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1、精品资料网国际绩优企业人力资源管理国际绩优企业人力资源管理提升源自提升源自“人力人力”的企业竞争实力的企业竞争实力演讲内容演讲内容n第一部分 国际竞争优势与人力资源管理国际竞争优势与人力资源管理n第二部分 基于战略的跨国人力资源管理制度建设基于战略的跨国人力资源管理制度建设n第三部分转型中国企业人力资源管理现状及特点分析转型中国企业人力资源管理现状及特点分析n第四部分 关键制度模块设计思路举例关键制度模块设计思路举例1、目标导向的绩效管理、目标导向的绩效管理2、分享成功的薪酬管理、分享成功的薪酬管理 我们的信念和追求我们的信念和追求创造基于创造基于人力资源管理人力资源管理的的 持久性组织（国家
2、、企业）持久性组织（国家、企业）DRCDRC规则与制胜全球化全球化规则与市场的全球化规则与市场的全球化n社会层面社会层面n国家层面国家层面n组织层面组织层面n团队层面团队层面n个人层面个人层面主导主导参与参与实力是关键实力是关键成为真正的成为真正的系统集成者系统集成者第一部分第一部分国际国际竞争优势与人力资源管理竞争优势与人力资源管理 DRC竞争优势与相关资源的关系竞争优势与相关资源的关系竞争优势竞争优势早期：畅通的筹资渠道、早期：畅通的筹资渠道、早期：畅通的筹资渠道、早期：畅通的筹资渠道、科技、规模经济科技、规模经济科技、规模经济科技、规模经济 等。等。等。等。如今：无形资产（人力资如今：无
3、形资产（人力资如今：无形资产（人力资如今：无形资产（人力资 本及企业的人力资本及企业的人力资本及企业的人力资本及企业的人力资 本管理系统）本管理系统）本管理系统）本管理系统）因果关系因果关系我们的追求我们的追求传统积淀企业决策层人性假设 关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系反 馈认识人认识人=管理人管理人资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，中国人力资源开发国内优秀企业对人的看法国内破产企业人员管理理念失误国内破产企业人员管理理念失误企业名称企业名称主要理念失误主要理念失误员工表现员工表现理念综合分析理念综合分析飞飞龙龙集集团团总裁姜伟总结的总裁
4、姜伟总结的“二十大失误二十大失误”：1、决决策策的的浪浪漫漫化化；2、决决策策的的模模糊糊性性；3、决决策策的的急急躁躁化化；4、没没有有一一个个长长远远的的人人才才战战略略；5、人人才机制没有市场化；才机制没有市场化；6、单一的人才结构；、单一的人才结构；7、人才选拔不畅；、人才选拔不畅；8、企业发展缺乏远见；、企业发展缺乏远见；9、企业创新不力；、企业创新不力；10、企业理念无连贯性；、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；、管理规章不实不细；12、忽视现代管理；、忽视现代管理；13、对对国国家家经经济济政政策策反反应应迟迟缓缓；14、利利益益机机制制不不均均衡衡；15、资资金金撒撒胡
5、胡椒椒面面；16、市市场场开开拓拓的的同同一一模模式式；17、虚虚订订的的市市场场份份额额；18、没没有有全全面面的的市市场场推推进进节节奏奏；19、地地毯毯式式轰轰炸炸的的无无效效广广告告；20、国际贸易的理想化。、国际贸易的理想化。经常处于急躁、经常处于急躁、惊恐和不平衡的惊恐和不平衡的心态中；军阀割心态中；军阀割据，占山为王；据，占山为王；总裁说了不实施总裁说了不实施不管是飞龙集不管是飞龙集团，还是巨人团，还是巨人集团，他们在集团，他们在人力资源管理人力资源管理方面的认识或方面的认识或许是正确的，许是正确的，但是，他们确但是，他们确实又在这方面实又在这方面出现了巨大失出现了巨大失误。其主
6、要原误。其主要原因是在具体管因是在具体管理工作中却又理工作中却又表现出了太多表现出了太多的的“家长式家长式”作风；并缺乏作风；并缺乏具体落实措施，具体落实措施，巨人巨人集团集团决决策策失失误误、人人才才缺缺乏乏、管管理理跟跟不不上上、个个人人意意见见占占主主导导地地位位，未未形形成成科科学学、合合理理的的管管理理程程序序，急急躁躁冒进。冒进。拿拿回回扣扣走走人人、头头脑脑发发热热、盲盲目目自自信信 提升竞争优势的人力资本管理系统要素提升竞争优势的人力资本管理系统要素创造竞争优势的人力资本管理六大要素：创造竞争优势的人力资本管理六大要素：1、员工、员工2、工作过程、工作过程3、管理结构（管理指示
7、和个人判断）、管理结构（管理指示和个人判断）4、信息和知识（内部交流和外部交流）、信息和知识（内部交流和外部交流）5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等）、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等）6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等）、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等）以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、战略战略人才竞争的本质人才竞争的本质系统工程：系统工程：n数量数量培养培养（人力资本的积累）（人力资本的积累）n质量质量配置配置（与企业战略、业务结构等的匹配）（与企业战略、业务结构等的
8、匹配）n价值价值环境环境（使用、平台搭建、管理创新等）（使用、平台搭建、管理创新等）n效率效率非认知型技能培育非认知型技能培育中国企业提升竞争优势的中国企业提升竞争优势的人力资本管理策略选择人力资本管理策略选择n早期或初创：人力资源配置或调配（量的积早期或初创：人力资源配置或调配（量的积累）累）n中期或发展：中期或发展：人力资源管理制度建设（质的人力资源管理制度建设（质的优化、强制管理与自我管理的优化、强制管理与自我管理的结合）结合）n后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念自觉规范）自觉规范）提升竞争力提升竞争力管理员工的管理员工的16种实践活动（一）种实
9、践活动（一）n就业保障就业保障n重视招聘重视招聘n高额工资高额工资n奖励津贴奖励津贴n雇员持股雇员持股n共享信息共享信息n员工参与员工参与资料来源：资料来源：CompetitiveAdvantageThroughPeople-UnleashingthePoweroftheWorkForce提升竞争力提升竞争力管理员工的管理员工的16种实践活动（二）种实践活动（二）n工作团队工作团队n技能开发技能开发n一员多能一员多能n上下平等上下平等n减少薪差减少薪差n内部提升内部提升n长期规划长期规划n及时评价及时评价n系统哲学系统哲学资料来源：资料来源：CompetitiveAdvantageThroug
10、hPeople-UnleashingthePoweroftheWorkForce一流企业人力资源管理系统一流企业人力资源管理系统价值价值坚持不懈的努力坚持不懈的努力合作合作合伙合伙交流沟通交流沟通文化文化创新和风险创新和风险竞争的激情竞争的激情绩优企业人力资源管理系统解释绩优企业人力资源管理系统解释n平衡价值的确定平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值n执着地坚持一个核心策略执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略n文化文化系统的联系系统的联
11、系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高n大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资源管理系统解释绩优企业人力资源管理系统解释n与利益相关者合伙与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源n合作合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地n创新与冒险创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新
12、管理风险、快速学习并进行面向市场的创新n竞争的激情竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩效优异企业人力资源管理要点绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人甄选合格的人n使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序n实施一个适当的工作、岗位分析实施一个适当的工作、岗位分析n对每一个新员工建立高期望值对每一个新员工建立高期望值n监测招聘程序的效率监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划、正确的培训和发展计划n使技能的发展满足经营的需要使技能的发展满足经营的需要n每一个员工都必须建立个
13、人发展计划每一个员工都必须建立个人发展计划n如果可能，新员工应建立内心目标如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通、有效的沟通n确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上n价值体系必须明白无误地宣布并予以实施价值体系必须明白无误地宣布并予以实施n对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划n对企业和个人的表现和绩效了如指掌对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任、每一个人都认识到自己的角色责任n致力于个人目标
14、的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估n每年至少要做出一次素质评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机、各个层面员工的动机n他们必须感觉到自己的价值他们必须感觉到自己的价值n他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动n奖励体系必须公平合理奖励体系必须公平合理n员工的所有权必须得到鼓励员工的所有权必须得到鼓励n避免使用陈腐的避免使用陈腐的“他们和我们他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导
15、创新精神、在企业内倡导创新精神n持续的远景展望持续的远景展望n鼓励尝试鼓励尝试经常是一个更好的方法经常是一个更好的方法员工最值得为之工作的企业特点员工最值得为之工作的企业特点n认为人比利润更重要；认为人比利润更重要；n员工能得到公平的对待；员工能得到公平的对待；n具有灵活的工作文化；具有灵活的工作文化；n对员工关心；对员工关心；n领导是优秀的角色楷模；领导是优秀的角色楷模；n支持好的事业；支持好的事业；n尊重员工。尊重员工。具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。米其林的几个指导性原则米其林的几个指导性原则1.利润不是米其林公司的唯一推动力。利润不是米其林公司的唯一推动力。2.
16、谁是真正的老板谁是真正的老板?顾客顾客!3.每一个人都是独特的，每一个人都是独特的，是不可更换的。是不可更换的。(弗朗索瓦弗朗索瓦.米其林米其林.)4.如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！5.诚实为首！诚实为首！6.米其林是什么国籍米其林是什么国籍?在法国是法国籍在法国是法国籍,在意大利是在意大利是意大利籍意大利籍,在巴西是巴西籍在巴西是巴西籍,一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：尊重客户尊重客户尊重客户尊重客户尊重他人尊重他人
17、尊重他人尊重他人尊重股东尊重股东尊重股东尊重股东尊重环境尊重环境尊重环境尊重环境尊重事实尊重事实尊重事实尊重事实米其林的米其林的米其林的米其林的绩效与责任绩效与责任绩效与责任绩效与责任宪章宪章宪章宪章为实现企业使命为实现企业使命为实现企业使命为实现企业使命米其林的价值观和使命为其企业责米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位任和绩效定位因此，企业治理原则因此，企业治理原则必须包括所有与公司相关各界必须包括所有与公司相关各界必须长期性必须长期性不能足限于其财务效益不能足限于其财务效益企业的管理与监督必须严格分家，企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关这是企业的可信度及长期
18、效益的关键。键。最后，几点建议最后，几点建议n n小心对企业领导人的明星化，抵御小心对企业领导人的明星化，抵御小心对企业领导人的明星化，抵御小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯福布斯福布斯福布斯”“”“财富财富财富财富”的诱惑！的诱惑！的诱惑！的诱惑！n n谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触:你的客户，你你的客户，你你的客户，你你的客户，你的员工的员工的员工的员工n n总经理不是魔术师总经理不是魔术师总经理不是魔术师总经理不是魔术师n n被人羡莫，比不上被人信
19、任被人羡莫，比不上被人信任被人羡莫，比不上被人信任被人羡莫，比不上被人信任n n总经理一职不是关于权利，而是关于服务总经理一职不是关于权利，而是关于服务总经理一职不是关于权利，而是关于服务总经理一职不是关于权利，而是关于服务n n员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作n n个人致富不能作为企业领导人的主要动机个人致富不能作为企业领导人的主要动机个人致富不能作为企业领导人的主要动机个人致富不能作为企业领导人的主要动机n n谨防过度的短期
20、股票报酬及奖金谨防过度的短期股票报酬及奖金谨防过度的短期股票报酬及奖金谨防过度的短期股票报酬及奖金n n人力资源：人力人力资源：人力人力资源：人力人力资源：人力但不是消费性资源但不是消费性资源但不是消费性资源但不是消费性资源!n n不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品n n管理你的公司，不要管理你的股票管理你的公司，不要管理你的股票管理你的公司，不要管理你的股票管理你的公司，不要管理你的股票股票是你管理公司的结果股票是你管理公司的结果股票是你管理公司的结果股票是你
21、管理公司的结果西门子卓越人才方案：西门子卓越人才方案：吸引最优秀的人才吸引最优秀的人才 充实全球人才库充实全球人才库全球性公司，本地化企业全球性公司，本地化企业全球新兴领袖论坛全球新兴领袖论坛西门子在华管理人员：西门子在华管理人员：90%中国人中国人 以业绩为准的企业文化以业绩为准的企业文化以业绩为基础的薪酬制度以业绩为基础的薪酬制度优秀业绩团队优秀业绩团队发现中国高层管理人员发现中国高层管理人员 培养专家性人才培养专家性人才商务人员卓越发展项目商务人员卓越发展项目项目管理人员认证项目管理人员认证技能培训（总部教师授课）技能培训（总部教师授课）卓越领导计划卓越领导计划全球项目全球项目高级管理培
22、训高级管理培训西门子管理学院（北京）西门子管理学院（北京）目前已培训人数：目前已培训人数：1500人人英美资源集团英美资源集团的的“五种资本五种资本”模模型型n金融资本（货币价值）金融资本（货币价值）n人力资本（人员和福利）人力资本（人员和福利）n自然资本（环境与自然资源）自然资本（环境与自然资源）n社会资本（各种机构与团体）社会资本（各种机构与团体）n人造资本（所使用的设备和技术）人造资本（所使用的设备和技术）英美资源集团英美资源集团的有效的有效“指导原则指导原则”n以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营；n在安全健康的环境下提供就业机会；n提倡资源利用的高效与创新；n把我们的环境足迹
23、（影响）控制在最小范围内；n在保护生态多样性上起积极的看管（stewardship）作用；n为公司业务所在地社区作出切实贡献；n保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。以英美资源集团级以英美资源集团级的政策为支撑的政策为支撑n“作优秀公民作优秀公民”的企业准则为我们确定了如何以富的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业。有责任感和可持续发展的态度来经营企业。n该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。动权以及健康和环境等议题。英美资源集团英美资源集团管理者的社会工具管理者的社会工具社会经济评估
24、工具（社会经济评估工具（SEAT）的目标：）的目标：n指导经理如何与利益相关者和社区打交道n被认为是该产业的最佳规范世界级优秀企业给我们的忠告世界级优秀企业给我们的忠告n把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方nGettingrightkittorightplaceatrighttimen成功不取决于组织机构，而取决于人！成功不取决于组织机构，而取决于人！nOrganizationsdontsucceed,Peopledo!n付出的是价格，获得的是价值付出的是价格，获得的是价值第二部分 基于战略的跨国人力资源管理基于战略的跨国人力资源管理制度建设制度建设我们
25、坚信我们坚信DRC人力资源管理制度建设的人力资源管理制度建设的终极追求终极追求激活激活人人力力资资源源没有规范制度企业照样成功！没有规范制度企业照样成功！n投机行为投机行为n个人修为个人修为n政策、地域优势政策、地域优势n好的产品好的产品n市场机会的把握市场机会的把握n资源基础资源基础人力资源管理是个人力资源管理是个奢侈品奢侈品！n规范的人力资源管理政策环境规范的人力资源管理政策环境n完善的人才市场完善的人才市场n职业选择的多元化职业选择的多元化n良好的价值导向：良好的价值导向：能力与业绩导向能力与业绩导向n遵守职业规范遵守职业规范n一定的企业规模与管理基础一定的企业规模与管理基础中国企业人力
26、资源管理的五大矛盾中国企业人力资源管理的五大矛盾n外部市场化与内部和谐化外部市场化与内部和谐化n传统文化与国外理念传统文化与国外理念n管理思想与技术实现管理思想与技术实现n宏观政策环境与个体价值观宏观政策环境与个体价值观n共性与个性共性与个性政府、企业、中介机构与人才政府、企业、中介机构与人才的关系的关系政府政府中介机构中介机构企业企业人才人才我们面临的现实环境与思考我们面临的现实环境与思考n市场竞争的全面展开市场竞争的全面展开n全球经济的一体化全球经济的一体化人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性的不可分离性为振兴区域经济，政
27、府、人力资源雇佣主体为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体企业企业应该怎么办应该怎么办？人力资源管理对象人力资源管理对象“人人”的变化的变化n人人独立、理性、自主的个体。独立、理性、自主的个体。n人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强n“外在主导型外在主导型”的人职匹配方式逐渐转向的人职匹配方式逐渐转向“自我主自我主导型导型”的人职匹配方式。的人职匹配方式。与波特的竞争战略相协调的三种人力资
28、源战略与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略企业战略企业战略一般组织特点一般组织特点人力资源战略人力资源战略成本领先成本领先战略战略（沃尔玛）（沃尔玛）持续的资本投资持续的资本投资严密的监督员工严密的监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产有效率的生产明确的工作说明书明确的工作说明书详细的工作规划详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调与工作有关
29、的特定培训强调以工作为基础的薪酬强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制使用绩效的评估当作控制的机制差异化战略差异化战略（英特尔的（英特尔的技术）技术）营销能力强营销能力强产品的策划与设计产品的策划与设计基础研究能力强基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人员或具有创造力的人强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招募外部招募团队基础的培训团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的
30、使用绩效评估作为发展的工具工具集中化战略集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略结合了上述人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略企业战略组织要求组织要求人力资源战略人力资源战略防御者战略：防御者战略：产品市场狭窄产品市场狭窄效率导向效率导向(以麦当劳为例以麦当劳为例)维持内部稳定性维持内部稳定性有限的环境分析有限的环境分析集中化的控制系统集中化的控制系统标准化的运做程序标准化的运做程序累计者战略：基于建立最大化员工投入累计者战略：基于建立最大化员工投入及技能
31、培养及技能培养获取员工的最大潜能获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识开发员工的能力、技能和知识分析者战略：分析者战略：追求新市场追求新市场维持目前存在的市场维持目前存在的市场（以（以Kellogg为例）为例）弹性弹性严密和全盘的规划严密和全盘的规划提供低成本的独特产品提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的创协助者战略：基于新知识和新技能的创造造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调之间作协调探索者战略：探索者战略：持续地寻
32、求新市场持续地寻求新市场外部导向外部导向产品产品/市场的创新者市场的创新者（联邦快递为例）（联邦快递为例）不断地陈述改变不断地陈述改变广泛的环境分析广泛的环境分析分权的控制系统分权的控制系统组织结构的正式化程度低组织结构的正式化程度低资源配置快速资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作特定的工作战略人力资源管理的战略人力资源管理的关键定位关键定位关键：关键：Howwelldo
33、HRpoliciesfit?关注（五大因素）：关注（五大因素）：1、thesocial,political,legal,andeconomicenvironment;2、theworkforce;3、theorganizationsculture;4、theorganizationsstrategy;and5、thetechnologyofproductionandorganizationofwork.Applyingthefivefactors:thecaseofIBM(changewithtimes.)企业战略与相应人力资源战略举例企业战略与相应人力资源战略举例企业战略企业战略例子例子人力
34、资源战略人力资源战略收缩（缩减开支）收缩（缩减开支）通用汽车公司通用汽车公司解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议增长增长英特尔英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划复兴复兴克莱斯勒克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动调动/重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率集中集中肯德鸡肯德鸡专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训业化的培训收购收购通用电气公司通用电气公
35、司选择性解雇、调动选择性解雇、调动/安置安置/工作合并、上工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度战略性人力资源管理方法与传战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别统职能性方法的区别维度维度战略性人力资源管理方法战略性人力资源管理方法传统职能性方法传统职能性方法规划和战略规划和战略形成过程形成过程参与制定组织的整体战略方案，使参与制定组织的整体战略方案，使人力资源职能与公司战略保持一致人力资源职能与公司战略保持一致只包含操作性规划只包含操作性规划职权职权最高人事官员具有高层的身份和职最高人事官员具有高层的身份和职权权具有中层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围管
36、理范围涉及全体管理人员和雇员涉及全体管理人员和雇员主要涉及计时工、操作主要涉及计时工、操作工和文员工和文员决策决策包括制定战略决策包括制定战略决策只制定操作性决策只制定操作性决策整合性整合性协调性协调性与其他组织职能充分整合：市场营与其他组织职能充分整合：市场营效、财务、法律、生产效、财务、法律、生产协调所有人力资源行为协调所有人力资源行为与其他组织职能具有中与其他组织职能具有中等程度或很少的整合等程度或很少的整合不对人力资源的所有职不对人力资源的所有职能进行协调能进行协调人力资源管理职能弱化了吗？n自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；nHR从业人员缩减了近25%；nHRM职能被分配
37、给各直线部门、业务中心或外包。价值追求才是唯一：价值追求才是唯一：HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做效率。效率。中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度体系建设措施：措施：国际化与本土化结合关注：关注：技术与管理并重当前国内企业当前国内企业普遍做法：普遍做法：1、拿来主义、拿来主义2、摸着石头过河、摸着石头过河3、聘请外脑、聘请外脑4、内外共同研究、内外共同研究？精品资料网现
38、代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴激活人动力压力规范规范图图3.3.人力资源激活思路人力资源激活思路精品资料网人力资源管理职能定位Dave Ulrich 的人力资源冠军工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做企业诊断”工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主以人为本角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人现代
39、现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念集团及下属公司HR定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本集团公司与下属公司集团公司与下属公司HRM关系关系HRM纲要性基本规定纲要性基本规定基本原则：基本原则：理念统一理念统一规划统一规划统一框架统一框架统一分权与协调：分权与协调：关键工作：关键工作：1、集团公司人力资源部与、集团公司人力资源部与下属企业人力资源部关系下属企业人力资源部关系核心人才队伍建设核心人才队伍建设2、人员任用、录用、调配、人员任用、录用、调配及解聘及解聘3、个体绩效考核、个体绩效考核管理制度建设管理制度建设4、分配体
40、系、分配体系5、员工培训、员工培训6、人力资源规划、人力资源规划7、员工关系、员工关系目标：目标：支撑支撑竞争力竞争力凝集与归属凝集与归属人力资源管理职能五星图人力资源管理职能五星图工作队伍的计划工作队伍的计划留住员工留住员工 雇佣员工雇佣员工 员工发展员工发展 薪资管理薪资管理组织组织文化文化现代HRM的内涵：系统管理人n基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析n宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等n微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职
41、业管理等HRD&M的新准则的新准则n沟通、共识；沟通、共识；n信任、承诺；信任、承诺；n尊重、自主；尊重、自主；n服务、支持；服务、支持；n创新、学习；创新、学习；n合作、支援；合作、支援；n授权、赋能。授权、赋能。目前中国企业人力资源管理制度目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向核心价值导向n战略绩效导向战略绩效导向n员工发展导向员工发展导向n企业价值观导向企业价值观导向n制度公平导向制度公平导向n竞争动力导向竞争动力导向HRMHRM机制保证机制保证1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新
42、机制（活力）5营造全员责任环境影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位n三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理n三大机制能进能出能上能下激励约束n三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：目的：建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系 绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划人才选聘人才选聘
43、培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心核心3P3P3P3P模式模式模式模式人力资源管理制度体系理解人力资源管理制度体系理解(3P3P模式联动模式联动)SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析企业架构企业架构企业文化企业文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）核
44、核心心核心制核心制思路思路度体系度体系要点要点内涵内涵原理原理（P）核心技术核心技术（PT）核心流程核心流程（PP）哲学理念哲学理念（P）战略规划战略规划岗位分析岗位分析人才选聘人才选聘绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人才培育人才培育职业管理职业管理队伍建设队伍建设一个成功的组织管理系统（一个成功的组织管理系统（OMS）具备吸引和保）具备吸引和保留人才的九大要素留人才的九大要素n为人才制定的以客户为中心的系统n绩效和满意度测评系统n参与式管理系统n变革管理系统n持续的创新系统n项目团队组建程序n员工发展系统n人力资源管理系统n财务支持系统国际人力资源管理的复杂性，并国际人力资源管理的复杂性，并
45、以此区别于国内人力资源管理以此区别于国内人力资源管理n更多的人力资源活动更多的人力资源活动n需要一种更宽广的视野需要一种更宽广的视野n对员工个人生活的更多关心对员工个人生活的更多关心n随着住外员工与当地员工的融合发生变随着住外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点化而转变重点n风险的暴露风险的暴露n更多的外部影响更多的外部影响影响人力资源管理职能的国内和影响人力资源管理职能的国内和国际活动之间差异的变量国际活动之间差异的变量人力资源管理职能人力资源管理职能的国内和国际活动的国内和国际活动文化环境文化环境跨国公司对其母国跨国公司对其母国国内市场的依赖程度国内市场的依赖程度跨国公司主要跨国公司主要
46、涉及的产业涉及的产业高层管理者的态度高层管理者的态度在若干不同国家经营在若干不同国家经营并招募不同国藉的员工并招募不同国藉的员工所涉及的复杂性所涉及的复杂性跨国人力资源管理跨国人力资源管理4P模式模式一、环境分析（一、环境分析（ProfileAnalysis）文化、经济、技术、生态等的分析二、目标定位（二、目标定位（PurposeCreation）公司治理、文化、结构、使命等三、人事管理（三、人事管理（PeopleManagement）经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人事管理（聘用、评估、报酬、开发）四、活动评估（四、活动评估（
47、ProcessEvaluation）评估和开发顾客、员工、股东和公众等人群的满意度和忠诚度美国跨国公司的人力资源管理美国跨国公司的人力资源管理人力资源管理活动人力资源管理活动作为主要问题的提出率（作为主要问题的提出率（%）甄选并培训当地管理者甄选并培训当地管理者70对公司的忠诚和激励对公司的忠诚和激励70说当地语言并理解当地文化说当地语言并理解当地文化66评价住外经理的业绩评价住外经理的业绩65管理连贯性体系的计划管理连贯性体系的计划59聘用当地销售人员聘用当地销售人员57当地外国经理的津贴当地外国经理的津贴54聘用并培训其他国家的技术人员聘用并培训其他国家的技术人员52甄选并培训美国住外经理
48、甄选并培训美国住外经理48处理海外劳资关系处理海外劳资关系44住外经理晋升或调任住外经理晋升或调任42住外美国经理的津贴住外美国经理的津贴42转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议流程流程方法方法目标目标依据依据人力资源及其管理的系统诊断人力资源及其管理的系统诊断根据业务战略驱动配置相关人才根据业务战略驱动配置相关人才根据战略、业务特点、人员特点及企业根据战略、业务特点、人员特点及企业现状设计人力资源管理制度体系现状设计人力资源管理制度体系可持续竞争优势获得与员工自觉管理可持续竞争优势获得与员工自觉管理（价值认同与自我规范）（价值认同与自我规范）问卷、
49、访谈、统计问卷、访谈、统计规范、培育、规范、培育、循序渐进循序渐进分类、逐步推进分类、逐步推进业务、文化、业务、文化、源头分析源头分析切入点切入点人才的质人才的质与量与量基础制度、规范的基础制度、规范的可预期的发展路径可预期的发展路径企业与员工企业与员工共同发展共同发展现现状状把把握握、人人力力资资源源管管理理战战略略理理解解第三部分第三部分转型中国企业人力资源管理转型中国企业人力资源管理现状及特点分析现状及特点分析转型中国企业战略方向选择转型中国企业战略方向选择n中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者n经营思路：经营思路：机会导向、资源基础、
50、巧妙运作机会导向、资源基础、巧妙运作战略导向、以能力为基础、全面系统管理战略导向、以能力为基础、全面系统管理n大舍才能大得：多元化扩张大舍才能大得：多元化扩张专业化经营专业化经营n大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）n大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立建立n战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力