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1、企业内部分析讲授提纲本章的主要内容第一节 经营结构-BCG方法第二节 经营结构-业务屏方法第三节 创造价值活动分析-价值链方法第四节 资源与能力分析-新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。企业的内部结构企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。第一节 BCG方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“help
2、 leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。一、主要内容波士顿咨询公司的创始人波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公
3、司的市场选择问题例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域战略中经常使用优化资源配置优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。价格竞争和非价格竞争有人说有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用这种方法是用“划分划分”绕开了非价格竞争。绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？呢？把它们划分为两个领域！把它们划分为两个领域！经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相
4、对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。经营组合(BCG)矩阵高低市场占有率高低业务增长率 BCG BCG 的增长的增长-份额矩阵份额矩阵 相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场(行行业业)增增长长率率高高10%低低明星明星Star问号问号Question现金牛现金牛Cash Cow狗狗Dog绘制BCG矩阵相对市场份额相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率市场增长率可以
5、用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：数据如下：普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地？资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号
6、现金牛现金牛狗狗二、BCG方法的三个基本逻辑经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段 B阶段 C阶段价格成本矩阵的财务特性净现金流（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资明星 毛利润 +追加投资+问号 毛利润 +追加投资 +收获 毛利润 +追加投资 +失败 毛利润 +追加投资 +方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现
7、金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍BCG矩阵的适用范围v适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis）v各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。v各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。v不适用的范围v各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。三、BCG矩阵的局限性把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资
8、机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限福特公司的T型车BCG矩阵的局限性v优点：简单；缺点：简单。v 竞竞争争优优势势和和市市场场份份额额：不不仅仅仅仅来来源源于于低成本和学习曲线。低成本和学习曲线。vv 竞争并非单纯的价格竞争并非单纯的价格/成本竞争。成本竞争。v成熟的产业中仍有许多成功的机会。v许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。v对多样化和纵向一体化的重新认识。BCG矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密
9、的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。豪尔的实证研究结论（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客
10、可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。案例：方法的局限性某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机第二节 业务屏分析一、战略经营领域二、Mckinsey方法三、ADL方法一、战略经营领域划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面
11、的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。战略经营领域的划分每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。案例：IBM公司的战略管理体制IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合
12、开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。案例：IBM公司的战略管理体制1980年，公司设立了两类年，公司设立了两类“风险组织风险组织”，一是独立经营单，一是独立经营单位（位（IBU），一是战略经营单位（），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是独立经营单位，是IBM公司在公司在1979年在首创，直属总公司年在首创，直
13、属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。权。案例：IBM公司的战略管理体制战略经营单位，美国西屋电气公司创建，战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于于1980年引年引入采用。入采用。它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集
14、团。但它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。织整体活力和灵活性。战略经营领域是投资中心吗？战略经营领域是投资中心吗？战略经营领域的性质战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。投资范围与领域应该一致，不妨称
15、为“领域投资中心”。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。二、麦金斯（Mckinsey）方法这种方法也称为这种方法也称为GE方方法法，其特点是使用，其特点是使用两组综合指标对每两组综合指标对每个领域的吸引力和个领域的吸引力和企业在每个领域的企业在每个领域的竞争地位进行评价，竞争地位进行评价，然后将评价结果投然后将评价结果投影到一个影到一个“屏幕屏幕”上。这个屏幕也被上。这个屏幕也被称为称为策略策略-事业矩阵事业矩阵。通用电器的吸引力通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵相对竞争地位矩阵行业吸引力行业吸引力市场容量市场容量增长率增长率收益水平收益水平竞争强度竞争强度季节性波动季节性波动周期性波动
16、周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍强强 中中 弱弱相对竞争地位相对竞争地位市场份额市场份额 相对成本水平相对成本水平核心竞争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技术能力技术能力 价格价格/服务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干 强强 中中 弱弱评价战略经营领域的常用指标行业吸引力行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素
17、有关。相对市场地位相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。行业吸引力评价步骤Step 1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step 2:给出每个因素的权重Step 3:给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。Step 4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。相对竞争地位评价步骤Step 1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位地位Step 2:给出每个指标的权重给出每个指标的权重Step 3:给出每个
18、因素的量度（模量），最好是从给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到到 10变化。变化。Step 4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。争地位的加权平均值。例：某公司的行业吸引力评价方法等级等级 低低 中中 高高行业收益率行业收益率 x%x%y%国际分工趋势国际分工趋势 发展中国家发展中国家 新兴工业国新兴工业国 发达国家发达国家形势敏感度形势敏感度 非常敏感非常敏感 一般一般 不敏感不敏感社会环境约束不利社会环境约束不利一般一般有利有利增长率增长率 a%a%b%投资密度投资密度 高高 中中 低低附加值来源附加值来源非技术工人非技术工
19、人 技术工人技术工人 科技开发科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。麦金斯方法的资源配置矩阵利特尔（A.D.Little）矩阵A.D.Little公司也是一家知名的咨询公司，在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。产品（或产业）生命周期评价战略经营领域的评价标准：战略经营领域的评价标准：产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品或产业生命周期的特征产品或产业生命周期的特征 考察角度考察角度发展阶段发展阶段 起步起步 成长成长 成熟成熟 衰退衰退发展方式发展方式 创造市场机会创造
20、市场机会 挤入或迅速扩张挤入或迅速扩张 细分或地区扩张细分或地区扩张 多样化、国际多样化、国际产品产品 非标准化非标准化 标准化标准化 差别化差别化 稳定稳定市场市场 地方性地方性 全国性全国性 国际性国际性 全球性全球性技术技术 不同的技术不同的技术 标准化技术标准化技术 技术改进技术改进 出现新替代出现新替代技术技术竞争优势竞争优势 产品特性产品特性 经销能力经销能力 成本或质量控制成本或质量控制 成本和质量控成本和质量控制制关键因素关键因素 工程化工程化 经营经营 生产管理生产管理 生产管理生产管理竞争者竞争者 很少很少 多多 多多 较少较少相对竞争地位可以从资源供应、生产能力、销售三方
21、面评价。资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。生产能力：规模、技术水平和灵活性。销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。发展 发展 发展 调整发展 调整 调整 调整 调整 退出退出 退出 退出 退出利特尔矩阵资源配置图利特尔矩阵资源配置图 成长阶段相对竞争 起步 成长 成熟 衰退十分有利强中弱十分不利利特尔矩阵资源配置图利特尔（利特尔（A.D.Little）矩阵）矩阵麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：与波士顿矩阵相同关于 Mckinsey 方法对于公司尚未涉足的领域，如何评价？这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有
22、很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。例：相对竞争地位评价例：相对竞争地位评价-技术支持水平技术支持水平合作关系强 弱高 低合作伙伴水平对手A对手B企业100分50分0分第三节 价值链分析一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进一、竞争优势与价值链迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动活动”案例：人民捷运公司案例：卡西欧公司价值链的概念价值链价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动价值活动：创造
23、价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链分析的目的：*价值来源；*价值传递；*优劣势与竞争者对比。价值链价值链&1.1.概念：是企业创造价值的各种经营活概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。动的组合。&2.2.价值活动基本活动辅助活动价值活动基本活动辅助活动&(1)(1)基本活动：基本活动：&A.A.内部后勤：原材料采购；内部后勤：原材料采购；&B.B.生产作业；生产作业；&C.C.外部后勤；外部后勤；&D.D.市场营销：促销市场营销：促销/渠道。渠道。&E.E.售后服务。售后服务。&(2)(2)辅助活动：辅助活
24、动：&A.A.采购；采购；&B.B.技术开发；技术开发；&C.C.人力资源开发；人力资源开发；&D D基础设施（一般管理）基础设施（一般管理）3.3.价值链的确定：价值活动分解成不同价值链的确定：价值活动分解成不同单元的活动单元的活动:(1)(1)具有不同的经济性；具有不同的经济性；(2(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；(3(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：成本比例成本比例/上升情况。上升情况。4.4.联系联系 4.4.价值链内部的联系价值链内部的联系:活动单元间的联系。一活动单元间的联系。
25、一种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。(2)(2)价值链之间的联系：纵向联系。价值链之间的联系：纵向联系。有关内容参见竞争优势有关内容参见竞争优势p.120,p.120,战略战略成本优势，成本优势，pp.167-168pp.167-168内容。内容。价值链的构成基本活动基本活动支持性活动支持性活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事
26、务管理价值链的构成（续）上面每一项活动又可以进一步分解，如：价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料THE VALUE CHAIN SYSTEM vCOST COMPETITIVENESS depends onvCosts of internally performe
27、d activitiesvCosts in value chains of suppliers&forward channel alliesvAssessing firms COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain systemvFirms own value chainvValue chains of suppliersvValue chains of forward channel alliesTHE VALUE CHAIN SYSTEMvSUPPLIERS?value chains mattervSuppliers incur c
28、osts in creating&delivering inputs used in firms value chainvCost&quality of inputs influence firms cost and/or differentiation capabilitiesvFORWARD CHANNEL value chains mattervCosts&margins of downstream firms are part of price paid by ultimate end-uservActivities channel allies perform affect sati
29、sfaction of end-userEXAMPLE:KEY VALUE CHAIN ACTIVITIESvPULP&PAPER INDUSTRYvTimber farmingvLoggingvPulp millsvPapermakingvPrinting&publishingEXAMPLE:KEY VALUE CHAIN ACTIVITIESHOME APPLIANCE INDUSTRYvParts&components manufacturevAssemblyvWholesale distributionvRetail sales EXAMPLE:KEY VALUE CHAIN ACTI
30、VITIESvSOFT DRINK INDUSTRYvProcessing of basic ingredientsvSyrup manufacturevBottling&can fillingvWholesale distributionvRetailingEXAMPLE:KEY VALUE CHAIN ACTIVITIESvCOMPUTER SOFTWARE INDUSTRYvProgrammingvDisk loadingvMarketingvDistributionDEVELOPING DATA FOR STRATEGIC COST ANALYSISvData requirements
31、 are formidablevRequires breaking department cost accounting data out into cost of performing SPECIFIC ACTIVITIESvACTIVITY-BASED COSTINGvNew cost accounting methodology aimed at assigning costs tovSpecific tasks andvValue chain activitiesWHAT IS STRATEGIC COST ANALYSIS?vCost disparities among rivals
32、 can stem from differences invPrices paid for raw materials,component parts,energy,&other supplier resourcesvBasic technology&age of plant&equipmentvEconomies of scale&experience curve effectsvWage rates&productivity levelsvChanges in inflation&foreign exchange ratesvMarketing&distribution costsvInb
33、ound&outbound shipping costs WHAT DETERMINES COSTS OF VALUE CHAIN ACTIVITIES?vCosts of performing each value chain activity can be DRIVEN UP or DOWN by two types of factorsvSTRUCTURAL COST DRIVERSvEXECUTIONAL COST DRIVERSSTRUCTURAL COST DRIVERSvScale economiesvExperience curve effectsvTechnology req
34、uirementsvCapital intensityvComplexity of product lineEXECUTIONAL COST DRIVERSvCommitment of work force to continuous improvementvAttitudes&capabilities regarding qualityvCycle time in getting new products to marketvUtilization of existing capacityvWhether internal business processes are efficiently
35、 designed&executedvHow efficiently firm works with suppliers and/or customers to reduce costsKEYS TO UNDERSTANDING A COMPANYS COST STRUCTUREvWhether firm is trying to achieve a competitive advantage based onvLower costs orvDifferentiationvHow costs in one value chain activity spill over to affect co
36、sts of othersvWhether linkages among activities in value chain present opportunities for cost reductionTraditional Cost Accounting Vs.Activity-Based CostingvTraditional Cost Accounting Categories in Department BudgetvWages&Salaries$350,000vEmployee Benefits 115,000vSupplies 6,500vTravel 2,400vDeprec
37、iation 17,000vOther Fixed Charges 124,000vMiscellaneousvOperating Expenses 25,520v$640,150vDepartmental Activities Using Activity-Based Cost AccountingvEvaluate Suppliers$135,750vProcess Purchase Orders 82,100vExpedite Deliveries 23,500vExpedite Internal Process 15,840vCheck Item Quality 94,300 vChe
38、ck Deliveries AgainstvPurchase Orders 48,450vResolve Problems 110,000 vInternal Administration 130,210v$640,150BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIESvConceptvBenchmarking performance of a firms activities against rivals&best practice firms provides evidence of firms cost competitivenessvBenchmarking i
39、s an excellent tool to determinevIf costs are in line with competitorsvWhich business processes need to be scrutinized for improvementvWhich firms perform a given activity bestBENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIESvFocuses on CROSS-COMPANY comparisons of how well activities are performedvPurchase of m
40、aterialsvPayment of suppliersvManagement of inventoriesvTraining of employeesvProcessing of payrollsvGetting new products to marketvPerformance of quality controlvFilling&shipping of customer orders BENCHMARKINGÐICSvBENCHMARKING involves discussions of competitively sensitive datavETHICAL guideli
41、nesvAvoid talk about pricing or competitively sensitive costsvDont ask rivals for sensitive datavDont share proprietary data without clearancevHave impartial third party assemble&present competitive data without names attachedvDont disparage a rivals business to outsiders based on data obtainedACHIE
42、VING COST COMPETITIVENESSvKey PointvA firms COMPETITIVENESS depends on how well it manages its VALUE CHAIN relative to competitorsvExamining a firms value chain&comparing it to key rivals indicatesvWho has how much of a cost advantage or disadvantagevWhich cost components are responsibleACHIEVING CO
43、ST COMPETITIVENESSvThree areas in firms value chain contributes to cost differences compared to rivalsv1.SUPPLIERS?activitiesv2.Firms INTERNAL activitiesv3.FORWARD channel activitiesvStrategic actions to eliminate a cost disadvantage need to be linked to where cost differences originate!OPTIONS:CORR
44、ECTING FORWARD CHANNEL COST DISADVANTAGESvPush for more favorable terms with distributors&other forward channel alliesvWork closely with forward channel allies&customers to identify win-win opportunities to reduce costsvChange to a more economical distribution strategyvTry to make up difference by i
45、nitiating cost savings earlier in value chainOPTIONS:CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGESvInitiate internal budget reductionsvRe-engineer business processes to do better job of managing executional cost driversvTry to eliminate some cost-producing activities by revamping value chain systemvRelocat
46、e high-cost activities to lower-cost geographic areasvSee if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractorsOPTIONS:CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGESvInvest in cost-saving technological improvementsvInnovate around troublesome cost componentsvSimplify product design to
47、achieve cost reductionvTry to make up difference by achieving savings in other areas of value chain systemVALUE CHAIN ANALYSIS&COMPETITIVE ADVANTAGEvValue chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities havevCOMPETITIVE ADVANTAGE potentialvA firms competitive edge is ba
48、sed on its ability tovPerform competitively crucial activities along value chain better than rivalsVALUE CHAIN ANALYSIS&COMPETITIVE ADVANTAGEvDiagnosing competitive capabilities involvesvConstruct a value chain of firms activitiesvExamine linkages among internally performed activities&linkages with
49、suppliers?&customers?chainsvIdentify activities&competencies critical to customer satisfaction&market successvMake appropriate internal&external benchmarking comparisons to determinev How well firm performs activitiesv How cost structure compares with rivalsVALUE CHAIN ANALYSIS&COMPETITIVE ADVANTAGE
50、vThe strategy-making lesson of value chain analysis is that increased company competitiveness entails concentrating resources on those activities where the company can gain dominating expertise to serve its target customers!EVALUATING A COMPANYS COMPETITIVE POSITIONvFactors to examinevHow strongly f