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1、经理人职业塑造4/3/20231教和学共长教和学共长现状现状问题问题原因原因改进改进交互式讨论交互式讨论4/3/202321.分成四组，每组大约五人左右2.选出组长：利用“就是他”的方法3.组长带领组员按老师要求进行案例讨论和交流要求深层次挖掘意识和观点不少于三点的总结，并要结合本企业工作实际4.每组选出一代表上台发表主流观点，每组还可上台另一人员，发表非主流观点5.全体人员的观点碰撞：可自愿发表点评6.老师点评总结4/3/20233如果您正在苦恼如果您正在苦恼面临企业激烈竞争，如何提升面临企业激烈竞争，如何提升管理人员素质？管理人员素质？4/3/20234刘刘力力是是某某一一软软件件公公司司
2、的的一一名名软软件件工工程程师师，工工作作已已有有两两年年多多，业业绩绩突突出出，刘刘力力性性情情比比较较内内向向，和和同同事事关关系系很很好好。随随着着公公司司的的迅迅速速发发展展，刘刘力力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：l l以以前前关关系系不不错错的的同同事事，突突然然有有意意与与他他疏疏远远，似似乎乎有有很很多多想想法法不不愿与刘力沟通。愿与刘力沟通。l l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l l刘刘力力逐逐渐渐有有了了失失落落感
3、感，他他很很担担心心自自己己由由于于工工作作忙忙，而而导导致致专专业业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好 l l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。4/3/202351刘力面临这些问题的原因是什么？刘力面临这些问题的原因是什么？2刘力该如何面对这些问题？刘力该如何面对这些问题？3刘力需要得到什么帮助？刘力需要得到什么帮助？4/3/20236(1).(1).技术专家心态技术专家心态(2).(2).管理者心态管理者心态(3).(3).领导者心态领导者心态4
4、/3/20237领导和管理能力？领导和管理能力？4/3/20238角色认知：认清自己是领导者和组织者角色认知：认清自己是领导者和组织者时间管理：深刻理解时间成本的重要性时间管理：深刻理解时间成本的重要性管理沟通：做正确事的前提管理沟通：做正确事的前提有效授权：发挥每个人的才智有效授权：发挥每个人的才智目标管理：有统一目标才能形成一个有效的组织目标管理：有统一目标才能形成一个有效的组织绩效评估：奖优罚略是组织进步的保障绩效评估：奖优罚略是组织进步的保障工作辅导：学习型团队的倡导者工作辅导：学习型团队的倡导者有效激励：人是需要鼓励和刺激的有效激励：人是需要鼓励和刺激的。4/3/202392.如何做
5、一名合格的管理者图示自我管理技能自我管理技能角色角色认知认知时间时间管理管理有效有效授权授权 组织管理技能组织管理技能目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划管理管理建立有建立有效的工效的工作网络作网络在职辅导在职辅导解决问题解决问题年终绩效年终绩效评估评估激励激励培训培训授权授权员工员工职业职业生涯生涯规划规划管管理理沟沟通通4/3/202310第一章管理者的第一章管理者的角色认知和定位角色认知和定位第二章第二章职业经理的素质和能力风范职业经理的素质和能力风范第三章第三章管理者的管理者的“穿透力穿透力”素质培养素质培养第四章第四章管理沟通的方法和技巧管理沟通的
6、方法和技巧第五章第五章有效激励有效激励的方法和技巧的方法和技巧4/3/2023114/3/202312(1).角色的概念角色的概念 个人（的组合）就是社会。个人（的组合）就是社会。人人类类社社会会中中的的人人们们必必须须成成为为各各种种各各样样、千千姿姿百百态态，但但又又整整齐齐划划一一的的“人人”，必必须须成成为为各各尽尽其其能能，职职责责分分明明但但又又相相互互协协调调的的“角色角色”。他，别无选择。他，别无选择。4/3/202313让让我我们们来来谈谈谈谈一一位位美美国国人人给给“好好公公民民”这这个个角角色色下下的的定定义义：“好好公公民民与与其其祖祖国的关系恰如儿子与母亲的关系。国的
7、关系恰如儿子与母亲的关系。他他服服从从她她，因因为为她她是是他他的的长长辈辈，因因为为她她蕴蕴含含着着大大家家的的憧憧憬憬，因因为为她她生生下下了了他他、养养育了他；育了他；他无限地崇敬她，把她珍藏在自己心灵的最深处；他无限地崇敬她，把她珍藏在自己心灵的最深处；他让崇敬和羡慕的烛光永远在她面前闪烁；他让崇敬和羡慕的烛光永远在她面前闪烁；他为保卫她而抗击一切敌人，虽死犹生，重如泰山。他为保卫她而抗击一切敌人，虽死犹生，重如泰山。最最要要紧紧的的是是，他他对对她她深深深深爱爱戴戴，毫毫不不夸夸耀耀，他他深深知知，他他和和别别人人共共享享着着这这个个荣荣誉誉，他他自自己己有有着着他他对对她她的的无无
8、与与伦伦比比的的爱爱，发发自自他他内内心心最最深深处处的的爱爱，而而她她以以同同样样的的方式回敬这种爱。方式回敬这种爱。这，就是一个好公民。多有这样一些好公民，我们的共和国就能繁荣兴旺。这，就是一个好公民。多有这样一些好公民，我们的共和国就能繁荣兴旺。4/3/202314有有一一次次，马马克克吐吐温温在在回回答答记记者者提提问问时时，说说:“美美国国国国会会有有些些议议员员是是婊婊子子养养的的。”当当时时，引引起起了了所所有有议议员员的的抗抗议议，并并要求马克吐温必须赔礼道歉，否则要诉诸法院。要求马克吐温必须赔礼道歉，否则要诉诸法院。过过了了几几天天，马马克克吐吐温温在在报报纸纸上上发发表表了
9、了一一篇篇文文章章，表表示示自自己己的的诚诚意意：“日日前前，在在酒酒会会上上说说美美国国国国会会议议员员中中有有些些人人是是婊婊子子养养的的。今今天天，我我表表示示纠纠正正：美美国国国国会会议议员员中中有有些些人人不不是是婊子养的。婊子养的。”4/3/202315(2).角色：社会控制角色：社会控制社会通过角色对人的行为加以控制，角色就是社会限制人社会通过角色对人的行为加以控制，角色就是社会限制人们随心所欲的一种手段。们随心所欲的一种手段。个人在社会提供的多种角色面前是可以选择的，而且必须个人在社会提供的多种角色面前是可以选择的，而且必须选择，有的角色则别无选择地必须承担，这是社会发展的选择
10、，有的角色则别无选择地必须承担，这是社会发展的需要。需要。角色从个人角度看是一系列具有常规程序的行为，是个人角色从个人角度看是一系列具有常规程序的行为，是个人心理对社会规范的认同，是一种身份、地位、道德、修养、心理对社会规范的认同，是一种身份、地位、道德、修养、个人素质；个人素质；从社会角度看，角色是社会结构的组成，是社会规范，是社从社会角度看，角色是社会结构的组成，是社会规范，是社会关系及社会对个人的期待。会关系及社会对个人的期待。4/3/202316(3).角色：社会规范角色：社会规范社会对一定的角色总有一定的要求与限制，即权利与义务。社会对一定的角色总有一定的要求与限制，即权利与义务。一
11、整套权利和义务就构成某种特定的角色。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。你觉的做一个你觉的做一个“好公民好公民”是什么样的？是什么样的？你觉的做一个你觉的做一个“好管理者好管理者”是什么样的？是什么样的？4/3/202317(4).角色：社会期待（皮格马利翁效应）角色：社会期待（皮格马利翁效应）社会对角色期待的方式：社会对角色期待的方式：情景期待情景期待伙伴期待伙伴期待观众期待观众期待4/3/202318(5).角色适应角色适应无无论论是是从从事事一一种种职职业业，还还是是承承担担一一种种角角色色，都都是是要要学学习习职职业业或或角角色色的技艺、规范、适应职业或角色的要求。的技艺、规范、适应
12、职业或角色的要求。进入角色：进入角色：角色认知：角色认知：角色移情：角色移情：角色行为操作：角色行为操作：吃透角色：吃透角色：角色束缚：角色束缚：角色标准（标准角色）：角色标准（标准角色）：4/3/202319(6).管理者角色管理者角色职位确定：职位确定：职责确定：职责确定：权利确定：权利确定：义务确定：义务确定：4/3/202320（1）.技术专家技术专家（2）.管理者管理者（3）.企业家企业家3.实例背景分析：柳传志答记者问实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？中国的大脑会流失吗？4/3/202321背景分析：背景分析：北京晚报北京晚报9898年年1212月月1010日就微软
13、成立中国研究院日就微软成立中国研究院 联想集团总裁柳传志答记者问联想集团总裁柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？中国的大脑会流失吗？我我们们的的软软件件人人才才还还是是很很多多的的，为为什什么么做做不不出出好好软软件件呢呢？这这说说明明人人才才的的简简单单堆积是做不成事的。堆积是做不成事的。中中国国企企业业第第一一需需要要的的是是管管理理人人才才，他他们们好好比比是是阿阿拉拉伯伯有有效效数数字字前前面面的的那那个个“1”“1”，而而一一般般的的软软件件人人才才好好比比是是后后面面的的“0”“0”。软软件件人人才才可可以以造造就就一一个个很很大大的的数数字字，但但没没有有“1”“1”在在前前面面
14、支支撑撑，它它根根本本成成不不了了一一个个完完整整的的数数字字。在在管管理理人人员员没没有有定定位位以以前前，就就是是引引进进再再先先进进的的技技术术，引引进进再再多多再再高高级级的的技技术术人人员员，也也是是一一点点没用。没用。人人才才，我我们们缺缺，外外国国也也缺缺，人人家家主主要要缺缺的的是是搞搞技技术术开开发发的的“兵兵”，我我们们首首先先缺缺的的是是“将将”，大大家家对对人人才才需需求求的的层层次次不不同同，因因而而暂暂不不会会存存在在着着争争夺夺人人才才的的矛盾。我们倒是可以借机好好学习人家是如何办企业的。矛盾。我们倒是可以借机好好学习人家是如何办企业的。4/3/2023224.向
15、管理者角色转变向管理者角色转变-企业领导自我变革企业领导自我变革F角色定位技术专家技术专家 管理专家管理专家F领导理念 人治思想人治思想 法治思想法治思想F领导心态 投机心态投机心态 持久心态持久心态F成熟程度 业余选手业余选手 职业选手职业选手F商业运作 战术专家战术专家 战略专家战略专家4/3/202323二二.管理者的角色认知和定位管理者的角色认知和定位案例：非洲市场的诱惑第一步：财务人员：不穿鞋，无市场第一步：财务人员：不穿鞋，无市场第二步：销售人员：没有鞋穿，市场大得很第二步：销售人员：没有鞋穿，市场大得很第三步：市场经理：第三步：市场经理：问题：问题：1、你认为市场经理到了非洲，他
16、应从哪几个角度考虑问、你认为市场经理到了非洲，他应从哪几个角度考虑问题，会得出怎样的结论？题，会得出怎样的结论？2、回忆与体会，作为主管与作为员工有何不同？、回忆与体会，作为主管与作为员工有何不同？4/3/202324二二.管理者的角色认知和定位管理者的角色认知和定位1.个体作业与团队作业的区别4/3/2023252.团队领导与成员的责任、权利4/3/2023263.管理者扮演的三大角色（一）信息沟通角色F及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。F迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，供上级决策参考。F横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。4/3/2023274.管
17、理者扮演的三大角色（二）人际关系角色F在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。F在同级面前，是协作者。F在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。4/3/2023285.管理者扮演的三大角色（三）决策者角色F将上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。F帮助解决部属目标实施中遇到的问题。F要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。4/3/202329F作为下属的“你”F作为同事的“你”F作为上司的“你”6.“你你”（中高层经理）的定位（中高层经理）的定位4/3/2023307.作为下属的“你”经营者的替身常见的误
18、区：民意代表u你代表不了下属的利益。u取得下属的拥护，要靠提高领导力，而非“民意代表”。u你代表公司维护员工利益，而非代表员工维护员工利益。同情者“只代表个人意见”u对上司u对同级u对下属u对客户4/3/2023318.作为同事的作为同事的“你你”同事就是我的内部客同事就是我的内部客户户内部客户的理念与行为要点：其他同级与我之间是客户关系同事是我的衣食父母将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意4/3/2023321、规划者规划者2、管理营运者管理营运者3、沟通者沟通者4、团队领袖团队领袖5、教练员教练员6指导员指导员7.业务专家业务专家/业务
19、骨干业务骨干8.变革者变革者9.作为上司的作为上司的“你你”八大角色八大角色4/3/202333（1）管理者角色）管理者角色-规划者规划者FF一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向FF二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能FF三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认FF四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书FF五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程FF六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准4/3/202334（2）管理者角色）管理者角色-管理营运者管理营运者FF一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标FF二、制定
20、工作计划二、制定工作计划FF三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任FF四、工作检查与控制四、工作检查与控制FF五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定4/3/202335（3）管理者角色）管理者角色-沟通者沟通者一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通、4
21、/3/202336（4）管理者角色）管理者角色-团队领袖团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满、4/3/202337团队领袖详解科学分析建立高绩效团队必备的条件 1、有一个共同的目标；2、营造一个良好的工作气氛；3、有一个核心的领导；4、以优势互补的方式为团队服务；4/3/202338部门领导在团队建设中应采取的正确做法 1、找对人；2、明确团队与个人的发展目标；3、提高自己的沟通能力，减少内耗的形成；4、及时发现和解决团队内
22、存在的问题；5、发现发挥个人专长为团队服务；6、以赞美代替批评；7、关心重视每一个工作伙伴；8、感恩的心；9、不断的激励团队内的每一个成员，帮助他们找到工作的动力；10、自我检讨；11、不断的学习；4/3/202339（5）管理者角色）管理者角色-教练员教练员一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工、4/3/202340（啦啦队长、心理医生、政委、辅导员）（啦啦队长、心理医生、政委、辅导员）指导员指导员主管的角色定位（6）管理者角色）管理者角色指导
23、员指导员4/3/202341F专业能力：解决问题，实现最终结果的保障专业能力：解决问题，实现最终结果的保障F决策能力：企业持续发展的保障决策能力：企业持续发展的保障F沟通能力：创造顾客（内部和外部顾客）价沟通能力：创造顾客（内部和外部顾客）价值的保障值的保障（7）管理者角色）管理者角色绩效伙伴绩效伙伴/业务专家业务专家/业业务骨干务骨干4/3/202342（8）管理者角色）管理者角色变革者变革者变革是永远变革是永远不变的真理不变的真理变革工作方法变革工作方法变革服务意识变革服务意识技术不断改进技术不断改进开展零缺陷运动开展零缺陷运动4/3/20234310.管理的五职能法约尔F计划-确立目标制
24、定计划和程序F组织-建立一个有效的组织去完成企业目标F指挥-通过对部属的激励在职辅导去达标F协调-加强团队内和团队间的协作去达标F控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制4/3/202344管理的八职能张锡民F领导：管理者对下属的思想行为施加影响的活动F激励：充分发挥人力资源的潜能F服务：现代企业竞争力的充分保障另外三职能另外三职能4/3/202345用中国古典思想谈管理张锡民老板老板 管理层管理层 员工层员工层领导力领导力经营经营/管理力管理力做事出力做事出力/卖力卖力道家：抓本质（战略、业务走向、企道家：抓本质（战略、业务走向、企业文化等）业文化等）儒家：高官厚禄、尽忠
25、尽职尽孝儒家：高官厚禄、尽忠尽职尽孝墨家：平等、兼爱、力行墨家：平等、兼爱、力行4/3/20234611.管理者工作现状调查F喜欢抓业务工作F责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务F事无巨细，不善于授权F虽有工作目标，但缺乏目标控制F不善于、不习惯做计划F救火现象普遍F未经过系统的管理技能培训F不善于建立有效的工作网络、工作团队F认为对人的管理是人事部门的事F不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作4/3/202347CEO在前往新加坡的专机上查看通过网络刚传过来财务分析报告，并同时查阅全球15：00的库存记录；CFO正从摩根银行离开，随身带着一份用于收购的120亿美金的贷款协议；某国
26、 A企业CIO召开SAP的ERP系统的升级会议，CKO阐述公司知识管理的需求；公司管理学院一批30人的高级经理6管理培训课程正要开始，全公司有1000多人利用业余时间研修网上管理课程；COO正在制订一份可以将供货周期从7天压缩为5天的计划；CTO电话告诉市场总监，3天前提出的根据客户要求定制的样机已经发出去了，该公司新产品每天可以推出8个；11位董事会成员正在研究全球经营战略，多媒体演示的是某知名咨询公司提交的中国市场投资战略规划报告；4/3/202348中国 B企业总经理接完电话后马上跟一个在公司工作2年的员工谈话，这员工抱怨薪酬不公平而要辞职下午1：00，总经理还没顾上吃饭，在接今天的第3
27、6个电话，销售员在请示某款PC降100元可不可以出货谈完话后，老总在考虑员工辞职后手上的10几个客户如果被带走怎么办考虑得头昏脑胀，忽然想起今天晚上要请某个政府官员吃饭，还没定具体在哪儿，赶紧打电话让秘书定一个地方秘书敲门进来说税务局今天来人了，关于税金的事要查帐本财务经理进来说库存太大了，占用资金太多，而且有10几台机器物账不符，问怎么办销售部经理站在一边，拿着一摞票据，几个业务员要出差，等总经理签字领钱；晚上12：00，总经理拖着疲惫的身躯回到家，家人睡梦正香.4/3/20234912.从员工到管理者从员工到管理者-角色转变的困难角色转变的困难4/3/202350（2）从技术专才向管理者的
28、角色转换F专才通才F依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。F善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。F对技术性强的职业对管理职业有认同感。4/3/202351（3 3）管理者角色转变困难的四个原因）管理者角色转变困难的四个原因一、一、什么是立身之本什么是立身之本-能力差异能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价4/3/202352管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关
29、系管理人际关系 管管 理理 自自 我我（4 4）管理能力层级发展模型）管理能力层级发展模型4/3/202353（1）管理者直接责任F 计划计划FF 决策决策FF指挥指挥FF 控制控制 FF推动推动FF检查检查 F4/3/202354（2）管理者领导责任F对对所所负负责责区区域域,所所领领导导下下属属,所所涉涉及及职职责责,以以及及其其领领导导行行为为所所产产生生的最终结果负责。的最终结果负责。4/3/202355（3）管理者的职权分解F直线指挥权直线指挥权F（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）F参谋建议权参谋建议权F（提案权、人事任免建议权、奖惩建议
30、权等）（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）F流程职能权流程职能权F（工作流程制定权（工作流程制定权/修改权修改权/洽商权洽商权/会签权等）会签权等）4/3/202356管理技能提升：有效管理能力保证4/3/2023574/3/202358案例：冯经理的故事案例：冯经理的故事问题：问题：1、你觉得冯先生怎样理解、你觉得冯先生怎样理解“领导领导”的？的？2、我们应该怎样理解、我们应该怎样理解“领导领导”？4/3/202359引子：职业化经理队伍描述引子：职业化经理队伍描述F一支以经营管理为生的经理队伍；一支以经营管理为生的经理队伍；F职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求；职业经理队伍
31、是企业所有权和经营权分离的迫切要求；F职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求；职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求；F职业经理队伍是管理规范化的必要条件；职业经理队伍是管理规范化的必要条件；F管理规范是交通法规，职业经理则是沿高速公路运行的汽车；管理规范是交通法规，职业经理则是沿高速公路运行的汽车；F职业经理队伍建设要加强内部培养；职业经理队伍建设要加强内部培养；F职业化是企业各级干部培养方向；职业化是企业各级干部培养方向；4/3/202360一一.管理平台提升需要职业化经理人管理平台提升需要职业化经理人1.近代世界企业经理阶层的兴起近代世界企业经理阶层的兴起2.企业的发
32、展需要提升管理平台企业的发展需要提升管理平台3.科学规范的管理体制需要高素质科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人的职业经理人4/3/2023611.近代世界企业经理阶层的兴起近代世界企业经理阶层的兴起1841年年10月月5日，在美国连接马萨诸塞日，在美国连接马萨诸塞纽约的西部铁路纽约的西部铁路上，两列客车迎头相撞，死伤人员数十名，一时舆论哗然，上，两列客车迎头相撞，死伤人员数十名，一时舆论哗然，严厉批评企业老板没有能力领导和管理现代企业，从此掀开严厉批评企业老板没有能力领导和管理现代企业，从此掀开了企业管理职业化运动。了企业管理职业化运动。在马萨诸塞州政府和议会的推动下，这个铁路公司进行在
33、马萨诸塞州政府和议会的推动下，这个铁路公司进行了改革，建立了各级责任制，选拔了有管理才能的人担当企了改革，建立了各级责任制，选拔了有管理才能的人担当企业领导，老板只拿红利，不管企业业务，这就是世界上第一业领导，老板只拿红利，不管企业业务，这就是世界上第一家由全部拿薪水的经理人员管理的企业，标志着职业经理人家由全部拿薪水的经理人员管理的企业，标志着职业经理人的正式诞生。的正式诞生。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在一项制度在这样短的时间内变得如此重要，如此广泛，这在世界历史上这样短的时间内变得如此重要，如此广泛，这在世界历史上是少有的是少有的”。
34、4/3/2023622.中国企业的发展需要提升管理平台中国企业的发展需要提升管理平台F游击队游击队正规军正规军F游击战游击战阵地战阵地战F小作坊小作坊大公司大公司 F F人治人治法治法治(文治文治)F感性管理感性管理理性管理理性管理F经验管理平台经验管理平台规范管理平台规范管理平台4/3/202363经营管理的跨跃F物质基础：小利益共同体大利益共同体;F经营理念：单求成长速度相对稳定持久;F管理模式：人治管理模式法治管理模式;F追求目标：高度风险企业现代规范企业4/3/202364管理变革的内涵1 1、能力型管理向组织型管理转变、能力型管理向组织型管理转变2 2、权力型管理向机制型管理转变、权
35、力型管理向机制型管理转变3 3、经验型管理向知识型管理转变、经验型管理向知识型管理转变4 4、原则型管理向细则型管理转变、原则型管理向细则型管理转变5 5、求贤型管理向培养型管理转变、求贤型管理向培养型管理转变6 6、性格型管理向人格型管理转变、性格型管理向人格型管理转变 7 7、投入型管理向效益型管理转变、投入型管理向效益型管理转变 8 8、单一生产型管理向综合资源型管理转变、单一生产型管理向综合资源型管理转变4/3/2023653.科学规范的管理体制需要高素质科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人的职业经理人4/3/202366组织管理平台组织管理平台员工素质平台员工素质平台人力资源管理
36、财务管理营销管理生产管理研发管理行政管理信息管理平台信息管理平台采购管理职业经理的贡献建设科学规范的管理系统平台4/3/202367职业经理的贡献管理平台运行机制发展战略职能设计岗位设置机构设置职位描述管理流程操作规范管理表单目标管理绩效考核薪酬管理4/3/202368职业经理的贡献职业经理的贡献战略与实施操作系统企业战略业务流程优化外部环境PEST分析管理信息系统企业宗旨运营环境分析（相关利益者分析、竞争因素分析）设定业绩指标组织架构优化报酬政策优化培训与发展人员使用优化文化理念优化内部环境分析（SWOT分析）年度目标全面预算评估修订财务政策优化营销策略优化4/3/202369职业经理的贡献
37、职业经理的贡献企业经营企业经营/管理力模型管理力模型企业组织企业组织经营力经营力管理力管理力经营模型经营模型企管模型企管模型 价值价值沟通沟通设计设计执行执行4/3/202370二.经理职业化的体现案例研究：恩与威案例研究：恩与威问题：问题：在现代管理中，这些说法是否还有意义？在现代管理中，这些说法是否还有意义？该该不不该该使使用用这这些些手手段段？譬譬如如大大棒棒、胡胡萝萝卜卜、施施恩恩、威威慑慑等等等。等。如如果果你你当当领领导导，用用不不用用这这些些手手法法？或或者者还还有有更更高高明明的的替替代代办法？办法？4/3/202371二.经理职业化的体现1.职业经理的性格特性职业经理的性格特
38、性 高于大众的公正性高于大众的公正性 大原则下的融通性大原则下的融通性 面对挫折的恃强性面对挫折的恃强性 点点滴滴的自律性点点滴滴的自律性 力排众议的独立性力排众议的独立性 持之以恒的创新性持之以恒的创新性4/3/2023722.2.职业经理的职业经理的素质平台要求模式4/3/202373职业素质4/3/202374职业素质（续）4/3/2023753.职业职业管理者的基础能力管理者的基础能力 沟通能力沟通能力 组织与目标分解的能力组织与目标分解的能力 对他人的理解力对他人的理解力 综合的感召力综合的感召力 细微的洞察力细微的洞察力 文字表达力文字表达力 人际关系能力人际关系能力 决策判断力决
39、策判断力 自我管理能力自我管理能力 情绪控制力情绪控制力4/3/2023764.新世纪企业面临的六个工程新世纪企业面临的六个工程 创新工程创新工程 系统工程系统工程 转型工程转型工程 风险管理工程风险管理工程 流程再造工程流程再造工程 价值定价工程价值定价工程4/3/202377三三.管理者的职业化成长平台管理者的职业化成长平台职业经理人：以此为生精于此道（领导者行为规范）第三平台：职业技能第三平台：职业技能实际工作能力（观念、决策、计划、组织、人际关系、能力等）工作态度（使命感和责任感、敬业、开拓与创新第二平台：实践第二平台：实践实际工作经验（资历）第一平台：知识第一平台：知识管理技能（操作
40、的方法）基础知识（文化程度）专业知识（经营管理理论和方法）第四平台：职业化第四平台：职业化4/3/202378案例：胡经理、郑经理、伊总的分歧和辩论案例：胡经理、郑经理、伊总的分歧和辩论胡经理：技术服务部经理胡经理：技术服务部经理郑经理：人力资源部经理郑经理：人力资源部经理总经理：伊总总经理：伊总背景情况背景情况：A公司是一家技术性很强的中型公司，但人力资源管理工作从思想到行动一直很公司是一家技术性很强的中型公司，但人力资源管理工作从思想到行动一直很混乱，甚至间接影响到了公司的正常盈利水平，于是管理层不得不联合召开了一个总经理办混乱，甚至间接影响到了公司的正常盈利水平，于是管理层不得不联合召开
41、了一个总经理办公会，集中讨论这一问题。公会，集中讨论这一问题。胡经理认为自己部门的业绩下滑人力资源部应该负主要责任，首先没有为他们招聘到合胡经理认为自己部门的业绩下滑人力资源部应该负主要责任，首先没有为他们招聘到合适的员工，其次也没有对这些员工进行培训和考核，至使他们工作能力很差，工作也没有干适的员工，其次也没有对这些员工进行培训和考核，至使他们工作能力很差，工作也没有干劲，部门大部分任务基本上是由经理和几个老员工完成的。劲，部门大部分任务基本上是由经理和几个老员工完成的。郑经理认为，人力部在办理员工招聘时是按照胡经理所提要求招到的，这些人在向胡经郑经理认为，人力部在办理员工招聘时是按照胡经理
42、所提要求招到的，这些人在向胡经理报到时胡经理并没有提出异议，另外对新员工的技能培训和能力考核是你胡经理的责任，理报到时胡经理并没有提出异议，另外对新员工的技能培训和能力考核是你胡经理的责任，人力资源部不懂业务知识怎能进行技能培训和能力考核。人力资源部不懂业务知识怎能进行技能培训和能力考核。其他部门经理有的支持胡经理，有的支持郑经理，一时争得不可开交，这时伊总很不耐其他部门经理有的支持胡经理，有的支持郑经理，一时争得不可开交，这时伊总很不耐烦地向大家发火，烦地向大家发火，“别争了，人力资源工作自然是人力资源部门的事，以后郑经理一定要把别争了，人力资源工作自然是人力资源部门的事，以后郑经理一定要把
43、工作全抓起来，全公司人力资源工作你要负起总责来，该培训的培训，该淘汰的淘汰，就这工作全抓起来，全公司人力资源工作你要负起总责来，该培训的培训，该淘汰的淘汰，就这么定了么定了”。4/3/202379总经理总经理人力资源部经理人力资源部经理专业部门经理专业部门经理公司人力公司人力资源管理资源管理企业中谁对人力资源管理负责？企业中谁对人力资源管理负责？4/3/202380总经理：对人力资源管理负总责总经理：对人力资源管理负总责人力资源部经理：是公司人力资源管理的参谋部人力资源部经理：是公司人力资源管理的参谋部-职能指职能指导和统筹部门导和统筹部门专业部门经理：是公司人力资源管理的实施主体专业部门经理
44、：是公司人力资源管理的实施主体4/3/202381u部门经理只有充分发挥下属能力才能达成部门目标部门经理只有充分发挥下属能力才能达成部门目标 u部门经理对一些人力资源管理工作直接负责部门经理对一些人力资源管理工作直接负责 如绩效管理，考核，辅导培养下属，建立部门团队精神如绩效管理，考核，辅导培养下属，建立部门团队精神u与人事部门共同承担一些人力资源管理工作与人事部门共同承担一些人力资源管理工作 如招聘、培训、企业文化、提升如招聘、培训、企业文化、提升 u公司人事政策制度需有各部门经理的贯彻才能得以顺利执行公司人事政策制度需有各部门经理的贯彻才能得以顺利执行 合格的部门经理应首先成为人员管理专家
45、合格的部门经理应首先成为人员管理专家合格的部门经理应首先成为人员管理专家合格的部门经理应首先成为人员管理专家4/3/202382部门经理应具备的人员管理技能部门经理应具备的人员管理技能n招招聘聘面面试试技技巧巧n团团队队建建设设n有有效效沟沟通通n绩绩效效管管理理与与评评估估反反馈馈能能力力n激激励励n授授权权n控控制制n培培养养辅辅导导下下属属n处处理理员员工工不不抱抱怨怨4/3/202383五.职业管理者的管理者的工作风格工作风格1.管理者的四种工作风格管理者的四种工作风格2.工作风格测定工作风格测定3.领导特质的表现领导特质的表现4.人际沟通的表现人际沟通的表现5.决策及解决问题决策及解
46、决问题6.6.成功的管理的八大准则成功的管理的八大准则成功的管理的八大准则成功的管理的八大准则4/3/2023841.管理者的四种工作风格4/3/2023852.2.管理者工作风格的测定管理者工作风格的测定F工作风格的测定：工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。F卢因的行为模式：卢因的行为模式：B=f（PE）P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E-环境变量F人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正
47、常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。4/3/202386工作风格测定下图为一组调查数据，说明了卢因的行为模式理论中个人行为与环境之间的变化关系。4/3/2023873.领导特质的表现忠于职守、处事老练、保持情绪稳定。保持心境愉快，对事热诚，对人则公正 忍让。明白事理，纳贤纳谏。积极改善个人表现。遵守制度并在适当时候采取主动。不推卸责任。处事公正不徇私。尊重个人权利。凡事以身作则。熟悉公司一切政策、目标规定、运作程序、协议、标准、制度、习俗及惯例。4/3/2023884.人际沟通的表现知人善任，懂得激励下属 发挥所长。尽量减低人事变动。赞扬别人良好的工作表现，虚心接受别人批评。赏罚分
48、明，制造良好的工 作环境。清晰的与人沟通。清楚了解个人责任及权利 范围。懂得培养有责任心的人，作为适当的晋升人选鼓励及帮助别人有所进展。与下属同事分享经验及知识。熟知每一个组员及每一项设备的能力及限制。确认各部门及个人相辅相成的连锁关系。与上级同事互相帮助、合作。在同事间建立并保持良好的工作关系。4/3/2023895.决策及解决问题 作出明智抉择及懂得有效地处理问题。提供知识与建议，由管理 指导、培训。4/3/2023906.成功的中层管理的八大准则成功的中层管理的八大准则F明确的目标F做正确的事F合作制胜F积极的心态F沟通无极限F主人翁姿态F在客户身边F追求卓越4/3/202391六六.职
49、业管理者的修养职业管理者的修养 仪容、仪表的修饰；文化知识的充实；专业水平的精深；幽默风趣的语言。4/3/202392七七七七.二十一世纪领导者的素质要求二十一世纪领导者的素质要求二十一世纪领导者的素质要求二十一世纪领导者的素质要求1、有远见2、有良好的沟通能力3、了解员工的专长和缺点4、关心重视和帮助员工5、帮助员工找到工作的动力6、以赞美代替批评7、做一个聆听着并吸取别人的意见8、敢于承担错误、敢于承担责任9、身先率人、言行一致10、有效授权11、领导公正12、激励员工团队作战13、快速正确解决问题14、有效时间管理15、自我检讨16、不断学习4/3/2023934/3/202394案例研
50、究：案例研究：“地下总经理地下总经理”问题：你认为所谓“地下总经理”现象在企业中真的存在吗？如果没有这样严重，只是存在派别、占山为王者等等，这对于企业是祸是福？类似的现象要不要加以消除？如果要，你有没有好的办法？高招？4/3/202395一.公司的成长是艰难的过程1-31-3年年3-53-5年年5-75-7年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Cultu