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1、年度营销规划制定方法年度营销规划制定方法学习改变思维学习改变思维目录年度营销规划的目的年度营销规划的思考过程年度营销规划的内容营销预算年度营销规划的实施年度营销规划示例年度营销规划的目的找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向 策划和培养不易取代的竞争优势明确公司全年的营销工作原则、目标和策略让公司资源与经营活动综效最大化培养核心竞争力核心竞争力提供掌握重要市场或多种市场的优势管道核心的市场 全球化的行销网 全球化的知名品牌与公司形象 强有力的行销能力核心竞争力能突破性的提升最终产品带给顾客的效益核心的产品 核心的服务 完整的产品线 绝对优势的品质核心竞争力是竞争对手不易超越的竞争武器核心的技术
2、核心的管理能力 核心的材料 绝对优势的成本 核心的研发 绝对优势的产能核心竞争力之实例核心市场全球化的行销网 康师父的方便面，核心市场在大陆。国泰航空之核心市场在亚洲，占了60以上。COMPAQ(康柏克)电脑公司 DHL 快递公司全球化的知名品牌与公司形象强有力的行销能力 IBM 麦当劳 Nike P&G安丽公司核心的产品核心的服务微软的电脑作业系统 英代尔的 CPU 裕隆的 Cefiro IBM DHL完整的产品线绝对优势的产品核心的技术 3M的文具用品 P&G的美容用品 英特尔的研发技术 法国的葡萄酒 Toyota的汽车 Motorola的大哥大 核心的管理能力核心的材料绝对优势的成本 T
3、oyota的 JIT Motorola的6质量系统 M的医药用胶 杜邦的二氧化钛（太白粉）万客隆 韩国的汽车核心的研发绝对优势的产能 P&G 3M 国内高科技产业 日本汽车 英业达策略之类别 产能规模的改变 产能之扩充 产能之收缩 产能之生产方式 公司之购并 产品线的广度之改变 产品线的完整性 产品类别的精简 同业间产品线之策略联盟 产品的创新 产品的改良 产品的升级 新产品的研发与引进 产品的独特性 市场的扩大 点的增加 新市场的开拓 公司的购并 扩大市场规模的方式 新技术的演进 技术合作的方式 公司的购并 技术的购买 自我研发之投入 垂直整合之程度 上下整合之幅度 上下游厂商之合作 公司的
4、购并 多角化之程度 产品模面的扩充 另一产业领域的跨入 公司的购并 原料之取得 地区性的分工 分工方式与地点的选择 公司的购并 策略伙伴的寻找 体质的改善与强化 质量的提升及其方式 库存的降低及其方式 成本的降低及其方式 生产周期的缩短及其方式 组织调整与改造 组织扁平化与人力精简 流程改造 组织调整与改造 制度的建立与推动 TQM之导入与推行 ERP之导入与推行 目标管理或方针管理 TPM之导入与推行公司目标之类别一、主要目标营业额获利率成长率市场占有率二、策略目标研发方面的目标目标市场之目标多角化方面之目标三、体质提升之目标质量提升之目标成本降低之目标效率提升之目标人才培育之目标制度导入与
5、推动之目标组织重整与人力精简之目标影响目标设定的因素公司的使命与愿景 为了实现公司的使命，达成公司的愿景，公司的目标设定要在使命与愿景的方向上。经营环境 经济景气、产业环境、竞争对手之实力与策略等都会影响到。本身的能力 这是最根本，所以目标的设定一定要衡量本身的能力，但如果要设定高难度的目标，则也要采取提升本身能力的策略。Benchmarking 选定学习或超越的对象，进而设定富挑战性的目标。高阶主管的企图心 高阶主管如果有很强的企图心，则会订很高的目标。所选取之策略 所选取之策略对中长期目标之达成有直接的影响，因此，一定要慎选策略才是。过去在目标设定上之问题点 如何设定具有挑战性且又合理的目
6、标，着实不易，因而，过去在目标设定上所出现之问题点可做为很好的参考，即是所谓前车之鉴之意。影响研拟策略方向之因素所设定之目标所设定之目标 所设定之目标项目及目标值最直接影响到策略方向的研拟企业环境企业环境 所研拟之策略之执行一定会受到企业环境的影响本身的资源与能力本身的资源与能力 策略的实施必定会使用到公司现有的资源或本身的能力，故资源与能力之现况或预计投入之资源多寡会影响到策略的拟定公司的政策公司的政策 公司的质量政策、环保政策、用人政策等，都会影响到策略的选取Benchmarking 竞争对手或学习对象之策略可作为参考或学习合作伙伴的配合合作伙伴的配合 合作良好的客户、策略联盟的伙伴、第三
7、方、转投资的事业等等，都是可利用的外部资源，这些可运用到怎样的情况均会影响到策略的选用 投资效益投资效益 投资报酬率、回收年限、获利率等等都需要考虑。资金筹措资金筹措 投资多寡、本身资金够不够、资金筹措是否困难、资金成本为何？都影响到策略的选取。高阶主管的企图心高阶主管的企图心 不同策略，有不同的发展成效，也有不同的风险，如何选择，也受到高阶主管企图心很大的影响。竞争能力竞争能力 策略的选择业要考虑到所采取的策略对公司的竞争策略的选择业要考虑到所采取的策略对公司的竞争能力之提升的影响能力之提升的影响 过去策略实施的状况过去策略实施的状况 过去策略之实施状况，所遭遇到的问题点或障碍都过去策略之实
8、施状况，所遭遇到的问题点或障碍都是重要的参考，新拟定的策略应避免这些问题或障碍是重要的参考，新拟定的策略应避免这些问题或障碍的发生。的发生。变形虫原理Step1:提升本身的专业能力，经营管理的能力，创造具有优势的竞争能力Step2:往横向或纵向方面扩充，且脚步要踏得稳，尤其是要提升实力与竞争力Step3:资源的整合与分享，培养新事业的独立能力Step4:新事业的扩充与整合，并独立于原有事业，成立完整的事业群Step5:以上的步骤周而复始，进而创造稳健的多角化企业集团策咯规划的思考方向Redefine the Business 企业的重新定位，公司的远景与展望，未来的目标。Redefine th
9、e Who 谁是我的顾客?谁是现存的顾客?谁是潜在的顾客?Redefine the What 目前所提供的产品或服务是否满足顾客的需求?潜在顾客所需要的产品或服务是什么?Redefine the How 我们的提供方式与技术能力是否具有竞争性与 效率?是否能取得新的技术?Redefine the When 何时需要改变与突破?何时进入新的市场?何 时发展新的产品与技术?Redefine the Where 目前的主力市场在那里?潜在的市场在那里?新产品或服务之市场在那里?企业界采取哪些策略策略之评估策略评估之思考方向 哪些策略可以具体有效的达成所定的目标 哪些策略公司有能力去运作 哪些策略对公
10、司的突破与发展有帮助 哪些策略可以提升公司的竞争力 哪些策略可以让公司超越我们的竞争对手新产品研发之策略分析市场潜力 目前之市场状况 产品分析 未来之产品发展 未来之市场潜力技术能力 本身之研发能力之分析 技术之取得来源及其时程 技术引进方式及其投资 研发人力及人才之考虑 技术能力是否能独立 外界资源之支持状况竞争能力 本身之产品开发能力与速度 竞争对手之竞争能力分析 本身之竞争能力分析投资金额 技术引进之投资 设备及工具之购置 人才培育之费用 研发之成本 生产设备之投资获利能力 生产成本分析 市场价格预测 竞争对手之比较 管销费用之分析新产品研发之策略分析表策略的选定经过策略评估，策略评价之
11、后，接着就要选取所要实行的对策。原则上是以评价高低来做抉择，但仍有几个因素需要考虑的，如：高阶主管在做决策时，最好利用高阶经营会议进行团体决策。所可能遭遇到的困难或障碍是否容易排除 策略执行之后所衍生出的风险性或不确定性 策略执行之后所衍生出来的价值或贡献等等策略之具体化策略范围之界定明确的界定所欲实行的策略相关范围，如：1.新产品研发 所要考虑的范围即为公司有能力，或将有能力，或想要去研发的产品项目。2.制造成本降低 所要考虑的是从产品的设计、采购、库存、生产、品管、包装与库存，营销与运送，安装与售后服务等过程，然后才能具体的探讨应用在哪些阶段上来降低成本，降低之比例为何。选用合适之分析工具
12、进行具体化分析 透析了策略的相关范围之后，选取与策略较有相关之分析工具进行策略具体化分析。在此，我们介绍了三种具体化分析工具，其为：6W1M1H 7M1E1T 产业价值链策略具体化所使用之分析工具6W1M1H通常我们所考虑的是5W1HWho(何人）：由何人、何单位去执行When(何时）：何时开始进行，何时结束Where(何处）：在何处执行What(何事）：执行的内容为何How(方法）：以什么方式进行Why(为什么）：对上面所提的人、事、物各项做法不断提出检讨，希望能达到理想的境界在策略具体化方面只用到5W1H是不够的，还要加上1W1M，即为：Whom（合作对象）：跟那家公司合作，会对我们较有利
13、Money(资金）：投资多少，获利如何因此，我们整合成6W1M1H例：我们有策略为在欧美扩大营销据点，以6W1M1H来做分析，即为：who：由哪一部门去进行，由谁负责 where：在哪些国家、哪些地方设据点 what：设多少据点，规模多大？编制如何？功能如何？whom：跟哪些公司合作 when：何时开始进行，何时完成？how：以什么方式来进行？合资？购并？策略联盟？自行设立？money：投资多少，未来获益状况 why：对上面所提的这些构想反复的检讨，不断的修正经过上面分析之后，对于此策略就会更具体化，也才能进一步拟出具体的执行计划。绫野克俊先生是把7M1E1T用在课题达成型QCC活动中，对于分
14、析主题的切入口有很大的帮助。在此，我们可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具体化的分析上。7M1E1T以往我们在进行问题改善经常会从4M的角度来发掘问题的要因，然后再思考对策，4M即为：Men（人）：在人的方面有怎样的问题，尤其是在能力、技术、经验及专业知识方面Machine（设备）：设备方面会产生怎样的问题，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、质量、供应能力、厂商配合度Method（方法）：目前的生产技术、作业方式、制程是否有问题日本东海大学教授绫野克俊先生将M扩充至7M1E1T，加上：Measurement（量测）：量测方法、准确性、量测效率等Manag
15、ement（管理）：组织、主管之领导与管理计划之执行、管理效率等Morale：加强质量观念之教育与实践，增加员工激励之诱因Environment：加强推动5S运动，改善工作环境Time：推动JIT理念与做法，缩短生产周期，做好排程计划，控 制好生产进度利用上面之7M1E1T之分析之后，对于策略的具体执行内容就更清晰了。例：近年来客户对供货商的交期要求越来越短，因此，你如果有能力使交期能够比竞争对手显著的缩短，你就会有更大的优势争取到更大的客户。因而，公司有一策略为对客户的交期大幅度的缩短，如何把此策略具体化，我们可以利用7M1E1T来分析：Men：加强训练及多能工之培养，以提升工作效 率，而且
16、进行作业改善 Machine：老旧设备之改善或更新，并做好TPMMaterial（物料）：找质量、交期、配合度高的协力厂，甚至做好协 力厂的辅导 Method（方法）：制程简化、改善与合理化 Measurement：推行自主检查，必须全检之步骤化为制程的一部分，推动检测自动化Management：增加基层主管管理能力，适当调 动及分配人力，做好时程控制 Morale：员工的意愿与士气，自动自发的精神，自主管理等Environment：作业现场、工作环境、亮度，工作之舒适性等等 Time：目前之作业时间，前后制程之配合，时 程之控制等产业价值链 不论是制造业或服务业，从商品或服务之构想开始，经过
17、一连串的价值活动而产生最后价值的商品或服务，然后提供给消费者或顾客。这一连串的价值活动构成产业价值链。对制造业来说，其产业价值链大致为：设计设计零件采购进料检验制造制程品管成品销售服务图：制造业产业价值链策略的执行计划一、策略：对客户的交期大幅度降低二、实施项目：1.训练多能工：每人至少具备两种专长，由人事部门与现场主管理。预计下半年开始实施，期间为一年2.TPM之推动：上半年全面性的教育训练，下半年开始实施。现场同仁组成的QCC，其活动主题配合TPM之推动 列为年度推行重点，以QCC活动为主，以作为瓶颈之改善3.作业与制程：之改善 落实管制图，加强自主检查，目标是不良率降低505.士气的提升
18、：加强教育训练，每人至少6小时，并举办运动会及联谊活动三、时程表：如附图4.制程品管的：加强内容提要内容提要一、营销预算的目的一、营销预算的目的二、营销预算的内容二、营销预算的内容三、营销预算所需的原始数据三、营销预算所需的原始数据四、要点和技巧要点和技巧五、营销费用的管理五、营销费用的管理一、营销预算目的一、营销预算目的1 1、全年费用应用和控制的依据、全年费用应用和控制的依据2 2、管理和考核的依据、管理和考核的依据3 3、营销预算是营销策略的一部分，也是制定策略的依据、营销预算是营销策略的一部分，也是制定策略的依据二、营销预算的内容二、营销预算的内容（1 1）全年目标和目标分解（分市场、
19、分品项）全年目标和目标分解（分市场、分品项）（2 2）营销费用分科目预算）营销费用分科目预算（3 3）分品项利润贡献）分品项利润贡献（4 4）分区域利润贡献）分区域利润贡献（5 5）人均贡献）人均贡献三、营销预算所需的原始数据三、营销预算所需的原始数据（1 1）单品成本或内部结算成本；）单品成本或内部结算成本；（2 2）所有单品的价格体系表；）所有单品的价格体系表；（3 3）全年销售政策；）全年销售政策；（4 4）年度员工工资标准；）年度员工工资标准；（5 5）全年考核制度或考核方案；）全年考核制度或考核方案；（6 6）全年计划目标；）全年计划目标；（7 7）往年销售数据和营销费用结构表；）往
20、年销售数据和营销费用结构表；（8 8）其它营销部门应承担的费用标准（比如：费用实际管理房租、财）其它营销部门应承担的费用标准（比如：费用实际管理房租、财务成本等）务成本等）四、营销费用管理的要点四、营销费用管理的要点（1 1）原始数据准确、清晰；）原始数据准确、清晰；（2 2）表单格式确定成固定模板，各部门不得改动；）表单格式确定成固定模板，各部门不得改动；（3 3）表单全部公式化。）表单全部公式化。（4 4）每月编制）每月编制经营分析表经营分析表；（5 5）对经营分析表中的数据进行分析，明显差异的费用科目要制定出）对经营分析表中的数据进行分析，明显差异的费用科目要制定出改善方案；改善方案；（
21、6 6）分区费用对比并管理；）分区费用对比并管理；（7 7）分品项费用对比管理；）分品项费用对比管理；（8 8）环比分析和同比分析；）环比分析和同比分析；（9 9）季度和年度总结时也要进行对比。）季度和年度总结时也要进行对比。五、营销费用管理的内容五、营销费用管理的内容（1 1）人员费用）人员费用通过通过人均贡献人均贡献的红线规划人员配备方案；的红线规划人员配备方案；（2 2）通路费用（销售折让、促销品、超市费用、流通损耗、年度返利）通路费用（销售折让、促销品、超市费用、流通损耗、年度返利等）等）区域经理费用考核依据；区域经理费用考核依据；（3 3）广宣费用）广宣费用品牌建设预算；品牌建设预算
22、；（4 4）储运费用）储运费用优化、控制；优化、控制；（5 5）管理费用）管理费用优化、控制；优化、控制；（6 6）财务费用。）财务费用。20102010年年度规划年年度规划报告人：范琪瑞报告人：范琪瑞报告时间：报告时间：2009年年12月月25日日2亿亿5亿亿8亿亿多缘乳业三年战略目标多缘乳业三年战略目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计华北华东华中华南东北西北西南合计*年分月年分月/分区目标分区目标说明：说明：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计产品1产品2产品3产品4产品5合计*年分品项目标年分品项目标说明：说明：四川云南贵州甘肃宁夏陕西黑龙
23、江吉林辽宁广东福建江西湖南湖北内蒙古山西山东安徽河南江苏广西河北京青海西藏新疆浙江四川云南贵州甘肃陕西黑龙江吉林辽宁广东福建江西湖南湖北内蒙古山东安徽江苏京津青海西藏新疆区域市场规划区域市场规划2010年重点开发的市场区域年重点开发的市场区域2011年计划开发的市场区域年计划开发的市场区域山东山东河南河南君乐宝主区域市场君乐宝主区域市场无菌砖复合无菌砖复合蛋白强势区域市场蛋白强势区域市场江苏江苏安徽安徽2010年产能和物流规划年产能和物流规划2、物流配送规划、物流配送规划（1）建立物流组，直接归销售部管辖；）建立物流组，直接归销售部管辖；（2）与四个物流公司签署了专线配送合同，力保订单）与四个
24、物流公司签署了专线配送合同，力保订单3日内到货。日内到货。工厂工厂地址地址最大产能最大产能蒸煮膜蒸煮膜百利包百利包PE瓶瓶单杯单杯贝兰德贝兰德邢台宁晋邢台宁晋8080吨吨200200吨吨3030吨吨3030吨吨佳阳佳阳邢台市邢台市5050吨吨3030吨吨三剑客三剑客河南漯河河南漯河3030吨吨永利永利河南漯河河南漯河1515吨吨1010吨吨合合 计计130130230230757540401、主要乳饮料产品的产能规划、主要乳饮料产品的产能规划产品组合产品组合儿童乐园儿童乐园完达山完达山36入入100ml酸派酸派E族族PE瓶瓶125ml单杯单杯180ml喜羊羊系列喜羊羊系列贝兰德贝兰德碗碗 粥粥
25、40入嘟嘟熊入嘟嘟熊草草莓莓原原味味甜甜橙橙草草莓莓原原味味草草莓莓原原味味苹苹果果草草莓莓原原味味草草莓莓原原味味桂桂圆圆八八宝宝草草莓莓原原味味产品组合产品组合说明：明星产品计划在说明：明星产品计划在2010年年4月推出。月推出。说明说明营销组织架构营销组织架构说明说明营销人员编制营销人员编制我们的市场机会我们的市场机会专业的营销团队和对经销商贴身的服务与“喜羊羊”的品牌合作，明确了品牌发展方向专业的技术团队保证了产品的品质和成本厂商一体理念以“经销商利润”和“终端掌控力”为市场作业核心！产品销售方式产品销售方式（1）“喜羊羊喜羊羊”产品在终端以拆箱零售为主；产品在终端以拆箱零售为主；（2
26、）“酸派酸派”“嘟嘟熊嘟嘟熊”“碗粥碗粥”仍以整箱销售为仍以整箱销售为主。主。在在2010年主推年主推“喜羊羊喜羊羊”瓶产品，上半年瓶装产瓶产品，上半年瓶装产品的终端拉动将持续进行，包括玩具捆赠、展售品的终端拉动将持续进行，包括玩具捆赠、展售活动、派发等；活动、派发等；14月份瓶装产品销售累计超过月份瓶装产品销售累计超过1万箱的客户，视万箱的客户，视终端好的客户将给于进入商超的费用支持；终端好的客户将给于进入商超的费用支持；经销商送货车的车体广告从经销商送货车的车体广告从1月份开始制作。月份开始制作。2010年产品推广策略年产品推广策略预算预算25%25%2010年总费用投入年总费用投入1、与
27、经销商签署经销合同，让经销商的权利得到保障；、与经销商签署经销合同，让经销商的权利得到保障；2、从、从2010年年1月开始实行月对账制度，保障经销商的账款安全；月开始实行月对账制度，保障经销商的账款安全；3、经销商返利在一个促销档期结束后，一个月内开始返还，避免账务管理的混乱；、经销商返利在一个促销档期结束后，一个月内开始返还，避免账务管理的混乱；4、力争有效订单下达后三日内到货。、力争有效订单下达后三日内到货。5、在客户密集区域逐渐建立营业所，为广大客户做好贴身服务。、在客户密集区域逐渐建立营业所，为广大客户做好贴身服务。2010年管理规划年管理规划2010年培训年培训/或咨询计划或咨询计划内容内容对象对象执行时间执行时间负责人负责人终端铺销作业培训终端铺销作业培训经销商的业务人员经销商的业务人员2010年年3月开始月开始管理培训管理培训经销商经销商2010年年4月月1次次2010年年8月月1次次针对经销商的一对一咨询，帮针对经销商的一对一咨询，帮经销商解决市场上和管理上的经销商解决市场上和管理上的难题难题经销商经销商提前半月提出申请提前半月提出申请76