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1、团队管理团队管理打造金牌销售团队打造金牌销售团队1目录一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励2一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责 业务代表业务代表 销售主管销售主管v 达成个人目标达成个人目标 达成团队目标达成团队目标v 开发客户开发客户v 稳定老客户稳定老客户v 做好报表做好报表v 自我管理自我管理 团队管理团队管理 3 业务代表业务代表 销售主管销售主管v 自我激励
2、自我激励 v 自己赚钱自己赚钱 帮别人赚钱帮别人赚钱v 自我反省自我反省 v 利用资源利用资源 v 独善其身独善其身 协调沟通协调沟通一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责4销售管理者角色的新观念销售管理者角色的新观念设计师设计师从根本上解决问题（建立业务人员的从根本上解决问题（建立业务人员的“销售系统销售系统”）高瞻远瞩高瞻远瞩“心有多大，舞台就有多大心有多大，舞台就有多大!”幕后英雄幕后英雄服务员服务员永远忠于公司的目标永远忠于公司的目标服务于下属服务于下属导师导师 、。一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责5
3、销售团队管理者的角色定位销售团队管理者的角色定位 领导者领导者 评判者评判者 师傅师傅 业务精英业务精英一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责6销售团队管理的基本原则销售团队管理的基本原则原则一：控制原则一：控制原则一：控制原则一：控制比控制比控制比控制比控制更重要更重要更重要更重要原则二：原则二：原则二：原则二：“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！”原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理原则三：预
4、防性的事前管理重于问题性的事后管理原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理原则四：销售管理的最高境界是原则四：销售管理的最高境界是原则四：销售管理的最高境界是原则四：销售管理的最高境界是。一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责7 积极心态的力量（己立立人）积极心态的力量（己立立人）(一一)自己（自知、自信自己（自知、自信、自我批判、自我批判与自我超越）与自我超越）(二二)他人（尊重、信任他人（尊重、信任、合作）、合作）(三三)环境（适者生存）环境（适者生存）(四四)工作（乐在工作）工作（乐在工作）(五五)挫折（下一次成功的开始）挫折（下一次成功的开始）销售管理者的心理素质销售
5、管理者的心理素质一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责8l团队学习团队学习l 资格资格l对对 的投资的投资持续学习的能力是个人竞争力的长期保障持续学习的能力是个人竞争力的长期保障销售管理者的学习能力销售管理者的学习能力一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责9小结小结孙子曰：孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。”一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责10目录一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练
6、与培养四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励11问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1 1 1 1、刚刚入司的新员工、刚刚入司的新员工、刚刚入司的新员工、刚刚入司的新员工2 2 2 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3 3 3 3、能力很强，但工作热情不足的老员工、能力很强，但工作热情不足的老员工、能力很强，但工作热情不足的老员工
7、、能力很强，但工作热情不足的老员工4 4 4 4、能力突出、态度积极的骨干员工、能力突出、态度积极的骨干员工、能力突出、态度积极的骨干员工、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格管理风格情境领导模式情境领导模式二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式12领导的定义领导的定义领导领导是。是。二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式13领袖与上司的分别领袖与上司的分别上司上司领袖领袖重视命令重视命令强调权势强调权势重视下属勤劳安份重视下属勤劳安份鼓励下属变革创新鼓励下属变革创新二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式14A）角色力量占有的职位所据之权势B）知识力量
8、运用专业技能所表现出的实力C）人格力量发挥个人外在特质及个性优点所 产生的影响力 领导力量的来源及比重领导力量的三大来源领导力量的三大来源人格力量知识力量角色力量15A A）用）用 叫人尊重叫人尊重B B）让）让 征服众人征服众人C C）以）以 赢得力量赢得力量领导力量的运用领导力量的运用16马思洛的需求理论马思洛的需求理论生理生理安全安全社交社交自尊自尊自我自我实现实现免于饥饿免于饥饿免于饥饿免于饥饿基本物质基本物质基本物质基本物质（见习）（见习）（见习）（见习）免于恐惧免于恐惧免于恐惧免于恐惧保障保障保障保障（转正）（转正）（转正）（转正）意见领袖意见领袖意见领袖意见领袖友谊友谊友谊友谊（
9、资深）（资深）（资深）（资深）尊重尊重尊重尊重责任心责任心责任心责任心（主管）（主管）（主管）（主管）成就感成就感成就感成就感成长成长成长成长（高管）（高管）（高管）（高管）17管理模式管理模式命令说明咨询参与授权指导行为指导行为支持程度支持程度18A)领导风格的定义:领导风格是指影响他人进行活动时所表现出来的固定行为模式B）行为模式分类：命令式行为注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎么去做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。支持式行为注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、冲
10、突管理、建成立关系等活动，倾听属下的心声、支持并鼓励他们所做的努力，然后协助他们解决问题和制定决策。情境领导的四种风格情境领导的四种风格19高支持与低命令行为高命令与高支持行为低支持与低命令行为高命令与低支持行为四种领导风格命令式行为支持性行为低高高S4S4S1S1授权授权授权授权支持支持支持支持教导教导教导教导指挥指挥指挥指挥S3S3S2S220风格风格风格风格情境情境情境情境发展层次发展层次发展层次发展层次指挥指挥指挥指挥成员缺乏知识技能，但热衷投成员缺乏知识技能，但热衷投成员缺乏知识技能，但热衷投成员缺乏知识技能，但热衷投入工作，只需要命令。入工作，只需要命令。入工作，只需要命令。入工作
11、，只需要命令。低度低度低度低度教导教导教导教导成员的能力和士气都不高，既成员的能力和士气都不高，既成员的能力和士气都不高，既成员的能力和士气都不高，既需要命令又需要支持。需要命令又需要支持。需要命令又需要支持。需要命令又需要支持。中度中度中度中度支持支持支持支持成员具备所需的技能，但仍需成员具备所需的技能，但仍需成员具备所需的技能，但仍需成员具备所需的技能，但仍需要建立信心或士气，需要支持要建立信心或士气，需要支持要建立信心或士气，需要支持要建立信心或士气，需要支持高度高度高度高度授权授权授权授权成员具备技能，士气高昂成员具备技能，士气高昂成员具备技能，士气高昂成员具备技能，士气高昂,可可可可
12、以让他们自行运作以让他们自行运作以让他们自行运作以让他们自行运作,不需要命不需要命不需要命不需要命令和支持令和支持令和支持令和支持高度高度高度高度风格风格情境情境团队发展层次团队发展层次21问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1 1 1 1、刚刚入司的新员工、刚刚入司的新员工、刚刚入司的新员工、刚刚入司的新员工2 2 2 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3 3
13、3 3、能力很强，但工作热情不足的老员工、能力很强，但工作热情不足的老员工、能力很强，但工作热情不足的老员工、能力很强，但工作热情不足的老员工4 4 4 4、能力突出、态度积极的骨干员工、能力突出、态度积极的骨干员工、能力突出、态度积极的骨干员工、能力突出、态度积极的骨干员工管理风格管理风格情境领导模式情境领导模式二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式22管理风格类型23 管理风格管理风格 下属状态下属状态 有能力，且有意愿 有能力，但无意愿 没能力，但有意愿 没能力，且无意愿24v 工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成v 绩效目标的轨道上运行？v 如果有偏离方向的趋势，应
14、该采取什么样的行动v 扭转这种局面？v 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行v 动做出哪些调整？v 销售管理者可以采取哪些行动来支持员工？2526小结小结上君，上君，尽人之尽人之；中君，中君，尽人之尽人之；下君，下君，尽己之尽己之；二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式27案例欣赏：案例欣赏：管理者的管理者的“沟通、协调艺术沟通、协调艺术”28目录一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励五、销
15、售人员的考核与激励29三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成销售目标销售目标=销售策略销售策略=30销售策略与目标销售策略与目标问题讨论：四类典型大客户的基本销售对策问题讨论：四类典型大客户的基本销售对策1 1、忠诚型客户：、忠诚型客户：2 2、快速增长型客户：、快速增长型客户：3 3、睡眠型客户：、睡眠型客户：4 4、值得培养和重视的客户。、值得培养和重视的客户。31客户购买的决策过程客户购买的决策过程引起引起需求需求实际实际购买购买购后购后感受感受32客户总体体验客户总体体验n 客户总体体验包括客户在销售的客户总体体验包括客户在销售的 及及 的感受的感受n在有更多选择的今天，客户
16、的感受起着决定在有更多选择的今天，客户的感受起着决定性的作用！性的作用！三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成33客户购买分析客户购买分析分析要点分析要点分析要点分析要点目的目的目的目的素材素材素材素材*是否是你的客户？是否是你的客户？是否是你的客户？是否是你的客户？决定你是否介入决定你是否介入决定你是否介入决定你是否介入1 1 1 1、目标市场、目标市场、目标市场、目标市场/产品产品产品产品/定位定位定位定位/价格价格价格价格2 2 2 2、预算、预算、预算、预算3 3 3 3、项目类型、项目类型、项目类型、项目类型 （自筹（自筹（自筹（自筹/局部局部局部局部/部属）部属）部属）部
17、属）*是否是你的重要客户是否是你的重要客户是否是你的重要客户是否是你的重要客户?决定你投入的力度决定你投入的力度决定你投入的力度决定你投入的力度1 1 1 1、人力、物力、人力、物力、人力、物力、人力、物力2 2 2 2、基本策略、基本策略、基本策略、基本策略*你在该项目中所处的你在该项目中所处的你在该项目中所处的你在该项目中所处的 地位？地位？地位？地位？决定你的策略决定你的策略决定你的策略决定你的策略1 1 1 1、主导？、主导？、主导？、主导？2 2 2 2、挑战？、挑战？、挑战？、挑战？3 3 3 3、追随？、追随？、追随？、追随？1 1 1 1、确定型、确定型、确定型、确定型/非确定
18、型？非确定型？非确定型？非确定型？2 2 2 2、竞争对手？几个？、竞争对手？几个？、竞争对手？几个？、竞争对手？几个？实力？实力？实力？实力？*谁是关键人物（）？谁是关键人物（）？谁是关键人物（）？谁是关键人物（）？决定你的战术对象决定你的战术对象决定你的战术对象决定你的战术对象决策人？业务主管？技术主管决策人？业务主管？技术主管决策人？业务主管？技术主管决策人？业务主管？技术主管？三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成34客户购买分析客户购买分析姓名姓名姓名姓名及及及及职务职务职务职务角色角色角色角色（决策者、推荐（决策者、推荐（决
19、策者、推荐（决策者、推荐者、影响者、支者、影响者、支者、影响者、支者、影响者、支持者）持者）持者）持者）购购购购买买买买标标标标准准准准对本公司对本公司对本公司对本公司的态度的态度的态度的态度+0-+0-+0-+0-（注（注（注（注释）释）释）释）对竞争对对竞争对对竞争对对竞争对手的态度手的态度手的态度手的态度+0-+0-+0-+0-（注释）（注释）（注释）（注释）行行行行为为为为风风风风格格格格销销销销售售售售策策策策略略略略需要的资源需要的资源需要的资源需要的资源（时间、经（时间、经（时间、经（时间、经费、做法等）费、做法等）费、做法等）费、做法等）三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设
20、定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成35竞争性分析竞争性分析 市场销售：目标市场销售业绩 客户关系 销售网络 产品 促销与推广 商务 客户服务：公共关系：三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成36需求预测销售预测销售利润计划决定销售目标额销售目标额的分配产品别地域别部门别业务员别顾客别月别执行销售行动计划上级的目标上级的目标部属的反应部属的反应37保障目标的执行保障目标的执行行动计划行动计划养成养成“计划计划”的习惯的习惯对计划执行情况进行监控、评估和对计划执行情况进行监控、评估和调整调整销售例会销售例会管理表格管理
21、表格工作述职工作述职绩效考核绩效考核三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成38销售队伍的销售队伍的“核心能力核心能力”：面对客户时面对客户时的能的能力力面谈时的说明能力面谈时的说明能力“”的创造、把握的创造、把握能力能力三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成39小结小结销售目标销售目标=销售策略销售策略=做正确的事，比把事情做正确更重要。做正确的事，比把事情做正确更重要。三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成40目录一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责二
22、、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励41四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养销售团队培养的主要方法销售团队培养的主要方法岗前培训岗前培训专项销售训练专项销售训练在岗教练在岗教练周期性提升培训周期性提升培训42教练技能的修炼教练技能的修炼寻找问题寻找问题明确销售人员的主要不足明确销售人员的主要不足观念问题观念问题技能问题技能问题态度问题态度问题四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养43销售人员的修炼销售人员的修炼心态心
23、态销售人员需要具备的关键心态销售人员需要具备的关键心态自信心与成就欲望自信心与成就欲望抗挫折打击的能力（抗挫折打击的能力（A）情绪管理（）情绪管理（）自我控制自我控制缓解压力缓解压力四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养44综合案例分析：如何提升问题员工的能力综合案例分析：如何提升问题员工的能力n“瞎忙型瞎忙型”员工员工n“感觉型感觉型”员工员工n“口号型口号型”员工员工n“潜力型潜力型”员工员工四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养45销售人员的培养方向销售人员的培养方向专家专家产品技术专家产品技术专家四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养46目录一、销售管理者
24、的角色与职责一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励47人类活动的一种过程一切要争取的条件包括等都构成对人的激励。五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励什么是什么是“激励激励”？48激激励励绩效绩效=能力能力动机动机需要动机目标导向行为目标行为挫折满足刺激或目标刺激或目标奖励或惩罚奖励或惩罚动机动机动机动机行为的基本模式行为的基本模式行为的基本模式行为的基本模式49l l光环化倾向：将被考核者某一优点或缺
25、点扩大，以偏概全，光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。l l宽容化宽容化宽容化宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性
26、有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。受到严重打击。受到严重打击。受到严重打击。l l中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依
27、据。l l近期行为偏见：近期行为偏见：近期行为偏见：近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己实际上每位员工都准确地知道何时对自己实际上每位员工都准确地知道何时对自己实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对但常常在评价之前的几周内，员工的
28、行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。清晰。清晰。清晰。绩效考核的八大误区绩效考核的八大误区五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励50l l好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，方面，考核尺度严；自已不擅长的方
29、面，考核宽一些，方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。不能做到实事求是。不能做到实事求是。不能做到实事求是。l l逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。者表
30、现好时，认为后者也必定好。者表现好时，认为后者也必定好。者表现好时，认为后者也必定好。l l倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。l l轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或轮流倾向：为应付制度
31、的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A A A A，明年乙得，明年乙得，明年乙得，明年乙得A A A A。绩效考核的八大误区绩效考核的八大误区五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励51“金牌销售团队金牌销售团队”的凝聚力从何处来？的凝聚力从何处来？打造打造“金牌销售团队金牌销售团队”的核心是什么？的核心是什么？打造打造“金牌销售团队金牌销售团队”的起点是什么？的起点是什么？销售管理者必须思考的问题：销售管理者必须
32、思考的问题：52 是凝聚团队的灵魂是凝聚团队的灵魂 是团队合作的基础是团队合作的基础 打造打造打造打造“金牌销售团队金牌销售团队金牌销售团队金牌销售团队”的起点：的起点：的起点：的起点：53共同愿景描绘：“我们？”是组织中所有成员心中所追求的图象它是：高于现实深入内心魂牵梦绕可以描绘图象清晰具有很强的感召力具有很强的感召力能激发起组织中成员的创造冲动能激发起组织中成员的创造冲动使人一想到它就充满激情使人一想到它就充满激情打造打造打造打造“金牌销售团队金牌销售团队金牌销售团队金牌销售团队”的核心是：的核心是：的核心是：的核心是：54如何凝聚如何凝聚“共同愿景共同愿景”“金牌销售团队金牌销售团队金
33、牌销售团队金牌销售团队”的凝聚力的凝聚力的凝聚力的凝聚力55铸炼共同愿景铸炼共同愿景 造就卓越团队造就卓越团队奉献奉献投入投入遵循遵循谈论和追求对愿景的热忱愿景个人愿景共同愿景初形共同愿景融合创造性张力56国际权威机构对世界国际权威机构对世界国际权威机构对世界国际权威机构对世界100100家著名企业激励因素的调查结果：家著名企业激励因素的调查结果：家著名企业激励因素的调查结果：家著名企业激励因素的调查结果：激励的三个基本维度激励的三个基本维度薪酬职业发展员工员工激励激励五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励57激励理论激励理论1 1、期望理论、期望理论、期望理论、期望理论激励力效果评
34、价激励力效果评价激励力效果评价激励力效果评价 期望值；期望值；期望值；期望值；2 2、公平理论、公平理论、公平理论、公平理论个人所得的报酬个人所得的报酬个人所得的报酬个人所得的报酬 作为比较的另一个人的报酬作为比较的另一个人的报酬作为比较的另一个人的报酬作为比较的另一个人的报酬个人的投入作为比较的另一个人的投入个人的投入作为比较的另一个人的投入个人的投入作为比较的另一个人的投入个人的投入作为比较的另一个人的投入3 3、强化理论、强化理论、强化理论、强化理论（1 1）正强化：这就是用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加）正强化：这就是用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加）正强化：这就是用某种有
35、吸引力的结果，如认可、奖赏、加）正强化：这就是用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加薪和升薪和升薪和升薪和升 职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复现这复现这复现这复现这一行为。一行为。一行为。一行为。（2 2）负强化：这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能）负强化：这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能）负强化：这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能）负强化：这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引
36、起后引起后引起后引起后果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。（3 3）自然消退：这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表）自然消退：这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表）自然消退：这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表）自然消退：这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该示对该示对该示对该行为的轻视或某种程度的否定。行为的轻视或某种程度的否定。行为的轻视或某种程度的否定。行为的轻视或某种程度的否定。（4 4）惩罚：这就是用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批评、）
37、惩罚：这就是用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批评、）惩罚：这就是用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批评、）惩罚：这就是用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批评、降薪、降薪、降薪、降薪、开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。58因人而有不同的激励方式恐惧激励恐惧激励诱因激励诱因激励人性激励人性激励目标激励目标激励目标激励目标激励物质激励物质激励物质激励物质激励培训激励培训激励培训激励培训激励工作激励工作激励工作激励工作激励榜样激励榜样激励榜样激励榜样激励事先告知事先告知
38、事先告知事先告知及時告知及時告知及時告知及時告知公正公平公正公平公正公平公正公平顾及顏面顾及顏面顾及顏面顾及顏面适可而止适可而止适可而止适可而止关心他们关心他们关心他们关心他们肯定他们肯定他们肯定他们肯定他们协助他们协助他们协助他们协助他们考虑他们考虑他们考虑他们考虑他们赞赏他们赞赏他们赞赏他们赞赏他们*59创造激励的组织氛围创造激励的组织氛围1、不要理会別人身上的标签、不要理会別人身上的标签2、尽力发掘部属身上的潜能、尽力发掘部属身上的潜能3、站在协助部属发挥潜能的立场、站在协助部属发挥潜能的立场4、根据员工的个性安排工作、根据员工的个性安排工作5、给每个下属机会，以充分证明自己的、给每个下
39、属机会，以充分证明自己的价值价值6、要重视別人、要重视別人什么，而不是什么，而不是什什么么60小结小结用用、标准、标准、去考核！去考核！用愿景、用愿景、沟通、沟通去激励！去激励！孙子曰：攻心为上，伐兵次之。孙子曰：攻心为上，伐兵次之。五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励61课课 程程 回回 顾顾一、销售管理者的角色与职责一、销售管理者的角色与职责二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、销售目标的设定与达成三、销售目标的设定与达成四、销售人员的教练与培养四、销售人员的教练与培养五、销售人员的考核与激励五、销售人员的考核与激励62从根本上解决问题 建立业务人员的“销售系
40、统”！打造金牌销售团队之技术篇打造金牌销售团队之技术篇专题：专题：63专业化的销售系统专业化的销售系统64“销售销售”65优秀销售人员的四大标准:（盖洛普“全球50万名优秀推销员统计结果)1、2、严谨的工作作风、严谨的工作作风3、独立完成推销的能力、独立完成推销的能力4、66让对方接受并以达到为结果。推销的概念推销的概念67销售工作的三大本质销售工作的三大本质的传递的转移的改变68案例分析：案例分析：看了刚才这个小品，请共同讨论以下问题：看了刚才这个小品，请共同讨论以下问题：主人翁是通过哪些步骤和方法达到最终目的的？！主人翁是通过哪些步骤和方法达到最终目的的？！主人翁是通过哪些步骤和方法达到最
41、终目的的？！主人翁是通过哪些步骤和方法达到最终目的的？！讨论讨论10分钟分钟/每组每组发表发表2分钟分钟/每组每组69专业化的销售系统专业化的销售系统 按按照照一一定定的的 ，遵遵循循一一定定的的方方法法，有有 可可遵遵循循的的销销售售过过程程！用用专专业业不不断断支支配配自自己己的的行行动动，进进而而养养成成的的专专业销售习惯！业销售习惯！专专业业一定的一定的 加一定的加一定的 就是专业就是专业70人类接受新事物（信息）的心理过程人类接受新事物（信息）的心理过程兴趣兴趣行动行动反馈71 现代销售是一种高级的、立体式的、全方位的经营模式，是一个系统工程。72销售系统的销售系统的“七大步骤七大步
42、骤”计划与活动计划与活动客户开拓客户开拓面谈前准备面谈前准备面谈（需求分面谈（需求分析）析）拒绝处理售后服务售后服务说明（产品说明（产品/方案）方案）促成促成签约签约73计划与活动的目的及指导标准计划与活动的目的及指导标准目的：目的：养成良好的养成良好的 、进行有计划的工作、进行有计划的工作指导标准：指导标准：准时、认真、细致地进行计划与落实的工作准时、认真、细致地进行计划与落实的工作74推销计划推销计划 记记住住 “全全力力接接触触、自自然促成然促成”目目标标 除除了了销销售售数数量量和和金额外尚须金额外尚须 A.A.充充分分了了解解你你的的销销售售区区域域 B.B.订订出出区区域域或或列列
43、管管客客户户的拜访率的拜访率 C.C.维维持持一一定定准准客客户户的的数数量量 D.D.维持现有客户的关系维持现有客户的关系 E.E.每每月月新新拜拜访访及及再再拜拜访访的次数的次数 F.F.促成签约的次数促成签约的次数75l访问计划如果只列出現成之客户，则每日的访问件数必然会下降。而访问计划如果只列出現成之客户，则每日的访问件数必然会下降。而l且，访问工作将变马虎、无法深入，实绩当然也要萎缩。订立每周计划且，访问工作将变马虎、无法深入，实绩当然也要萎缩。订立每周计划l就是要防患这些问题于未然。计划要在前一周的星期五拟定，同时在拜就是要防患这些问题于未然。计划要在前一周的星期五拟定，同时在拜l
44、访顾客的前一天必须与上司商量、统一意见，确认好必要的资料。访顾客的前一天必须与上司商量、统一意见，确认好必要的资料。顾客顾客名称名称主要负主要负责人责人有无有无约好约好访问访问目的目的准备之准备之资料资料访问访问时间时间洽商的重点洽商的重点计计划划销销售售额额目目标标实实绩绩行行动动结结 果果洽谈者洽谈者约定约定时间时间访问访问结果结果资料的资料的活用活用面洽面洽时间时间下次的课题下次的课题76客户开拓的目的及指导标准客户开拓的目的及指导标准目的：目的：积积累累大大量量的的客客户户名名单单，通通过过一一定定的的 ，然后进行拜访，然后进行拜访标准：找出符合标准：找出符合“”“”的人的人77销售区
45、域销售区域q 了解区域内的行业状况了解区域内的行业状况q 了解区域内的竞争状况了解区域内的竞争状况q 把握区域的潜力把握区域的潜力q 区域内市场饱合的程度区域内市场饱合的程度q 区域内客户规模的大小及数量区域内客户规模的大小及数量q 区域内适合销售行业的多寡区域内适合销售行业的多寡78调查准客户的資料调查准客户的資料q 准客户的姓名准客户的姓名,职称职称q 准客户的个性准客户的个性,兴趣兴趣,履历履历q 经营的事业项目经营的事业项目q 其他其他专长专长,人脉人脉79电影片段电影片段1电影片段电影片段3电影片段电影片段2观看观看80公开讨论：公开讨论：刚才的电影片段中刚才的电影片段中。他们做了哪
46、些事情？有何意义？他们做了哪些事情？有何意义？分组讨论：10分钟小组代表发言：2分钟/组81v 肢体风格肢体风格v 穿著打扮穿著打扮v 礼仪礼仪 形象塑造形象塑造82v 技能修炼技能修炼v 公司产品知识公司产品知识v客户购买心理学客户购买心理学v竞争对手竞争对手v业界状况业界状况 基础训练基础训练83l销售人员需要具备的四项关键技能销售人员需要具备的四项关键技能l客户交流客户交流l销售策划销售策划l谈判技巧谈判技巧l产品与服务产品与服务技能修炼技能修炼84l销售人员需要具备的关键心态销售人员需要具备的关键心态l自信心自信心l抗挫折抗挫折l放松放松l控制控制l缓解缓解心态修炼心态修炼85 事在人
47、为事在人为 将心比心将心比心 有笑容有笑容,声音就美声音就美 让对方觉得你是朋友让对方觉得你是朋友电话约电话约訪訪86面谈的目的及指导标准面谈的目的及指导标准目的：目的：建立建立 感感尽可能地搜集客户背景资料尽可能地搜集客户背景资料了解客户的了解客户的“”“”指导标准：指导标准：A A 寒暄寒暄B B 赞美赞美C C 了解情况做了解情况做“购买点分析购买点分析”87l1.1.从面谈对象的态度性格、类型、趣味从面谈对象的态度性格、类型、趣味l2.2.从揭示板从揭示板l (1)(1)墙壁、黑板墙壁、黑板 行事排定、事业计划、组织、行事排定、事业计划、组织、l 开工状况、出货状况、交货期、访问对象企
48、业。开工状况、出货状况、交货期、访问对象企业。l (2)(2)月历月历 交易对象、往来银行。交易对象、往来银行。l (3)(3)公司座佑铭、历代负责人照片公司座佑铭、历代负责人照片 经营方针、经营方针、l 理念、公司历史、经营风格。理念、公司历史、经营风格。l (4)(4)奖状、感谢状奖状、感谢状 经营类型、特色、关心事、经营类型、特色、关心事、l 经营活动。经营活动。l (5)(5)电话号码摘要表电话号码摘要表 交易对象人脉、社交关交易对象人脉、社交关系系面谈时在会客室、办公室的观察方式面谈时在会客室、办公室的观察方式88l l3.3.3.3.从桌上从桌上从桌上从桌上l l(1)(1)(1)
49、(1)名片、说明书名片、说明书名片、说明书名片、说明书竞争者地位、交易对象。竞争者地位、交易对象。竞争者地位、交易对象。竞争者地位、交易对象。l l(2)(2)(2)(2)桌历、用纸桌历、用纸桌历、用纸桌历、用纸往来对象、忙碌度。往来对象、忙碌度。往来对象、忙碌度。往来对象、忙碌度。l l(3)(3)(3)(3)帐票类、收据帐票类、收据帐票类、收据帐票类、收据往来对象、商品，管理水准往来对象、商品，管理水准往来对象、商品，管理水准往来对象、商品，管理水准l l(4)(4)(4)(4)企划书、估价单、资料企划书、估价单、资料企划书、估价单、资料企划书、估价单、资料往来对象、新规划。往来对象、新规
50、划。往来对象、新规划。往来对象、新规划。l l(5)(5)(5)(5)面纸、火柴面纸、火柴面纸、火柴面纸、火柴往来银行、单位。往来银行、单位。往来银行、单位。往来银行、单位。l l4.4.4.4.从书架上从书架上从书架上从书架上l l(1)(1)(1)(1)公司史、年鉴、通信录公司史、年鉴、通信录公司史、年鉴、通信录公司史、年鉴、通信录公司历史、与业界的关连公司历史、与业界的关连公司历史、与业界的关连公司历史、与业界的关连l l(2)(2)(2)(2)其它公司的说明书其它公司的说明书其它公司的说明书其它公司的说明书往来程度、关心度。往来程度、关心度。往来程度、关心度。往来程度、关心度。l l(