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1、 企业文化与执行力企业文化与执行力 学习的三重境界学习的三重境界v第一境界：知第一境界：知识v第二境界：方法第二境界：方法v第三境界：第三境界：视野野企业文化的概念和层次企业文化的概念和层次执行型文化的建设步骤与经典案例执行型文化的建设步骤与经典案例为什么要建设执行型文化为什么要建设执行型文化引例：万科引例：万科A分公司经理炒人事件分公司经理炒人事件本课分四个部分：本课分四个部分：1引例引例:万科万科A分公司炒人事件分公司炒人事件v如果你是如果你是A A分公司分公司总经理，要不要炒掉理，要不要炒掉销售主管售主管?v如果你是王石，会怎么如果你是王石，会怎么办？案例讨论：将在外，君命有所不授案例讨
2、论：将在外，君命有所不授跨区域公司所面临的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题跨区域公司所面临的永恒管理问题v本地化与本地化与专业化的矛盾化的矛盾v条条块管理的矛盾管理的矛盾v突出表突出表现为总部的命令和政策不能完全部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大下去，尾大难调（中国企（中国企业表表现更明更明显,这是文化是文化问题天高皇帝天高皇帝远，将在，将在外君命有所不授）外君命有所不授）v地地产行行业是地域性最是地域性最强的行的行业，于是上述矛盾更，于是上述矛盾更为突出。突出。万科公司地域管理分布示意图万科公司地域管理分布示意图万科公司地域管理分布示意图万科公司地域
3、管理分布示意图深圳深圳深圳深圳北京北京北京北京上海上海上海上海沈阳沈阳沈阳沈阳大连大连大连大连成都成都成都成都武汉武汉武汉武汉北海北海北海北海鞍山鞍山鞍山鞍山天津天津天津天津南京南京南京南京长春长春长春长春万科跨地域经营管理格局：万科跨地域经营管理格局：v以深圳以深圳为中心的珠三角区域；中心的珠三角区域；v以上海以上海为中心的中心的长三角区域；三角区域；v以北京以北京为中心的中心的环渤海区域。渤海区域。万科公司管理架构图万科公司管理架构图万科公司管理架构图万科公司管理架构图股东大会董事会总经理总经理办公室资金结算中心企业策划部人力资源部财务管理部监事会投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员会
4、房地产开发控股企业18家参股企业2家投资控股企业3家零售控股企业1家其他控股企业5家审计室职委会（对外称工会）中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：在集在集团公司的公司的统一框架之内，区域化与一框架之内，区域化与专业化相化相结合的管理模式。合的管理模式。“12567”：一个独立大项目：阿布贾北外环高速公路项目。一个独立大项目：阿布贾北外环高速公路项目。二个办事处：阿布贾办事处、拉各斯办事处；二个办事处：阿布贾办事处、拉各斯办事处；五大区域：东部、北部、南部、西北、东北五大区域；五大区域：东部、北部、南部、西北、东北五大区域；六个专业公司：绿色农
5、业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、六个专业公司：绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、SINOSTAR贸易公司；贸易公司；七个部门：行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、七个部门：行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、信息与公共关系部、房建部。信息与公共关系部、房建部。万科万科A A分公司销售经理炒人事件（一）分公司销售经理炒人事件（一）v万万科科A A分分公公司司营业总额占占整整个个公公司司的的20%20%以以上上，A A分分公公司司总经理理、副副总经理理、销售售部部经理理均均为由由总部部新新派派出出的的骨骨干
6、干人人员，压力力很很大大，日日夜夜不不辞辞劳苦苦为公公司司业务奔奔波波，利利润指指标完完成成极极为良良好好。19971997年年，A A公公司司销售售部部经理理与与一一位位本本地地销售售主主管管（他他的的下下级）因因为工工作作问题发生生了了争争执，以以致致发生生了了激激烈烈的的冲冲突突，工工作作无无法法继续开开展展下下去去，销售售部部经理理当当场表表示示要要辞辞退退该名名主主管管。当当天天下下班班之之后后，销售售部部经理理向向A A公公司司副副总经理理汇报，这个个员工工不不服服从从领导，很很难继续共共事事下下去去。根根据据职员手手册册当当中中规定定：当当上上司司与与下下属属因因工工作作发生生冲
7、冲突突，无无法法达达成成共共识时，下下属属应该首首先先服服从从上上司司的的决决定定遵遵照照执行行，由由此此而而带来来的的风险和和后后果果由由上上司司承承担担，但但下下属属保保留留越越级上上诉的的权利利。而而该名名主主管管不不服服从从安安排排，以以至至于于工工作作无无法法继续开开展展，违反反了了公公司司的的制制度度，造造成成了了公公司司利利益益的的损失失，应该予予以以辞辞退退。分分公公司司副副总在在征征得得分分公公司司总经理理的的同同意意下下，决决定定辞辞退退该名名销售售主主管管。该名名主主管管第第二二天天来来上上班班的的时候候，收收到到了了公公司司发出出的的辞退决定，辞退决定，觉得不可接受，一
8、气之下得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司抵深圳，找到公司总部部进行投行投诉。集团人力资源部A分公司总经理、副总销售经理销售主管职员集团职委会集团董事长万科万科万科万科A A A A公司辞退这名当地的销售主管对不对？公司辞退这名当地的销售主管对不对？公司辞退这名当地的销售主管对不对？公司辞退这名当地的销售主管对不对？v如果你是如果你是这个分公司个分公司经理会不会同意炒理会不会同意炒这个人？个人？引例：万科引例：万科引例：万科引例：万科A A A A分公司销售经理炒人事件（二）分公司销售经理炒人事件（二）分公司销售经理炒人事件（二）分公司销售经理炒人事件（二）v公司公司总部人力部人力资源部接到
9、投源部接到投诉后，立即着手开始后，立即着手开始调查此事，此事，调查过程中了解到，程中了解到，A A公司公司坚持持认为该员工不服从管理，工不服从管理，应该予以辞退，同予以辞退，同时销售售经理本人也表示，理本人也表示，如果如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力。人力资源部源部经过研究研究讨论，认为按照按照规定，基定，基层管理者如果在工作上犯了管理者如果在工作上犯了错误，首先，首先应该是降是降职，如果降，如果降职后仍然表后仍然表现不好，才能将其辞退，不好，才能将其辞退，仅凭凭这位主管因工作位主管因工作问题与上司与上司发生冲突，并不足以将生冲突，并不足以将其辞退。另外，
10、公司其辞退。另外，公司职员手册手册在程序上明确在程序上明确规定，要辞退一个定，要辞退一个员工，也必工，也必须是在征得分公司老是在征得分公司老总和和总部人力部人力资源部共同同意、并征源部共同同意、并征询职委会意委会意见下方可下方可进行。行。由此看来，由此看来，A A公司的做法不符合程序，但考公司的做法不符合程序，但考虑到到A A公司已公司已经出了公告，出了公告，为了了维护公公司管理司管理层的的权威和尊威和尊严，还是决定是决定维持原判，同持原判，同时说明下不明下不为例，并将此意例，并将此意见反反馈给职委会。委会。职委会收到事件委会收到事件调查报告后，告后，对此提出了异此提出了异议，认为既然既然职员
11、手手册册是公司是公司应该遵循的遵循的规章大法，章大法，为什么不遵照什么不遵照执行？如果开了行？如果开了这样的先例，是的先例，是不是今后任何一个部不是今后任何一个部门经理只要理只要对员工不工不满意，都可以随意的辞退？那意，都可以随意的辞退？那员工的利工的利益益还如何得到保障？因此，如何得到保障？因此，职委会委会对辞退辞退该名名员工表示反工表示反对，认为这样的先例不的先例不能开。能开。v最后，人力最后，人力资源部和源部和职委会的意委会的意见分歧集中分歧集中汇总到集到集团的最高决策的最高决策层集集团董董事事长王石先生王石先生处。你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？你认为人力资源部的意见对？
12、还是职委会的意见对？v一一边是是损失掉一个不听失掉一个不听话的主管的主管v一一边是是损失掉一个失掉一个战功卓著的功卓著的销售售经理理v如果你是王石，如何解决如果你是王石，如何解决这个个问题？企业文化的概念与层次企业文化的概念与层次2战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴v文化回答的是文化回答的是“我是我是谁”企企业是一群人是一群人为了一个目了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任走到一起来完成一个人不能完成的任务“战胜疾病，疾病，协助人助人类”v战略回答略回答“我我该做什么做什么”做什么才能做什么才能实现使命使命“汲取植物精汲取植物精
13、华，创造生命奇迹造生命奇迹”（康恩（康恩贝公司）公司）“一心一意做一心一意做药，一心一意，一心一意卖药”（康恩（康恩贝公司）公司）默克：改善人默克：改善人类健康健康P&GP&G：Touching lives,improving lifeTouching lives,improving life迪斯尼：使人迪斯尼：使人们快活快活基业长青基业长青：优秀的企业都是高瞻远瞩的（：优秀的企业都是高瞻远瞩的（visionaryvisionary），即都有一个比利润更），即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追
14、求时，利润自然就成了副产品。副产品。举例：默克公司关于例：默克公司关于“河盲症河盲症”药品研品研发案例。案例。比比喻：母：母狮子子对小小狮子子说的关于的关于“幸福就在你的尾巴上幸福就在你的尾巴上”的寓的寓义。历史史证明：凡是成就大事明：凡是成就大事业者，都是理想集者，都是理想集团而非利益集而非利益集团。利益集利益集团，行而不，行而不远；唯有理想，才能基；唯有理想，才能基业长青。青。战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴v战略回答略回答“我想成我想成为什么？什么？”“谋定而后定而后动”“做中国房地做中国房地产业的的领跑者跑者”（万科的（万
15、科的战略目略目标）v文化回答文化回答“怎怎样才能成才能成为”“上下同欲者上下同欲者胜”“追求有追求有质量的增量的增长”严格、格、规范、范、谨慎、慎、诚信、信、创新新 vHRMHRM是两个是两个轴的的连结点点战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径原点终局路径选择（战略路径的选择来自于文化理念）顺池之路路之科万顺池之路：先做大，后做强。万科之路：先做强，后做大。（稳扎稳打，万科追求有质量的增长）超过25%的利润不做。-王石文化是比战略更为本源的东西文化是比战略更为本源的东西 万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制
16、，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。-郁亮 做简单而不是复杂；做透明而不是封闭；做规范而不是做权谋；做责任而不是暴利。-万科20周年时的四句话企业文化的定义企业文化的定义企业文化的定义企业文化的定义 500500年中国年中国历史，史，3030年外国年外国历史，史，164164种文化定种文化定义v社会文化的定社会文化的定义：组织成成员在知在知识、信仰、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和，以及形成的能力和习惯。v企企业文化是在企文化是在企业成成员相互作用的相互作用的过程中形成的，程中形成的，为大多数成大多数成员所所认同的，并同的，并用来教育新
17、成用来教育新成员的一套价的一套价值体系（包括共同意体系（包括共同意识、价、价值观念、念、职业道德、行道德、行为规范和准范和准则等。）等。）美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授 爱德加德加.沙因沙因EDGAR.SCHEINEDGAR.SCHEIN）的）的观点点v企企业在各种社会活在各种社会活动及及经营活活动中，努力中，努力贯彻并并实际体体现出来的，以文明取出来的，以文明取胜的群体的群体竞争意争意识。这包括价包括价值观、道德、精神追求、生活、道德、精神追求、生活习俗、思俗、思维方式等。方式等。国内学者的国内学者的观点点 占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是
18、正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止看得见的看得见的看不见的看不见的企业文化冰山图企业文化冰山图企业文化冰山图企业文化冰山图企业文化睡莲图企业文化睡莲图企业文化睡莲图企业文化睡莲图态度信念价值观潜在的具体行为可以观察的企业文化洋葱图企业文化洋葱图企业文化洋葱图企业文化洋葱图共有理念共有理念核心价值观核心价值观标识辞条标识辞条行为、习惯行为、习惯企业文化四层次模型企业文化四层次模型企业文化四层次模型企业文化四层次模型社会层表象层（行为层）制度层精神层精神层 既要倡导雷锋精神，又要
19、有让雷锋不吃亏的制度。但现实中常常有鼓励既要倡导雷锋精神，又要有让雷锋不吃亏的制度。但现实中常常有鼓励A行为行为却奖励却奖励B行为的现象，即上述模型中几个层面相互脱离，出现行为的现象，即上述模型中几个层面相互脱离，出现“两张皮两张皮”。（举例：见义勇为）（举例：见义勇为）企业文化四层次模型企业文化四层次模型企业文化四层次模型企业文化四层次模型v企企业文化的功能包括内部整合和外部适文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神两大部分。文化的精神层、制度、制度层和行和行为层反映了内部整合的功能，而社会反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适反映了外部适应的功能。在不同的的功能。在不同的层
20、次中，次中，企企业文化又可以文化又可以细分分为多个多个维度，以反映文化的全貌。度，以反映文化的全貌。主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。度，也包括企业的组织结构。是企
21、业文化的外溢，是企业同其社会环境相互是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。同，包括企业对社会的态度。精神层精神层(核心层核心层)制度层（中间层）制度层（中间层）行为层（表层）行为层（表层）内部整合内部整合与与外部适应外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。以及员
22、工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）社会层（对外传播层）中地海外尼日利亚公司企业文化中地海外尼日利亚公司企业文化v公司理念：与人为善公司理念：与人为善 与人合作与人合作v公司目标：百年基业公司目标：百年基业 创建一流创建一流v管理理念：情感管理与制度管理并重管理理念：情感管理与制度管理并重v工作作风：快速工作作风：快速 简洁简洁 全面全面 合理合理v公司信念：精诚所至公司信念：精诚所至 金石为开金石为开v公司氛围：理解尊重公司氛围：理解尊重 协同并进协同并进中地海外尼日利亚公司企业文化中地海外尼日利亚公司企业文化v人才理念：责任第一人才理念：责任第一 能力第二能力第二v质量理念：质量
23、不能使公司一荣俱荣质量理念：质量不能使公司一荣俱荣 但会使公司一损俱损但会使公司一损俱损v公司策略：相时而动公司策略：相时而动 依势而行依势而行v价值追求：员工使企业繁荣价值追求：员工使企业繁荣 企业让人生多彩企业让人生多彩价值观体系：价值观体系：价价值观是是组织对事物的是非、善事物的是非、善恶和重要性的和重要性的评价和价和优先排序。先排序。价价值观的核心的核心词即是即是“排序排序”。管理者切忌只管理者切忌只讲辩证法，没有重点法，没有重点论。做好价做好价值观管理，做到管理，做到纲举目目张。管理者要学会通管理者要学会通过价价值观管理管理实现纲举目目张。海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。海尔
24、的出口理念：先难后易。（先打入欧美）华为的出口理念：先易后难。（先占领第三世界国家，如非洲等）P&D的核心价值观：PVP：Purpose,Value,Principle.improve the live of the worlds consumers.改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的。万科的核心价值观：“创造健康丰盛的人生”。（体现了一种以人为本的文化）Vision without action is daydream！Action without vision is nightmare！Japanese proverb战略与执行战略与执行思难行易vs.思易行难战略执行战略执行共识共识
25、协同协同激励激励战略执行体系的三大文化支柱战略执行体系的三大文化支柱愿景价值观战略沟通欣赏与协同意识流程与授权控制绩效管理激励体系为什么要建设执行型文化为什么要建设执行型文化?3为什么要建设企业文化？为什么要建设企业文化？为什么要建设企业文化？为什么要建设企业文化？v文化是文化是战略的有效保障和略的有效保障和执行媒介行媒介v文化是形成核心文化是形成核心竞争力的重要争力的重要环节v文化管理是制度管理的文化管理是制度管理的补充和延伸充和延伸v文化是文化是对组织成成员的有效激励手段的有效激励手段v文化是文化是创造力的源泉和造力的源泉和变革的基革的基础什么是核心竞争力什么是核心竞争力什么是核心竞争力什
26、么是核心竞争力？相相对竞争争优势：海海尔：服：服务 DELL：直：直销 万科：物万科：物业（万科在房地（万科在房地产界第一个成立物界第一个成立物业管理公司，第一个管理公司，第一个尝试“样板房板房”，提出了社区、园林以及，提出了社区、园林以及标准化工程）准化工程）北大光北大光华管理学院管理学院现任院任院长张维迎描述核心迎描述核心竞争力争力为“买不来，拆不开，不来，拆不开，偷不走，不走，学不会学不会”。资本？资本？技术？技术？资源？资源？规模？规模？人才？人才？渠道？渠道？企业家？企业家？文化，思想观念？文化，思想观念？上述哪项是核心竞争力？上述哪项是核心竞争力？答案：文化，思想文化，思想观念。念
27、。老庄“无用之用乃为大用！”制度与文化制度与文化制度与文化制度与文化v文化是制度管理的文化是制度管理的补充充v制度是文化中精神制度是文化中精神层面的保障面的保障v文化建文化建设首先要建首先要建设能能执行制度的文化行制度的文化v制度的制度的执行是落行是落实企企业文化建文化建设中的中的难点，点，领导者的例外行者的例外行为是是对制度文化的最大威制度文化的最大威胁v要承担程序化建要承担程序化建设过程中的成本程中的成本(程序程序/结果果)v制度永制度永远不会完美，必不会完美，必须持持续改改进(繁与繁与简)v文化降低制度文化降低制度执行成本，降低推行行成本，降低推行难度度文化是加入的文化是加入的“水水”文
28、化管理是制度管理的补充。制度层是文化中精神层的体现和保障。组织的驱动模式组织的驱动模式组织的驱动模式组织的驱动模式文化管理粗放管理纪律管理目标传导机制压力传导机制万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度v万科的万科的观点：点：总部控制了人事部控制了人事权不等于控制了不等于控制了结果果“自己人做大也自己人做大也可以不听可以不听话”制度是建立在公司价制度是建立在公司价值观基基础上的，是公司价上的，是公司价值观的表的表现。如果制定下来的制度得不到如果制定下来的制度得
29、不到执行，行，实际上是上是对公司价公司价值观的否定。的否定。程序程序错了，了，结果再果再对也不能也不能“下不下不为例例”这种行为在组织行为学上称为这种行为在组织行为学上称为“程序公平程序公平”。（公平分为（公平分为“结果公平结果公平”和和“程序公平程序公平”，其中，其中“程序公平程序公平”更为重要。更为重要。有制度的按制度办，没制度的按文化办，制度错的先按错的制度办，不合理的制度修改后有制度的按制度办，没制度的按文化办，制度错的先按错的制度办，不合理的制度修改后再执行修改后的。再执行修改后的。-柳传志柳传志中国的企业文化建设，首先是要建设能认真执行制度，倡导组织理性的文化。中国的企业文化建设，
30、首先是要建设能认真执行制度，倡导组织理性的文化。制度的完善和更新制度的完善和更新v业务类：越复：越复杂、详细，越好。，越好。v管理管理类：由薄：由薄变厚，再由厚厚，再由厚变薄。薄。阶段性地段性地产生，生，阶段性地消失，与段性地消失，与时俱俱进，转化化为员工的自工的自觉行行为。（靠奖励是得不到组织公民行为的）摆脱组织对摆脱组织对“能人能人”的依赖，发育组织理性和组织能力。的依赖，发育组织理性和组织能力。企业家封顶现象与换代之劫。企业家封顶现象与换代之劫。潇洒的潇洒的“甩手掌柜甩手掌柜”王石王石有关王石的一系列数字：有关王石的一系列数字：有关王石的一系列数字：有关王石的一系列数字：7+27+27+
31、27+2、52525252、6100610061006100v“7+2”7+2”：登上世界：登上世界7 7大峰及南、北极；大峰及南、北极；v“52”“52”：5252岁登登顶珠峰，珠峰，为登登顶珠峰最年珠峰最年长者；者；v“6100”6100”：青海滑翔：青海滑翔伞最高最高纪录保持者。保持者。煎煎鱼：中国厨中国厨师：煎至金黄色：煎至金黄色 西方厨西方厨师：两面各煎两分：两面各煎两分钟一点题外话：中国烹饪与西方烹饪一点题外话：中国烹饪与西方烹饪我们该建立何种管理思维体系？我们该建立何种管理思维体系？两者有什么差别？您更倾向哪两者有什么差别？您更倾向哪种烹饪教学方法？种烹饪教学方法？v中国厨中国厨
32、师直奔直奔结果，每个人判断果，每个人判断标准有差异，也无准有差异，也无规定的程序，因此不具定的程序，因此不具备可复可复制性。制性。v西方厨西方厨师控制程序，具有控制程序，具有标准化、程序化、可复制性的特点，同准化、程序化、可复制性的特点，同样一道煎一道煎鱼，一，一个烤个烤鸡翅，它可以做到世界任何一家翅，它可以做到世界任何一家连锁店做出来的一模一店做出来的一模一样。这也是麦当也是麦当劳、KFC等能等能够遍地开花，成遍地开花，成为世界知名快餐企世界知名快餐企业的一个重要原因。中餐文化源的一个重要原因。中餐文化源远流流长，博大精深，但至今却没有一家中餐企，博大精深，但至今却没有一家中餐企业能达到能达
33、到这样的企的企业发展目展目标。比较分析：比较分析：中国的优秀企业及其企业文化中国的优秀企业及其企业文化中国的优秀企业及其企业文化中国的优秀企业及其企业文化v海海尔过去的成功是去的成功是观念和思念和思维方式的成功。企方式的成功。企业发展的灵魂是企展的灵魂是企业文化，而企文化，而企业文化最核心的内容文化最核心的内容应该是价是价值观。张瑞敏瑞敏 v实际上，海上，海尔的的扩张主要是一种文化的主要是一种文化的扩张收收购一个企一个企业，派去一个，派去一个总经理、理、一个会一个会计师、一套海、一套海尔的文化。的文化。张瑞敏瑞敏v企企业发展不是靠一两个展不是靠一两个“能人能人”保保证，而是靠一个品牌、一套制度
34、和一个，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能范自身，才能让企企业产生更高的效率，生更高的效率，让企企业摆脱脱对个人的依个人的依赖，让企企业减少减少波波动以及由此而来的附加成本，以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成得一个健康的成长环境。境。王石王石v我我们不不仅仅要成要成为一个一个赚钱的公司，我的公司，我们还要成要成为正面正面带动整个社会整个社会进步的公司，步的公司，这也是王石董事也是王石董事长作作为公司公司创始人最大的理想。我始人最大的理想。我们的核心价的核心价值观之一就是：之一就是：“阳光照亮的体制。阳光照亮的体制。”以以带动社会社会进步步为己任的社会己任的社会责任感，任感
35、，给万科的文化添上了万科的文化添上了浓重的理想主重的理想主义色彩。解色彩。解栋员工的文化需求目标明确心情愉快员工的文化需求目标明确心情愉快员工的文化需求目标明确心情愉快员工的文化需求目标明确心情愉快v金金钱报酬酬高薪高薪分分红奖金金福利福利人力资本的四种回报v成长机会成长机会晋升晋升培训培训v肯定与赞赏肯定与赞赏上级的肯定上级的肯定同事的肯定与尊敬同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬v内在的满足内在的满足有趣性有趣性挑战性挑战性创造性创造性责任感责任感使命感使命感激励员工的手段有哪些？1、金、金钱报酬、成酬、成长机会和肯定与机会和肯定与赞赏都属于都属于“外在的激励外在的激励”（1）
36、用）用钱激励的劣激励的劣势 A.人工成本人工成本刚性性-收入只能收入只能涨不能降；不能降；B.激励的激励的时效性很短，平均效性很短，平均为2周周时间；C.马斯洛的需求斯洛的需求层次理次理论的解的解释。（2）成）成长机会机会 单纯利用晋升的手段，很可能造成利用晋升的手段，很可能造成组织臃臃肿。（3）肯定与）肯定与赞赏 来自上来自上级、同事的肯定与、同事的肯定与赞赏。2、内在的、内在的满足足-内在的激励（或叫内在内在的激励（或叫内在动机），是真正有效的激励。机），是真正有效的激励。有趣性、挑有趣性、挑战性、性、创造性、造性、责任感、使命感。任感、使命感。一群调皮小孩往老头房顶扔石头的故事-“内在激
37、励”转变为“外在激励”管理不要走极端。“德高明者走中庸”启示：人的本原启示：人的本原动机和真机和真实需求容易因需求容易因为某种某种过强的激励被修改和被淹没。的激励被修改和被淹没。思考：在一个企思考：在一个企业中，特定的中，特定的这群人最本原的需求和最真群人最本原的需求和最真实的的动机被修改了机被修改了吗？是怎？是怎样被修改的？被修改的？“绩效管理”不能变成“绩效主义”案例：“绩效主义”毁了索尼 因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“最大的工作激励就是工作”。（制度，监督、考核、竞争机制都很重要，但这都是外在的；内在的认同、自
38、觉执行及责任感更加持久有效。“以人为本”）赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论-保健因素和激励因素保健因素和激励因素 不不满意意-满意意 不不满意意-没有不没有不满意意 满意意-没有没有满意意 （保健因素）（保健因素）（激励因素）（激励因素）保健因子保健因子 激励因子激励因子 公司的政策和行政公司的政策和行政 成就成就 监督、技督、技术 认同同 工工资 工作本身工作本身 人人际关系、上司关系、上司 责任任 工作工作环境境 进步步学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素。学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素。几种理论：几种理论：波特与波特与劳劳勒理勒理论论马马斯洛的需要斯洛的需要
39、层层次理次理论论赫赫兹兹伯格的双因素理伯格的双因素理论论内在激励内在激励-外在激励外在激励自我自我实现实现自尊自尊自我自我他人他人-爱爱-安全安全生理生理激励因子激励因子-保健因子保健因子企业文化与员工的人生价值和精神归宿企业文化与员工的人生价值和精神归宿企业文化与员工的人生价值和精神归宿企业文化与员工的人生价值和精神归宿v通通过理解、参与、理解、参与、营造或造或归属某种属某种组织文化，文化，寻找生命寄栖的价找生命寄栖的价值支点、支点、文化文化归属和精神家园属和精神家园张承志：承志：“饱暖或暖或餍足是不足是不够的，富裕或的，富裕或财富是不富是不够的的确确实还存在存在这样的的问题：在活下去的同：
40、在活下去的同时，怎，怎样做才能保住生的尊做才能保住生的尊严和意和意义；微渺；微渺的流水日子，怎的流水日子，怎样过才算有才算有过生的高生的高贵。（这）依然是一个精神的，）依然是一个精神的，关于人的气关于人的气质的的话题。是的，就是它，它比是的，就是它，它比经济大大势、比是非成、比是非成败，更影响着我更影响着我们的未来。的未来。”人不人不仅仅需要金需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正属、正义感、崇感、崇高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮浮华、和、和谐与与竞争、争、进取和憧憬取和憧憬企业文化与基业长青企业文
41、化与基业长青企业文化与基业长青企业文化与基业长青v冯仑说:伟大是熬出来的大是熬出来的,战略是一种略是一种锲而不舍的承而不舍的承诺。（冯仑的的野蛮成野蛮成长）v路遥路遥说:只有初恋般的只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事情和宗教般的意志人才能成就某种事业v葛葛罗夫夫说:只有偏只有偏执狂才能生存狂才能生存v松下松下说：企：企业是一种宗教事是一种宗教事业 （松下幸之助被誉（松下幸之助被誉为“经营之神之神”）v汪曾祺汪曾祺说：“人人总要把自己生命的精要把自己生命的精华都都调动起来，起来，倾力一搏，像干将莫力一搏，像干将莫邪一邪一样，把生命，把生命炼进自己的自己的剑里。里。这，才叫活着！，才叫
42、活着！”创新、变革与文化创新、变革与文化创新、变革与文化创新、变革与文化v3M3M公司的公司的创新文化新文化产品种品种类达达6600066000多种，全世界多种，全世界5050以上的人每天都直接或以上的人每天都直接或间接地接触到接地接触到3M3M产品，品，该公司每年公司每年销售量的售量的3030从前从前4 4年研制的年研制的产品中取得。品中取得。“你今年的工作与去年相比有什么你今年的工作与去年相比有什么变化化吗？”“1515规则”逆向逆向战略略计划法划法视而不而不见原原则文化的内生性及其变革文化的内生性及其变革文化的内生性及其变革文化的内生性及其变革v文化是内生秩序，而非外生秩序文化是内生秩序
43、，而非外生秩序v企企业文化建文化建设有有“有无有无”之之说，企，企业文化只有文化只有“强弱弱”、“优劣劣”、“与与战略是否匹配略是否匹配”之之说强势企企业文化：文化：组织成成员的行的行为准准则以企以企业价价值观为准准弱弱势企企业文化：文化：组织成成员的行的行为准准则以社会价以社会价值观为准准v文化的文化的变革革须遵循遵循“解解冻重构再重构再冻结持持续改改进”的的进程程执行型文化的功能执行型文化的功能执行型文化的功能执行型文化的功能v外部适外部适应适适应时代代发展、行展、行业特征及特征及竞争局争局势树立企立企业形象及形象及产品品牌品品牌v内部整合内部整合服服务于管理于管理服服务于于员工工企业文化
44、建设中的一些常见误区企业文化建设中的一些常见误区企业文化建设中的一些常见误区企业文化建设中的一些常见误区v只建只建设精神精神层而忽而忽视制度制度层，造成文化与制度两，造成文化与制度两张皮皮v认为文化可以随文化可以随CI一起由外部一起由外部导入，忽入，忽视了文化的内生性了文化的内生性v将企将企业文化建文化建设肤浅理解肤浅理解为文体文体竞赛和和娱乐活活动v将企将企业文化等同于文化等同于产品文化，品文化，强调外部适外部适应而忽而忽视内部整合，造成文化内部整合，造成文化表里不一表里不一v将企将企业文化建文化建设简单等同于宣等同于宣传教育与思想政治工作教育与思想政治工作v以以为企企业文化建文化建设可以通
45、可以通过一个集中运一个集中运动毕其功于一役，忽其功于一役，忽视其其长期期积累和持累和持续改改进v将企将企业文化看作万能良文化看作万能良药，寄以不切，寄以不切实期望期望v将文化中的制度管理将文化中的制度管理简单等同于等同于纪律管理，以致基本假律管理，以致基本假设改改变，走向，走向惩办主主义v单纯追求凝聚力和同一性而忽追求凝聚力和同一性而忽视了了创造力和包容性（造力和包容性（执行力文化行力文化=/=服从服从文化）文化）执行型文化建设步骤与案例执行型文化建设步骤与案例4执行型文化的建设步骤执行型文化的建设步骤执行型文化的建设步骤执行型文化的建设步骤v战略定位略定位阶段，根据企段，根据企业发展展战略制
46、定出符合公司略制定出符合公司战略的企略的企业文化定位；文化定位；v调研与研与诊断分析断分析阶段，段，对现有流程、有流程、组织结构及原有企构及原有企业文化文化进行全面行全面测评审视，编写企写企业文化文化诊断断报告告书；v 规划划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括：段，运用工具或方法重塑文化，包括：精神精神层的提的提炼与提升与提升制度保障各制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善制度与管理制度的梳理与完善企企业文化活文化活动设计文化的落地文化的落地实施与内外部施与内外部传播播何何谓“文化落地文化落地”？文化落地即指落？文化落地即指落实到每个到每个组织流程的流程的细节。v 跟踪修改跟踪修改阶段，不
47、断追踪段，不断追踪执行行进度及状况，度及状况，对阶段性成果及段性成果及时进行行测评与与纠偏。偏。战略定位战略定位战略定位战略定位v我我们现在何在何处？产业分析、分析、环境分析、境分析、竞争分析、争分析、资源分析、能力分析源分析、能力分析我我们的成功的成功经验v我我们要走向何方？要走向何方？愿景、使命、愿景、使命、战略、宗旨略、宗旨v我我们如何走到？如何走到？核心价核心价值观业务组合合市市场细分分战略步略步骤v差距分析差距分析-过去的去的经验是否足以支撑我是否足以支撑我们走向明天？走向明天？以未来以未来战略略为标准准审视以以标杆企杆企业为标准准审视文化是战略的保障和执行媒介文化是战略的保障和执行
48、媒介精神层的提炼与提升精神层的提炼与提升精神层的提炼与提升精神层的提炼与提升v价价值理念的提理念的提炼与提升的原与提升的原则大家文化大家建的原大家文化大家建的原则，员工只有深入参与，系工只有深入参与，系统思考，才有可能真正接受思考，才有可能真正接受与与执行行发动和引和引导广大广大员工从美的未来工从美的未来战略出略出发，完成企，完成企业文化思考，文化思考，实现思思想再造想再造归纳、总结、提、提炼、提升，文本定型、提升，文本定型将分散的将分散的观点点经过科学分析，定型科学分析，定型为规范的文本形范的文本形态将原生的将原生的现象、案例，象、案例，经过深入挖掘，升深入挖掘，升华为理理论阐述述结合差距分
49、析，在合差距分析，在传统文化基因的基文化基因的基础上注入新的元素上注入新的元素参照之一：企参照之一：企业文化文化评价价结论参照之二：广大干部参照之二：广大干部职工的意工的意见、建、建议参照之三：国内外企参照之三：国内外企业文化研究文化研究领域最新研究成果域最新研究成果参照之四：参照之四：标杆企杆企业的文化精髓与建的文化精髓与建设经验科学与艺术科学与艺术科学与艺术科学与艺术 精神作风精神作风战略战略愿景愿景文文经营管理理念经营管理理念行为规范行为规范使命使命核心价值观核心价值观化化品品格格战略导向型企业文化体系战略导向型企业文化体系精神作风精神作风战略战略愿景愿景文文经营管理理念经营管理理念行为
50、规范行为规范使命使命核心价值观核心价值观化化品品格格管理理念管理理念战略战略愿景愿景文文经营理念经营理念行为规范行为规范使命使命核心价值观核心价值观化化品品格格战略导向型企业文化体系战略导向型企业文化体系文化象征文化象征文化象征文化象征载体与具象化表达载体与具象化表达载体与具象化表达载体与具象化表达水的精神：水的精神：1 1、无、无论何何时何地，何地，总是改是改变自己的形自己的形态不断不断寻找出路找出路2 2、不拒、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前裹前行，壮大自己的力量，勇往直前3 3、任何、任何时候遇到阻候遇到阻挡，总是慢慢蓄是