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1、北大纵横-上海有线企业文化诊断上海市有线网络有限公司上海市有线网络有限公司企业文化诊断报告企业文化诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2003年12月报告二报告二机密机密4/5/20231北大纵横-上海有线企业文化诊断导读：【项目背景导读：【项目背景问题揭示】问题揭示】项目背景项目背景文化诊断文化诊断 文化建设文化建设 问题揭示问题揭示影响分析影响分析文化文化为什么为什么？4/5/20232北大纵横-上海有线企业文化诊断为了企业生存与发展的需要，上海有线发动了一场变革，为了企业生存与发展的需要，上海有线发动了一场变革，走出了停滞的阶段。变革是否能够成功取决于三个非常走出了停滞的阶段
2、。变革是否能够成功取决于三个非常重要的方面：制定战略、坚定执行、解决冲突重要的方面：制定战略、坚定执行、解决冲突坚定的信念坚定的信念基础管理技术基础管理技术内在情感内在情感合理的承诺合理的承诺清楚的描述清楚的描述行为敏感度行为敏感度优良的种子选手优良的种子选手4/5/20233北大纵横-上海有线企业文化诊断上海有线的变革不仅仅是行业领域的拓宽，更为重要的上海有线的变革不仅仅是行业领域的拓宽，更为重要的是在股东方新的要求下，跳出上海的局部视点，站在更是在股东方新的要求下，跳出上海的局部视点，站在更高的平台上眺望网络运营的远景；因此上海有线的变革高的平台上眺望网络运营的远景；因此上海有线的变革必须
3、要求公司内各个环节与之紧密相连，同变同进必须要求公司内各个环节与之紧密相连，同变同进员工员工员工员工技能技能技能技能人力资源政策人力资源政策人力资源政策人力资源政策奖励奖励奖励奖励机制机制机制机制评估评估评估评估标准标准标准标准组织结构组织结构组织结构组织结构工作工作工作工作设置设置设置设置文文文文化化化化战战战战略略略略4/5/20234北大纵横-上海有线企业文化诊断因此对企业内部各个环节都提出了更新更高的要求，因此对企业内部各个环节都提出了更新更高的要求，在变革历程中，如何把握各个环节的进程和关键节点，在变革历程中，如何把握各个环节的进程和关键节点，成为变革成败的关键成为变革成败的关键产品
4、与服务产品与服务市场与客户市场与客户业务流程业务流程企业文化企业文化组织结构组织结构新技术新技术 变革的效果最终要变革的效果最终要体现在可以看见、可以体现在可以看见、可以量化的经营和管理效果量化的经营和管理效果上，这对上海有线是一上，这对上海有线是一个时间期限的挑战个时间期限的挑战.股东股东竞争对手竞争对手政府政府合作人合作人客户客户4/5/20235北大纵横-上海有线企业文化诊断目前上海有线的战略思路已经明晰，组织正在调整，变目前上海有线的战略思路已经明晰，组织正在调整，变革进程相对大多数国有企业来讲比较迅速；但以前的管革进程相对大多数国有企业来讲比较迅速；但以前的管理基础决定了员工对变革后
5、的工作方式无法迅速适应，理基础决定了员工对变革后的工作方式无法迅速适应，在执行上出现诸多问题在执行上出现诸多问题接受命令执行任务时形似而神不似，关键环节执行不力原有的人能力不适合新的岗位要求，对新人能接纳程度存在困难“老员工”仍用旧方式执行新任务；“新人”难以适应非市场化企业运作过去的管理基础薄弱，一些管理陋习根深蒂固，给现代企业的科学管理体系的建立带来难度 4/5/20236北大纵横-上海有线企业文化诊断例如：按照自己的方式行事而忽略组织原有的行事方式例如：按照自己的方式行事而忽略组织原有的行事方式会招致很多不满，我们在进行一组交叉分析的时候发现会招致很多不满，我们在进行一组交叉分析的时候发
6、现一个很有代表性的数据例证一个很有代表性的数据例证销售销售二二总师总师办办总总办办稽核监稽核监察部察部财务财务部部人力资人力资源源工程调工程调度度客客服服分公分公司司销售销售一一运行维运行维护部护部党委党委办办未未答答行政行政部部物资管物资管理部理部100%100%9090909090908484818180807878787875757171646462%62%50%50%50%50%41%41%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%有有60.260.2的员工认为目前各部门之间的责任界定的员工认为目前各部门之间的责任界定“不太清楚，需要边摸索边干不太清楚，需要边摸索边干”；
7、1313的人认为的人认为“混乱交叉的岗职很多混乱交叉的岗职很多”。按部门细分这些员工，我们发现新成立的部门。按部门细分这些员工，我们发现新成立的部门或者被赋予新的职责的部门中，员工对此问题的感受颇深。或者被赋予新的职责的部门中，员工对此问题的感受颇深。如果员工认为如果员工认为“公司内需要合作的各个部门责任界定不清公司内需要合作的各个部门责任界定不清”，那么相应也应该在日，那么相应也应该在日常工作中感到常工作中感到“公司内部处理日常事务无序公司内部处理日常事务无序”；但是在某个部们出现了极端的反例。；但是在某个部们出现了极端的反例。4/5/20237北大纵横-上海有线企业文化诊断行事过程中过少的
8、考虑其他人也会招致不满，无论新成员行事过程中过少的考虑其他人也会招致不满，无论新成员能够为公司创造多少效益都会被能够为公司创造多少效益都会被“不满不满”湮没，因为他们湮没，因为他们的行为伤害了组织中其他成员的的行为伤害了组织中其他成员的“职责自尊职责自尊”，尤为重要，尤为重要的是，被伤害的人包含相当一部分新成员的是，被伤害的人包含相当一部分新成员本部门中认为本部门中认为“公司内部日常事务处理无序公司内部日常事务处理无序”的人所占比例的人所占比例 从组织行为的常规分析来看，有两种可能：一是这个组织的人员在回答问题时都没有用心。（显然这个可能出现的几率极小）另一个就是：这个组织内的人员工作时没有受
9、到“无序”的影响。从目前内部普遍的观点来看，岗职交叉混乱的状态比较严重，在这种的情况下不受到“无序”的影响，应该是习惯按照本组织的方式行事且一贯奏效，因不太考虑协作者的工作流程和职责，故而感觉不到事务处理的无序。这恰恰验证了访谈中从多个渠道听到的对这个部门的不满：提前进行协调沟通的意识不强，主动告知做到不充分。该部门中90的员工认为“需合作的部门之间责任界定不清”，却没有一个人认为“公司内部日常事务处理无序”0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%27%20%30%25%21%21%20%16%11%909090848180787875716462%50%50%
10、41%20%14%8%0%0%0%0%4/5/20238北大纵横-上海有线企业文化诊断导读：【项目背景导读：【项目背景影响分析】影响分析】项目背景项目背景文化诊断文化诊断 文化建设文化建设 问题揭示问题揭示影响分析影响分析文化文化为什么为什么？4/5/20239北大纵横-上海有线企业文化诊断文化差异对变革影响是非常重要的，一个人的文化背景文化差异对变革影响是非常重要的，一个人的文化背景对他做事的执行情况几乎起着最后的决定作用。它既可对他做事的执行情况几乎起着最后的决定作用。它既可以促进变革，也可能成为变革的阻力；因此变革期统一以促进变革，也可能成为变革的阻力；因此变革期统一企业文化势在必行企业
11、文化势在必行有效地合作有效地合作无效地合作无效地合作共同的奋斗目标、清楚的共同的奋斗目标、清楚的组织结构、确定的工作关组织结构、确定的工作关系系缺乏共同的目标，含糊缺乏共同的目标，含糊不清的组织结构、内耗不清的组织结构、内耗把文化差异看把文化差异看成一种威胁成一种威胁不信任感和焦虑感不信任感和焦虑感在增强在增强工作目标工作目标无法实现无法实现文化差异激发文化差异激发大家共同学习大家共同学习增进了解增进了解和信任和信任有效地合作有效地合作良性循环良性循环恶性循环恶性循环文化差异文化差异价值取向价值取向经营哲学经营哲学变革的压力变革的压力决策过程决策过程工作实践工作实践4/5/202310北大纵横
12、-上海有线企业文化诊断企业的问题从访谈和问卷两方面都有统一的表向体现企业的问题从访谈和问卷两方面都有统一的表向体现员员工认为目前管理上存在的最主要问题是工认为目前管理上存在的最主要问题是“各部门协调不畅推各部门协调不畅推诿责任诿责任”、“缺乏人才环境留人难缺乏人才环境留人难”、“各部门职责不清晰各部门职责不清晰有交叉有交叉”4.64.61616202022.622.628.328.328.628.629.429.432.332.332.832.834.134.149.749.752.852.85656其他其他新老员工之间沟通不畅新老员工之间沟通不畅员工素质不能满足公司发展员工素质不能满足公司发
13、展领导者决策集中于个人领导者决策集中于个人权力过于集中于公司领导人权力过于集中于公司领导人公司战略不清晰，没有细化公司战略不清晰，没有细化缺乏人才发展的环境缺乏人才发展的环境上下级沟通不畅上下级沟通不畅内部管理跟不上公司规模扩张内部管理跟不上公司规模扩张骨干人才缺乏凝聚力骨干人才缺乏凝聚力各部门职责不清晰，有交叉各部门职责不清晰，有交叉缺乏人才环境，留人才难缺乏人才环境，留人才难各部门协调不畅，推诿责任各部门协调不畅，推诿责任 企业进行良好运作的基企业进行良好运作的基础是具有权责明晰的组织结础是具有权责明晰的组织结构和管理机制；但是当组织构和管理机制；但是当组织进行变革，权责尚未到位的进行变革
14、，权责尚未到位的时候，沟通协作是保障企业时候，沟通协作是保障企业继续开展工作的重要因素。继续开展工作的重要因素。尤其是处于变革过程尤其是处于变革过程的企业，更需要良好的沟的企业，更需要良好的沟通来保障变革的稳定前行，通来保障变革的稳定前行，否则可能会导致重大问题否则可能会导致重大问题的发生！的发生！4/5/202311北大纵横-上海有线企业文化诊断尤其当许多新成员加入组织时，沟通存在问题直接导致各尤其当许多新成员加入组织时，沟通存在问题直接导致各种思维模式和行为方式来不及进行充分交换，给彼此之间种思维模式和行为方式来不及进行充分交换，给彼此之间的相互理解带来障碍的相互理解带来障碍分公司中高层管
15、理人员分公司中高层管理人员34.4%34.4%40.6%40.6%15.6%15.6%9.4%9.4%0%0%经常，从刚开始就问过经常，从刚开始就问过偶尔会过问偶尔会过问从来没有从来没有曾经了解一些，后来无曾经了解一些，后来无其他其他只有只有1/3的分公司中高层管理人员指出的分公司中高层管理人员指出自公司自公司“二次创业二次创业”以来，公司的中以来，公司的中高层管理人员经常向其了解过公司的高层管理人员经常向其了解过公司的发展历史、运营现状发展历史、运营现状 没有一个没有一个中层干部认为中层干部认为公司高、中层公司高、中层干部之间的沟干部之间的沟通非常顺畅通非常顺畅 超过超过70的中层干部认的中
16、层干部认为尚可接受为尚可接受 40普通普通员工认为中层员工认为中层干部与下属之干部与下属之间的沟通较顺间的沟通较顺畅畅 同时同时60普通员工认为普通员工认为沟通一般甚至沟通一般甚至不顺畅不顺畅较顺畅较顺畅28%28%非常不顺畅非常不顺畅3 3很顺畅很顺畅0%0%不顺畅不顺畅14%14%一般一般55%55%中层与高层的沟通状况中层与高层的沟通状况较顺畅较顺畅3535一般一般45%45%非常不顺畅非常不顺畅 4 4很顺畅很顺畅5 5不顺畅不顺畅1111员工与中层的沟通状况员工与中层的沟通状况4/5/202312北大纵横-上海有线企业文化诊断组织成员做事的时候除了依据制度规定以外，还需要凭借组织成员
17、做事的时候除了依据制度规定以外，还需要凭借组织内部已经形成的基本共识；但是目前员工对公司的价组织内部已经形成的基本共识；但是目前员工对公司的价值取向缺乏共识，又按照自己认定的方法做事，必然会出值取向缺乏共识，又按照自己认定的方法做事，必然会出现不同的行为方式，继而也就带来了工作中的摩擦和冲突现不同的行为方式，继而也就带来了工作中的摩擦和冲突9.00%9.00%9.20%9.20%13.40%13.40%16.90%16.90%18.50%18.50%19.60%19.60%19.80%19.80%24.40%24.40%27.00%27.00%28.40%28.40%29.00%29.00%3
18、0.30%30.30%33.60%33.60%37.10%37.10%40.60%40.60%老实本分老实本分保守秘密保守秘密无私奉献无私奉献忠实可靠忠实可靠与人为善与人为善克服困难克服困难唯老板是尊唯老板是尊遵守规章遵守规章能者多劳能者多劳实事求是实事求是不断学习不断学习不断创新不断创新勤奋敬业勤奋敬业创业进取创业进取利润至上利润至上 我们在组织中的行动我们在组织中的行动依据是规章制度和基本共依据是规章制度和基本共识；就像我们在社会中的识；就像我们在社会中的行动依据是法律和道德。行动依据是法律和道德。对同一理念认同度最高的不对同一理念认同度最高的不过过40.6%。没有一个的认同度超。没有一个
19、的认同度超过过 50%的。这表明企业内部员的。这表明企业内部员工对行为判断的结果，分歧很大，工对行为判断的结果，分歧很大，达成共识的可能性极低。达成共识的可能性极低。4/5/202313北大纵横-上海有线企业文化诊断按司龄细分个体价值取向，我们发现司龄越长的员工价值取按司龄细分个体价值取向，我们发现司龄越长的员工价值取向越分散；另外，不同司龄的员工价值取向的确存在较大差向越分散；另外，不同司龄的员工价值取向的确存在较大差异，值得注意的是连新成员价值取向趋同度也不高异，值得注意的是连新成员价值取向趋同度也不高464638.538.5393949.849.839395353535329.429.4
20、 32.3 32.3唯老板是尊唯老板是尊忠实可靠忠实可靠不断学习不断学习实事求是实事求是利润至上利润至上勤奋敬业勤奋敬业克服困难克服困难无私奉献无私奉献不断创新不断创新保守秘密保守秘密与人为善与人为善遵守规章遵守规章创业进取创业进取能者多劳能者多劳9898年前年前9999年年0202年年0303年年4/5/202314北大纵横-上海有线企业文化诊断因此，各种观念的磨合碰撞必然会影响阻碍变革进程，因此，各种观念的磨合碰撞必然会影响阻碍变革进程，甚至导致变革失败。上海有线正处于变革甚至导致变革失败。上海有线正处于变革“考验期考验期”冬眠期冬眠期苏醒期苏醒期实施期实施期考验期考验期收获期收获期时间时
21、间员工士气员工士气变革信心变革信心决定变革决定变革建立变建立变革核心革核心宣贯远宣贯远景计划景计划失误和怀失误和怀疑出现疑出现冲突冲突实现预实现预期目标期目标放弃放弃改革改革重现组重现组织生机织生机失去生机，失去生机，沉睡沉睡123486795组织变革周期曲线组织变革周期曲线4/5/202315北大纵横-上海有线企业文化诊断行事准则与思维模式的不同影响了变革的进程，因此员工行事准则与思维模式的不同影响了变革的进程，因此员工都急于向高层求证标准，但问卷显示，员工希望与高层进都急于向高层求证标准，但问卷显示，员工希望与高层进行沟通的迫切性，与企业目前沟通渠道和机制的完整性，行沟通的迫切性，与企业目
22、前沟通渠道和机制的完整性，形成明显的矛盾形成明显的矛盾 其他其他1.1%1.1%未答未答1.3%1.3%肯定没有肯定没有9.7%9.7%不太清楚不太清楚46.8%46.8%可能有可能有21.1%21.1%肯定有肯定有20%20%仅有仅有1/5的员工认为在公司里有的员工认为在公司里有渠道向公司领导提供意见和建议，渠道向公司领导提供意见和建议，大部分员工对此不确定、不清楚，大部分员工对此不确定、不清楚，还有约还有约1/10的人认为肯定没有。的人认为肯定没有。比较希望比较希望48.2%48.2%弃权弃权1.8%1.8%希望，但没希望，但没有机会也无有机会也无所谓所谓24%24%非常希非常希望望24%
23、24%不希望不希望2%2%几乎全部员工都希望领导与几乎全部员工都希望领导与其沟通，其中，四分之三的员工其沟通，其中，四分之三的员工有比较强烈的愿望。有比较强烈的愿望。矛盾矛盾4/5/202316北大纵横-上海有线企业文化诊断当员工长时间无法得到统一的行为标准和基本共识时，当员工长时间无法得到统一的行为标准和基本共识时，对变革的激情就会开始减退对变革的激情就会开始减退思想冲突体现思想冲突体现在执行上缺乏在执行上缺乏统一行为统一行为执行的不一致得不到高层及执行的不一致得不到高层及时的统一和确认，导致思想时的统一和确认，导致思想存在更多的不满和冲突存在更多的不满和冲突1.7%1.7%26.2%26.
24、2%36.1%36.1%20.6%20.6%12.3%12.3%3.1%3.1%弃权弃权思想非常好，企业变化非常大思想非常好，企业变化非常大思想好，但企业总是没有变化思想好，但企业总是没有变化本来很有热情，时间长了就没了本来很有热情，时间长了就没了很平静，没什么感觉很平静，没什么感觉其他其他 从调查问卷可以看出员工目前对二从调查问卷可以看出员工目前对二次创业的热情在逐渐冷却，究其原因，次创业的热情在逐渐冷却，究其原因，是因为变革时间过长是因为变革时间过长 上海有线的变革过上海有线的变革过程中发生行为的不一致程中发生行为的不一致的情况，必然会造成冲的情况，必然会造成冲突和不满；组织内部冲突和不满
25、；组织内部冲突增多的时候，变革速突增多的时候，变革速度必然减缓，这给企业度必然减缓，这给企业带来了巨大的损失带来了巨大的损失4/5/202317北大纵横-上海有线企业文化诊断在沟通严重不足的情况下，员工逐渐对高层失去信任，在沟通严重不足的情况下，员工逐渐对高层失去信任，然后在行为上逐渐恢复过去的懒散和我行我素，企业然后在行为上逐渐恢复过去的懒散和我行我素，企业变革很容易陷入恶性循环变革很容易陷入恶性循环激情减激情减退退行为懒散，恢行为懒散，恢复旧有的懈怠复旧有的懈怠松散松散管理混管理混乱权责乱权责不清不清变革后变革后的组织的组织没有改没有改观观弃弃权权高层高层 一级部门一级部门负责人负责人二级
26、部门二级部门负责人负责人二级部门二级部门主管以下主管以下19190 00 010.610.62020共有共有3939人认为人认为“领导班子不能带领员工一领导班子不能带领员工一起发展起发展”，占总数的，占总数的7.27.2；但是还有；但是还有17.617.6的人对领导班子的人对领导班子“没感觉没感觉”，值得，值得注意的是，职位越低的人注意的是，职位越低的人“没感觉没感觉”的比的比例越高例越高33.4%的员工认为是否在公司受重视取决于领导的感觉，26.4%的员工认为与历史成绩有关。4%16.7%15.4%426.4%33.4%未答未答学历高低学历高低 人际关系人际关系历史成绩历史成绩领导感觉领导感
27、觉其他其他4/5/202318北大纵横-上海有线企业文化诊断 由于战略的转移，我们已经把分公司的位由于战略的转移，我们已经把分公司的位置提到与以往不同的高度上，分公司从过去的置提到与以往不同的高度上，分公司从过去的成本中心，转变为收入中心，并且正在向利润成本中心，转变为收入中心，并且正在向利润中心转移。公司内的整体工作导向都是为分公中心转移。公司内的整体工作导向都是为分公司提供服务。相比过去，从办事的态度上都已司提供服务。相比过去，从办事的态度上都已经有了明显的变化。经有了明显的变化。员工对企业发展迷惑不清、存疑加重，开始忽略变革发展员工对企业发展迷惑不清、存疑加重，开始忽略变革发展的大方向；
28、喜欢拘泥于细节挑毛病，忽略了变革带来的利的大方向；喜欢拘泥于细节挑毛病，忽略了变革带来的利益益5.95.912.912.960.260.217.217.23.83.8非常不好非常不好 不好不好一般一般较好较好非常好非常好 新任的中高层管理团队无论从知识、学历、经新任的中高层管理团队无论从知识、学历、经验、历史业绩、还是职业素养上来看，水平都有一验、历史业绩、还是职业素养上来看，水平都有一个大幅度的提升。并且从北大纵横做过的上百个大个大幅度的提升。并且从北大纵横做过的上百个大型的国有企业客户中，上海有线目前的中高层管理型的国有企业客户中，上海有线目前的中高层管理团队的平均水平已经是位列前茅的。团
29、队的平均水平已经是位列前茅的。但是分公司的员工认为公司没有为他们但是分公司的员工认为公司没有为他们提供更好的服务提供更好的服务但是仅有大约但是仅有大约3434员工认为公司中高层管理岗位职责与员工认为公司中高层管理岗位职责与现有人员素质、能力、经验的匹配度较好。现有人员素质、能力、经验的匹配度较好。1.5%1.5%3.1%3.1%7.97.953.953.931.631.62 2空格空格非常不好非常不好不好不好一般一般较好较好非常好非常好4/5/202319北大纵横-上海有线企业文化诊断但是，能够洞悉和把握事物发展规律的人，会辨别清楚但是，能够洞悉和把握事物发展规律的人，会辨别清楚企业发展的主干
30、线，他们则是企业变革的中流砥柱企业发展的主干线，他们则是企业变革的中流砥柱没有填写没有填写自己学历自己学历的人中有的人中有23.4%23.4%的选的选择此项择此项高中及以下高中及以下的人中的人中29%29%选选择此项择此项高中及等同高中及等同的人中有的人中有23%23%的选择的选择此项此项大专及大本大专及大本的人中有的人中有18%18%的选择的选择此项此项硕士及以上硕士及以上的人中有的人中有9%9%的选择此项的选择此项 进行一场变革绝非一蹴而进行一场变革绝非一蹴而就的事，其间可能要经历相当就的事，其间可能要经历相当一段的缓滞期，用来磨合各种一段的缓滞期，用来磨合各种价值观念，使组织中的人能够价
31、值观念，使组织中的人能够站在同一的立场上，共同发展。站在同一的立场上，共同发展。进行一场变革有时就像进行一场变革有时就像登山观景，站得高才能看得登山观景，站得高才能看得远。在变革的磨合期中，只远。在变革的磨合期中，只有站得高的人才能获得对变有站得高的人才能获得对变革的信心与坚持。而站得高革的信心与坚持。而站得高不仅仅取决于职位高低，更不仅仅取决于职位高低，更取决于职业素养；不仅仅取取决于职业素养；不仅仅取决于知识，更取决于见识。决于知识，更取决于见识。对公司提出对公司提出“二次创二次创业业”感觉感觉“刚开始有热情刚开始有热情时间长了就没了时间长了就没了”的人中，的人中，学历越高明显占比越少。学
32、历越高明显占比越少。4/5/202320北大纵横-上海有线企业文化诊断战略战略体制体制责权责权员员 工工群体群体文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化 文文化化文文化化文化文化发展发展人人企业企业岗职岗职4/5/202321北大纵横-上海有线企业文化诊断导读：【文化诊断】导读：【文化诊断】项目背景项目背景文化诊断文化诊断 文化建设文化建设 文化文化是什么？是什么？4/5/202322北大纵横-上海有线企业文化诊断企业文化是企业管理发展的一个新阶段，它影响战略目标企业文化是企业管理发展的一个新阶段，它影响战略目标与各项经营政策与各项经营政策,同时
33、也受经营中诸因素的影响；而所有同时也受经营中诸因素的影响；而所有文化的影响最终都会在企业管理的各个执行面上反映出来；文化的影响最终都会在企业管理的各个执行面上反映出来；因此，文化诊断就要从诊断执行层出现的问题入手因此，文化诊断就要从诊断执行层出现的问题入手环境、劳动组合环境、劳动组合高层管理人员高层管理人员经营理念经营理念组织组织人事人事制度制度产品产品市场市场战略战略高层决策模式与领导方式高层决策模式与领导方式表示：企业文化构成要素表示：企业文化构成要素 一般一般行动行动模式模式活活动动业业绩绩4/5/202323北大纵横-上海有线企业文化诊断 缺漏适于企业运作的体系制度，即硬件问题；包括战
34、略定位、组织制度和人力资源；由于人的理解能力或心理因素，即软件问题；包括组织类型、心理趋向和立场分析然后，分析问题出现的根源然后，分析问题出现的根源属于企业运作的流程体系属于企业运作的流程体系和规范制度设置缺漏，还是人员心理原因导致执行偏离指和规范制度设置缺漏，还是人员心理原因导致执行偏离指令；前者是客观问题，需要通过调整管理体系来解决；后令；前者是客观问题，需要通过调整管理体系来解决；后者是主观问题，需要通过文化建设来解决者是主观问题，需要通过文化建设来解决问题产生问题产生的两个源头的两个源头软件问题软件问题硬件问题硬件问题企业经营企业经营管理体系管理体系4/5/202324北大纵横-上海有
35、线企业文化诊断导读：【文化诊断导读：【文化诊断运作体系运作体系战略定位】战略定位】战略定位战略定位组织制度组织制度运作体系运作体系组织风气组织风气人力资源人力资源项目背景项目背景文化诊断文化诊断 文化建设文化建设 文化文化是什么？是什么？4/5/202325北大纵横-上海有线企业文化诊断公司年度经营举措、业绩指标及其目标值部门年度工作计划、考核指标及其目标值个人年度工作计划、考核指标及其目标值回答“上海有线为什么要存在”回答“上海有线打算成为什么样”为了完成使命，实现愿景制定的三年或五年的经营方略5年居民用户：有线网络：全市全网贯通，用户共约400万户；数字电视：用户年约350万；IP宽带：提
36、供多种接入方式，用户约为200万户。5年企业用户技术导向转向市场导向；自我中心转向客户中心；强调价格取胜？服务取胜？品牌取胜？整合郊区市场？拓展城市市场？经营举措战略定位上海有线的战略是新任的高层提出的，但是由于高层迫于上海有线的战略是新任的高层提出的，但是由于高层迫于时间压力，急需争抢外部资源，因此没有时间将战略构想时间压力，急需争抢外部资源，因此没有时间将战略构想向员工传达、细化；而企业内的中层又没有及时起到这个向员工传达、细化；而企业内的中层又没有及时起到这个作用，导致员工在工作中的行为与公司战略定位作用，导致员工在工作中的行为与公司战略定位“脱钩脱钩”愿景使命战略目标（业务、时间、区域
37、）公司目前战略体系执行状况的纵向分解公司目前战略体系执行状况的纵向分解资料来源：上海有线提供的内部资料战略举措4/5/202326北大纵横-上海有线企业文化诊断对统一战略的表述不清与宣灌不足，导致员工对公司未对统一战略的表述不清与宣灌不足，导致员工对公司未来发展的重点与规划认识模糊且缺乏统一性来发展的重点与规划认识模糊且缺乏统一性96.3的员工认为有必要让大部分员工了解公司未来的发展规划，由此可见员工基本对公司战略规划采取关注的态度；员工对公司战略规划与发展重点认识不清，来源于公司对统一战略的表述不清与宣灌不足。1%2%14%23%25%35%未答未答其他其他提高技术水平提高技术水平不断拓展市
38、场不断拓展市场多元化领域发展多元化领域发展提高服务质量提高服务质量由此可见员工对公司未来发展重心认识不统一；未答非常了解了解不太了解 不了解1.10%3.1%23.9%16.9%55%71.9%的员工不太了解公司未来的发展规划，由此可见员工对公司战略规划认识普遍模糊；4/5/202327北大纵横-上海有线企业文化诊断公司战略规划的不清晰，增加了员工对公司未来发展的疑公司战略规划的不清晰，增加了员工对公司未来发展的疑虑，在一定程度上影响了员工的工作积极性虑，在一定程度上影响了员工的工作积极性21.1%49.5%20.9%6.6%非常愿意愿意无所谓不愿意13.9%61.7%19.3%4.8%很有信
39、心 有信心 不太有信心没信心17.4%62%15.6%4.2%非常重要重要不太重要不重要70.5%70.5%的员工愿意留在上海有线，的员工愿意留在上海有线，此次可见员工认为上海有线是是自己此次可见员工认为上海有线是是自己将来的职业安全与职业发展的良好保将来的职业安全与职业发展的良好保障障75.6%75.6%的员工对上海有线的发展有信的员工对上海有线的发展有信心，由此可见员工普遍认为公司的前心，由此可见员工普遍认为公司的前景良好景良好79.4%79.4%的员工认为公司的发展规划让的员工认为公司的发展规划让自己觉得自己的工作重要，由此可见员自己觉得自己的工作重要，由此可见员工认为自己有机会在公司发
40、展中展示自工认为自己有机会在公司发展中展示自己的才能并得到认可己的才能并得到认可大部分员工已经将自己未来职业的安全、职业发展与上海有线的发展结合为一个整体考虑，也认可上大部分员工已经将自己未来职业的安全、职业发展与上海有线的发展结合为一个整体考虑，也认可上海有线可以给自己一个良好的未来；海有线可以给自己一个良好的未来；但公司战略规划的不清晰，使员工不能评估出未来的良好程度，这种但公司战略规划的不清晰，使员工不能评估出未来的良好程度，这种“不确定不确定”使员工不能完全贡献使员工不能完全贡献其工作的热情与激情，降低了工作的积极性；其工作的热情与激情，降低了工作的积极性；同时调查问卷也证明，同时调查
41、问卷也证明，47.247.2的员工认为公司发展战略明确，可以调动员工的积极性；的员工认为公司发展战略明确，可以调动员工的积极性；因此，在上海有线，公司战略规划的清晰程度是成为影响员工工作积极性的激励性因素。因此，在上海有线，公司战略规划的清晰程度是成为影响员工工作积极性的激励性因素。4/5/202328北大纵横-上海有线企业文化诊断不清晰的战略目标与战略规划，源于公司缺乏负责战不清晰的战略目标与战略规划，源于公司缺乏负责战略发展规划的专业职能岗位，略发展规划的专业职能岗位，公司目前战略体系执行状况的横向分解公司目前战略体系执行状况的横向分解公司战略规划部门经营计划s行业趋势分析s客户需求分析s
42、竞争对手分析s公司优劣势分析s内部能力分析s外部资源分析s业务协同战略s职能协同战略s公司购并分析及其运作s各部门的经营重点及其目标值负责人s业务战略分析s职能战略分析s匹配资源分析s所需配合分析4/5/202329北大纵横-上海有线企业文化诊断.，还源于公司内部缺乏鼓励中高层畅所欲言讨论未来，还源于公司内部缺乏鼓励中高层畅所欲言讨论未来发展的机制及缺乏鼓励员工群策群力为公司发展提建议的发展的机制及缺乏鼓励员工群策群力为公司发展提建议的氛围氛围各层级都有80左右的员工愿意向上级提出自己的真实想法；但员工选择肯定有渠道向公司领导提供意见和建议的比例为：高层0，一级部门负责人35，二级部门负责人4
43、0，二级部门负责人以下16；由此可见，员工愿意而且非常急迫向领导反映意见，但公司确没有规定相应的途径，长久以往，必然造成公司缺乏进行“圆桌”讨论的意识与习惯，给员工带来公司不鼓励沟通的错觉。4/5/202330北大纵横-上海有线企业文化诊断导读：【文化诊断导读：【文化诊断运作体系运作体系组织制度】组织制度】战略定位战略定位组织制度组织制度运作体系运作体系组织风气组织风气人力资源人力资源项目背景项目背景文化诊断文化诊断 文化建设文化建设 文化文化是什么？是什么？4/5/202331北大纵横-上海有线企业文化诊断上海有线的战略重心刚刚进行了一次大的转移，故而上海有线的战略重心刚刚进行了一次大的转移
44、，故而要求组织结构同步调整，最终实现职能合理划分，责要求组织结构同步调整，最终实现职能合理划分，责权明晰配置权明晰配置组织结构通过协调和控制达成资源能力与各项业务的紧密结合、互相支持，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图。协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务 公司战略三角 战略战略公司组织体系与公司战略目标的匹配公司组织体系与公司战略目标的匹配组织设计是一个企业的经营管理的骨架，它有两个目标导向：组织效率和组织效能4/5/202332北大纵横-上海有线企业文化诊断以客户服务和市场为导向的新战略，必然对组织职能划分以客户服务和市场为导向的新战略，必然对组织职能划分的优先与平衡提出重
45、新调整的要求的优先与平衡提出重新调整的要求加强一线力量，下加强一线力量，下放权限职能，建立稽核监控体系放权限职能，建立稽核监控体系职能部门职能部门技术部门技术部门业务部门业务部门客户客户服务服务监督监督服务服务监督监督过去，在权力集中的管理模式下监督职能的重要性没有凸现出来。但是权限下放到业务部门后，同时要相应地加强对其的监督。在激烈竞争的市场环境下，客户已经成为天然的监督者。公司内部的变革与管理水平直接通过业务部门传递给客户，也成为客户评判的标准之一。变革时期，来自于惯性思维的阻力，部门之间没有服务意识。业务部门面临市场与客户的压力，需要得到职能部门的支持才能提供最佳的服务，创造更多的价值。
46、客户希望得到一站式服务，一次性为解决所有问题。目前公司对客户的接口比较多，客户需要同时联系和协调多个部门。在参与问卷调查的分公司员工中，仅有两成认为职能部门与技术部门能够很好的服务于业务部门。仅有不到三成的员工感觉各部门都能以公司和业务为重，互相配合。这种状况不利于整合公司内部所有的资源发挥组织的最大能力，从而降低组织运行的效率。4/5/202333北大纵横-上海有线企业文化诊断现有人员能够认同原有的部门功能已经落伍现行战略，却现有人员能够认同原有的部门功能已经落伍现行战略，却无法迅速转换原有的工作方式，原有被动式的思维和行为无法迅速转换原有的工作方式，原有被动式的思维和行为的惯性对工作方式影
47、响至深，造成工作中一些摩擦和冲突的惯性对工作方式影响至深，造成工作中一些摩擦和冲突“技术部门还是按照行政级别来决定解决问题的顺序而不是按照市场。”访谈记录。员工还没有真正理解和接受市场导向的制度要求。这主要是由于长期垄断地位造成的对新事物的敏锐性不够，加上制度缺少必要的解释，电子化文档很少（纸质文档流转效率很低），造成了员工对新制度的理解程度不足。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%重视人 关心人 尊重人 团队合作危机意识品牌意识敬业精神效率意识责任意识创新意识主动认真的态度市场化竞争意识很强比较强一般比较弱非常弱弃权4/5/202334北大纵横-上海有线企业文化
48、诊断组织变革以提高效率为主导，必然带来效率与控制的矛盾：组织变革以提高效率为主导，必然带来效率与控制的矛盾：一方面变革组织要产生更高的效率和效益；另一方面为运一方面变革组织要产生更高的效率和效益；另一方面为运筹全局实施强力监控带来降低效率的风险筹全局实施强力监控带来降低效率的风险必需加强有效控制：必需加强有效控制：控制投资集中技术力量降低经营风险提高运行效率：提高运行效率：在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当高的要求此时，如何进行责权实施的监控和如何缩减运作环节，提升组织运作效率成为组织变革中最为尖锐的一对矛盾取得平衡取得平衡4/5/202335北大纵横-上海
49、有线企业文化诊断管理基础：管理基础：管理基础薄弱，影响职能的发挥。旧的管理模式不适应目前的运作新的组织职能要求配备相应的部门：部门功能设置是新的组织职能要求配备相应的部门：部门功能设置是否齐备，管理基础能否承担新的功能；这两点决定了否齐备，管理基础能否承担新的功能；这两点决定了组织职能的实现情况组织职能的实现情况组织体系组织体系部门设置管理基础人员配备文化保障战略目标战略目标部门设置：部门设置：缺少相应的部门以完成新的组织职能，例如，缺少战略规划部门，无法细化、深化、贯彻和落实新任领导人的战略意图。文化保障：文化保障：转型期公司内观念的冲突对组织运行的效率没有产生积极的促进作用，甚至影响了组织
50、变革与运行。人员配备：人员配备：现有的人员基础，无法支撑新设置的部门完成相应的功能，例如客服部门，现有人员素质不能很好地完成市场主导型公司客服工作的要求4/5/202336北大纵横-上海有线企业文化诊断目前，岗位之间职责分配存在交叉和遗漏，没有将部目前，岗位之间职责分配存在交叉和遗漏，没有将部门职责有效地分解到现有的岗位上，对部门功能的实门职责有效地分解到现有的岗位上，对部门功能的实现造成影响现造成影响产生这种现象的原因有产生这种现象的原因有两个方面两个方面：岗位职责定义不清晰，没有从制度上将部门职责有效分解到具体的岗位没有有效的约束与激励机制，不能激发员工主动承担工作责任的动力3.1%16.