思思考考和和战战略略分分析析如如何何导导致致好好的的战战略略抉抉择择第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 对这些的问题的答案实际就构建了公司对外对这些的
7、问题的答案实际就构建了公司对外对这些的问题的答案实际就构建了公司对外对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回
8、答以下7 7 7 7个问题：个问题：个问题：个问题：7 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力 有多大？有多大？1 1、行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？2 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3 3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4 4、竞争地位最强竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？最弱的公司分别有哪些？5 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是行业中下一个竞争行动将是什么？
9、采取这一行动的又将是 哪一家公司哪一家公司?6 6、决定竞争成败的关键因素是什么？决定竞争成败的关键因素是什么？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 因因为为行行业业之之间间在在其其特特征征和和结结构构方方面面有有着着很很大大的的差差别别，所所以以行行业业及及竞竞争争分分析析往往往往首首先先要要从从整整体体上上把把握握行行业业中中最最主主要要的的经经济济特特性性。为为了了研研究究的的需需要要，在在使使用用行行业业时时我我们们往往往往将将它它定定义义为为：行行业业是是由由一一些些公公司司构构成成的的群群体体，它它们们的的产产品品有有着着众众多多相相同同的的属属性性，以以至至我我们们
10、为为争争取取同同样的一个买方群体而展开激烈的竞争样的一个买方群体而展开激烈的竞争。问题问题1:1:行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1 1 1 1、市场规模。、市场规模。、市场规模。、市场规模。2 2 2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。、竞争角逐的范围（当
11、地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3 3 3、市场增长速度以及行业在成长周期（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、市场增长速度以及行业在成长周期（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、市场增长速度以及行业在成长周期（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、市场增长速度以及行业在成长周期（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）。早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）。早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）。早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）。4 4 4 4、竞争厂商的数量及其相对规模、
12、竞争厂商的数量及其相对规模、竞争厂商的数量及其相对规模、竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。5 5 5 5、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。6 6 6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。、前向整合及后向整合的普遍程度。、前向整合及后向整合的普遍程度。、前向整合及后向整合的普遍程度。7 7 7 7、到达购买者的分销渠道的种类。、到达购买者
13、的分销渠道的种类。、到达购买者的分销渠道的种类。、到达购买者的分销渠道的种类。8 8 8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9 9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10101010、行业
14、中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11111111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累
15、积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。12121212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13131313、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。14141414、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
16、、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 如如果果学学习习和和经经验验的的强强大大经经济济性性所所带带来来的的结结果果是是随随着着累累积积产产量量的的增增加加而而产产品品单单位位成成本本定定额额降降低低，那那么么，成成为为最最大大产产量量生生产产商商的的战战略就可以产生这样一种竞争优势：略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。成为行业中成本最低的生产商。由于行业的经济特性对公司的战略制定有由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行
17、研很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。究就有着重要的意义。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石例例例例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%20%20%20%左右。左右。左右。左右。这样，在经验由前效应为这样，在经验由
18、前效应为这样，在经验由前效应为这样，在经验由前效应为20%20%20%20%的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批100100100100万件产万件产万件产万件产品的单位成本为品的单位成本为品的单位成本为品的单位成本为100100100100美元，那么产品达到美元，那么产品达到美元，那么产品达到美元，那么产品达到200200200200万件时，单位成本万件时，单位成本万件时，单位成本万件时，单位成本就是就是就是就是80808080美元。美元。美元。美元。下下下下图图图图所所所所示示示示，经经经经验验验验曲曲曲曲线线线线效效效效应应应应越越越越大大大大，
19、累累累累积积积积产产产产量量量量最最最最大大大大的的的的公公公公司司司司所所所所获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%10%10%10%、20%20%20%20%、30%30%30%30%）$1单单单单位位位位成成成成本本本本成本递减成本递减成本递减成本递减10%10%10%10%成本递减成本递减成本递减成本递减20%20%20%20
20、%成本递减成本递减成本递减成本递减30%30%30%30%100100100100万单位万单位万单位万单位 200 200 200 200万单位万单位万单位万单位 400 400 400 400万单位万单位万单位万单位 800 800 800 800万单位万单位万单位万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 深深入入分分析析行行业业的的竞竞争争过过程程从从而而挖挖掘掘出出竞竞争争压压力力的的源源泉泉,并并确确定定各各个个竞竞争争力力量量的的强强大大程程度度，这这是是行行业业及竞争分析的一个重要组成部分。及竞争
21、分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。制定出战略。制定出战略。制定出战略。问题问题2 2：竞争是什么样的？：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？各个竞争者的力量有多大？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：供应商供应商供应商供应商行使其谈行使其谈行使其谈行使其谈 判
22、权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力 提供替代产品行业中的公司提供替代产品行业中的公司关键关键投入投入的供的供应商应商现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争竞争竞竞争争压压力力来来自自各各个个竞竞争争厂厂商商对对市市场场地地位位及及竞竞争争优优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外外公公司司为为赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外
23、外公公司司为为赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：购买者购买者购买者购买者行使其谈行使其谈行使其谈行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石1.1.1.1.当竞争厂商的数目增加时当竞争厂商的数目增加时
24、当竞争厂商的数目增加时当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时提高时提高时提高时,竞争会加剧。竞争会加剧。竞争会加剧。竞争会加剧。2.2.2.2.当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。3.3.3.3.当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环
25、境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往竞争往竞争往竞争往 往会加剧。往会加剧。往会加剧。往会加剧。4.4.4.4.当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。竞争就会加剧。竞争就会加剧。竞争就会加剧。5.5.5.5.当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现
26、有市场地位从而采取有损其竞争对手的 行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.6.6.6.竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一 市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报
27、越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某 种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。7.7.7.7.当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往竞争往往竞争往往竞争往往 会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争
28、厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参 与行业的竞争与行业的竞争与行业的竞争与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.8.8.8.当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金以雄厚资金以雄厚资金以雄厚资金 为后盾的行动将其新近购并的
29、竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。一、现有厂商之间的竞争一、现有厂商之间的竞争第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石二、二、潜在进入者潜在进入者 潜在进入者，可以是一个新办的企业，也潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。行业的企业。这个新进入者对
30、本行业的威胁的大小取决于两这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：个因素：1.进入壁垒进入壁垒2.新进入者预期将遇到原有企业的反应新进入者预期将遇到原有企业的反应第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石进入壁垒的高低主要取决于以下因素：进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.1.规模经济规模经济若行业内原有企业的生产都以达到一若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。风险较大。2.2.不不能能获获
31、得得技技术术和和专专业业诀诀窍窍许许多多行行业业所所必必需需的的技技术术能能力力和和技技能能往往往往不不易易为为新新进进入入者者得得到到。缺缺乏乏关关键键的的专专利利和和技技术术上上熟熟练练的的职职工工以以及及不不能能使使用用复复杂杂的的生生产产制制造造技技术术往往往往会会阻阻止止进进入入。行行业业中中的的现现有有厂厂商商都都非非常常谨谨慎慎地地保保护护技技术术诀诀窍窍,如如果果新新进进入入者者不不能能获获得得这这种种专专有有知知识识,那那么么它它们们就就会会缺缺乏乏一一种种与与现现有有竞竞争争对对手手展展开同水平竞争的能力。开同水平竞争的能力。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基
32、石3.3.学习和经验曲线效应学习和经验曲线效应如果经验曲线效应越大，如果经验曲线效应越大，则新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成则新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。本劣势。4.4.品品牌牌偏偏好好与与客客户户忠忠诚诚产产品品的的购购买买者者往往往往忠忠于于一一定定的的既既有有品品牌牌。品品牌牌忠忠诚诚度度很很高高就就意意味味着着：一一个个潜潜在在新新进进入入者者必必须须建建立立一一个个分分销销及及特特约约经经销销网网,然然后后愿愿意意并并有有能能力力花花足足够够的的资资金金用用于于产产品品广广告告和和产产品品促促销销来来克克服服客客户户的的品品牌牌忠忠诚诚,然然后
33、后建建立立自自己己的的客客户户群群。要要超超越越克克服服转转换换成成本本壁壁垒垒,新新进进入入者者必必须须给给予予购购买买者者一一定定的的价价格格折折让让或或者者给给予予额额外外的的质质量量和和服服务务。所所有有这这一一些些都都意意味味着着,新新进进入者的利润率比较低。入者的利润率比较低。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石5.5.资源要求资源要求成功进行某一市场所需的总资本投成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有符合条件的进入者就越有限限,包括营运资本、设备、技术等。包括营运资本、设备、技术等。6.6.与与规规模模无无
34、关关的的成成本本劣劣势势现现有有厂厂商商可可能能拥拥有有潜潜在在进进入入者者不不可可企企及及的的成成本本优优势势。这这些些优优势势可可能能有有：可可以以获获取取最最好好的的最最便便宜宜的的原原材材料料,可可以以获获得得专专利利和和专专有有技技术术,拥拥有有学学习习及及经经验验曲曲线线效效应应所所带带来来的的利利益益,现现有有厂厂商商的的生生产产工工厂厂和和设设备备在在几几年年前前就就以以低低成成本本建建立立,选址有利选址有利,购买成本低。购买成本低。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石7.7.分销渠道分销渠道在消费品领域在消费品领域,潜在进入者可能面临获潜在进入者可能面临获取分销
35、渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。潜在新进入者的进入就越难。8.8.管管理理政政策策政政府府中中介介机机构构可可能能通通过过许许可可证证限限制制甚甚至至阻阻止止进进入入。在在受受政政府府管管理理的的行行业业,如如:有有线线电电视视、通通讯讯、电电气气设设施施、广广播播电电视视、白白酒酒零零售售以以及及铁铁路路,市市场场进进入入都都是受政府控制的。是受政府控制的。9.9.关税及国际贸易方面的限制关税及国际贸易方面的限制
36、国家政府通常用国家政府通常用关税和贸易限制条款关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以及贸易额反倾销条例、当地化以及贸易额度度)来提高外国厂商的进入壁垒。来提高外国厂商的进入壁垒。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石新进入者预期将遇到原有企业的反应新进入者预期将遇到原有企业的反应新进入者预期将遇到原有企业的反应新进入者预期将遇到原有企业的反应可通过以下几个方面进行预测：可通过以下几个方面进行预测：过去对新进入者作出的反应过去对新进入者作出的反应行业增长速度低，新进入者将迫使原有企行业增长速度低，新进入者将迫使原有企业降低销售额和利润，从而使他们不得不业降低销售额和利润，从而使他们
37、不得不作出强烈反应作出强烈反应原有企业是否具有作出强烈反应的资源原有企业是否具有作出强烈反应的资源行业退出壁垒行业退出壁垒第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的个地域市场
38、上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。新地域市场所遇到的壁垒。新地域市场所遇到的壁垒。新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1 1 1 1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；（2 2 2 2）新
39、进入者利润新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块一块磁铁磁铁,鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石三、来自替代品的竞争压力三、来自替代品的竞争压力 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。珠笔可部分的代替钢笔。来来自自于于替替代代产产品品的的竞竞争争压压力力其其强强度度取取决决于于三三个个方方面面的的因因素素：
40、(1)(1)是是否否可可以以获获得得价价格格上上有有吸吸引引力力的的替替代代品品；(2)(2)在在质质量量、性性能能和和其其他他一一些些重重要要属属性性方方面面的的满满意意程程度度如如何何；(3)(3)购购买买者者转向替代品的难度。转向替代品的难度。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石容容容容易易易易获获获获得得得得并并并并且且且且价价价价格格格格上上上上有有有有吸吸吸吸引引引引力力力力的的的的替替替替代代代代品品品品往往往往往往往往会会会会产产产产生生生生竞争压力。竞争压力。竞争压力。竞争压力。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比
41、较彼此的替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。质量、性能和价格。质量、性能和价格。质量、性能和价格。来来来来自自自自替替替替代代代代品品品品的的的的竞竞竞竞争争争争强强强强度度度度的的的的另另另另一一一一个个个个决决决决定定定定因因因因素素素素是是是是本本本本行行行行业业业业中中中中客客客客户户户户转转转转向向向向替替替替代代代代品品品品的的的的难难难难度度度度和和和和成成成成本本本本。最最最最常常常常见见见见的的的的转转转转换换换换成成成成本本本本有有有有：可可可可能能能能的的的的额额额额外外外外价价价价格格格格、可可可
42、可能能能能的的的的设设设设备备备备成成成成本本本本、测测测测试试试试替替替替代代代代品品品品质质质质量量量量和和和和可可可可靠靠靠靠性性性性的的的的时时时时间间间间和和和和成成成成本本本本、断断断断绝绝绝绝老老老老供供供供应应应应关关关关系系系系建建建建立立立立新新新新供供供供应应应应关关关关系系系系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。因因此此,一一般般来来说说,替替代代品品的的价价格格越越低低,替替代代品品的的质质量量和和性性能能越越高高
43、,用用户户的的转转换换成成本本越越低低,替替代代品品所所带带来来的的竞竞争争压压力就越大。力就越大。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石四、供应商的权力四、供应商的权力四、供应商的权力四、供应商的权力1.1.1.1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场可以通过开放市场可以通过开放市场可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供由大量具有巨大生产能力的供应商提供由大量具有巨大生产能力的供应商提供由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞那
44、么与供应商相关的竞那么与供应商相关的竞那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的而且用户的而且用户的而且用户的供应转换既无难度代价又不高供应转换既无难度代价又不高供应转换既无难度代价又不高供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于那么供应商的谈判地位就会处于那么供应商的谈判地位就会处于那么供应商的谈判地位就会处于弱势。弱势。弱势。弱势。2.2.2.2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话如果供应商所供货的行业是其大客
45、户的话如果供应商所供货的行业是其大客户的话如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在那么供应商通常在那么供应商通常在那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。3.3.3.3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要
46、的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行或者对该行或者对该行或者对该行业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。
47、当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。尤其如此。尤其如此。尤其如此。4.4.4.4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商一家供应商一家供应商一家供应商(或一个供应商群或一个供应商群或一个供应商群或一个供应商群)的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。5.5.5.5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应
48、商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的那么供应商的那么供应商的那么供应商的权力也会扩大。权力也会扩大。权力也会扩大。权力也会扩大。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石五、购买者的权力五、购买者的权力五、购买者的权力五、购买者的权力1.1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。获得价格折让和其他一些
49、有利条款。获得价格折让和其他一些有利条款。获得价格折让和其他一些有利条款。2.2.即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的在下列情形下仍然有一定程度的在下列情形下仍然有一定程度的在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势谈判优势谈判优势谈判优势:如如如如果果果果购购购购买买买买者者者者转转转转向向向向竞竞竞竞争争争争品品品品牌牌牌牌或或或或替替替替代代代代品品品品的的的的成成成成本本本本相相相相对对对对较较较较低低低低一一一一旦旦旦旦购购购购买买买买者者者者在在在在满满满满足足足足其其其其需需需需求求求求时时时时拥
50、拥拥拥有有有有灵灵灵灵活活活活度度度度,可可可可以以以以转转转转换换换换品品品品牌牌牌牌或或或或者者者者可可可可以以以以从从从从几几几几家家家家卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商采采采采购购购购,购购购购买买买买者者者者就就就就可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。如如如如果果果果购购购购买买买买者者者者的的的的数数数数量量量量较较较较小小小小购购购购买买买买者者者者的的的的数数数数量量量量越越越越小小小小,卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商在在在在失失失失去去去去已已已已有有有有客客客客户户户户时时时时寻寻寻寻找找