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1、第第8章章 领领 导导Page 2目录目录8.1 领导的内涵8.2 领导特质理论8.3 领导行为理论8.4 领导权变理论8.5 领导理论的新发展案例导读组织思考课堂讨论实践训练学习要点Page 3组织思考组织思考n什么是领导？领导与管理有什么区别？领导的权力来源于什么？n领导者应该具备哪些特质？n如何区分领导者的行为（领导行为四分图、管理方格、勒温的三种极端领导方式）？n领导者的行为如何与环境匹配（菲德勒模型、领导行为连续统一体、情境领导理论、路径-目标理论）？n领导理论有哪些新观点（魅力型领导理论、变革型领导理论、量子型领导理论）？Page 48.1 领导领导领导的定义领导与管理8.1.18
2、.1.28.1.38.1.4领导者与追随者领导权力的来源Page 58.1.1 领导的定义领导的定义领导的定义领导的定义领导定义的要点领导定义的要点领导就是在特定情境中，领导者通过对组织中的个体和群体施加影响而成功实现组织目标的过程。领导的本质是通过施加影响力而实现组织目标的过程；领导者是实施领导过程的主体；领导是一个动态的过程，其有效性由领导者、被领导者和环境相互作用而决定，即：领导有效性f(领导者，被领导者，环境)Page 68.1.2 领导与管理领导与管理区别点区别点管理管理领导领导内涵内涵包括计划、组织、领导、控制等职能只是管理的职能之一对象对象既包括人，也包括财、物、信息等只有人作用
3、作用正确地做事做正确的事手段手段强调控制、资源配置和效率强调通过愿景和目标引领员工特性特性强调科学性强调艺术性领导与管理的区别他适合做领导吗他适合做领导吗Page 7Page 8他适合做领导吗他适合做领导吗Page 98.1.3 领导者与追随者领导者与追随者 领导者要能代表和反映广大 追随者的愿望、要求和利益，才能得到大多数组织成员的 支持，才能引领追随者达成 组织目标 追随者要能够进行自我管理、对目标承诺、构建能力并做 出努力以及良好的品质，才 能追随领导者完成目标领导者与追随者的协同领导者与追随者的协同 追随者更关心自身和眼前利 益的实现，而领导者不仅仅 要考虑每一个个体的利益，还要考虑整
4、个组织的长远利益 追随者考虑问题一般从自身 的角度出发，而领导者则必 须结合环境等组织内外多种 因素考虑怎么办领导者与追随者的不同领导者与追随者的不同Page 108.1.4 领导权力的来源领导权力的来源领导权力来源领导权力来源含含 义义职权性职权性权力权力法定性权力组织按照一定程序和形式赋予领导者发布命令、进行指挥的权力强制性权力对下属在肉体、精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力奖赏性权力决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力非职权性非职权性权力权力专家性权力由于具有某种专门知识、技能而获得的权力，这种权力以敬佩和理性崇拜为基础感召性权力因领导者的特殊品格
5、、个性或个人魅力而形成的权力，这种权力建立在对领导者的尊重、信赖和认同的基础上领导权力的来源Page 11强制权奖赏权法定权感召权专长权领导者方面职位职位职位个人魅力个人专长下属方面恐惧欲望习惯观念信任尊敬Page 128.2 领导特质理论领导特质理论领导特质理论观点传统领导特质理论8.2.18.2.28.2.3现代领导特质理论Page 13Page 148.2.1 领导特质理论观点领导特质理论观点传统领导特质理论传统领导特质理论现代领导特质理论现代领导特质理论特质是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。传统特质理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。现
6、代领导特质理论认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征要求是不同的。Page 158.2.2 传统领导特质理论传统领导特质理论 领导者应具备以下七个基本 条件：善言；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。美国心理学家吉普的观点美国心理学家吉普的观点 领导者先天特质有：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有 胆略；力求革新进步；直率；自律；有理想；有良好的人 际关系；风度优雅；胜任愉 快；身体强壮；智力过人；有组织能力；有判断能力斯多基尔的观点斯多基尔的
7、观点Page 168.2.3 现代领导特质理论现代领导特质理论 领导者应具备以下十项条件：合作精神、决策才能、组织 能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担 风险、尊重他人、品德超人普林斯顿大学鲍尔的观点普林斯顿大学鲍尔的观点 十项品德：使命感、负责感、信赖感、忍耐感、积极性、进取心、忠诚老实、公平、热情、勇敢 十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造 能力、洞察能力、劝说能力、对人理解的能力、解决问题 能力、培养下级能力、激发 积极性的能力日本企业界的观点日本企业界的观点Page 178.3 领导行为理论领导行为理论领导行为四分图8.3.18.3.28.3.3勒温的三种极端
8、领导方式管理方格理论Page 188.3.1 领导行为四分图领导行为四分图定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。这种类型领导者强调通过计划、信息交流、日程安排等指明群体的方向。高定规领导者会制定个人的任务分配，果断采取行动，从不向下属征求意见。关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。高关怀度的领导者特别重视群体关系和和谐以及同下属在心理和情感上的亲近。两个维度两个维度Page 198.3.1 领导行为四分图领导行为四分图领导行为的四种类型领导行为的四种类型高定规低关怀低定规低关怀高定规高关怀低定规高关怀定规维度关怀维度低低高高Pag
9、e 208.3.1 领导行为四分图领导行为四分图研究结论研究结论研究者认为最好的、最有效的领导方式就是兼顾关怀与定规、关系和任务两个方面，即“双高假说”，如下图所示。实践证明，“双高假说”并不成立，四种领导行为哪一种好、哪一种差，不能一概而论，要根据具体情况而定。关怀体谅创立结构成功的领导Page 218.3.2 管理方格理论管理方格理论基本观点基本观点在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的领导方式，或者以生产为中心，或者以人为中心。前者以麦格雷戈的X理论为依据，强调监督；后者以Y理论为依据，强调相信人。为避免过分极端，克服以往领导方式理论“非此即彼”的现象，管理方格理论认为在关心生产和关心
10、人两种极端的领导方式之间，存在多种使二者结合的领导方式。为此，该理论以关心生产、关心人为两个维度，划分出81个方格，其中有五种（四个端点和一个中心）典型的领导方式。Page 228.3.2 管理方格理论管理方格理论管理方格图管理方格图Page 238.3.2 管理方格理论管理方格理论五种典型的领导行为五种典型的领导行为(1.1)型：贫乏型的管理。管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均不关心。(1.9)型：乡村俱乐部型的管理。管理者只注重搞好人际关系，而不注重工作效率，这是一种关系型领导方式。(9.1)型：任务型的管理。管理者高度关心生产任务的完成，注重生产效率，只关心生产不
11、关心人。(9.9)型：团队型管理。管理者既关心生产又关心人，通过协调各项活动，提高士气，促进生产。这被认为是最有效的管理行为。(5.5)型：中庸型的管理。管理者对人和生产都有适度的关心，维持一般的工作效率与士气。案例：案例：某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度
12、普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？Page 268.3.3 勒温的三种极端领导方式勒温的三种极端领导方式三种极端领导方式三种极端领导方式
13、专制式：靠权力和强制命令让人服从。其特点是独断专行，从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出。民主式：靠个人权力和威信树立权威。其特点是以理服人，以身作则，使每个人自觉做出努力，各尽所能，各施所长。放任式：这种领导人的作风是放任自流。其特点是领导只是从福利方面考虑管理，对工作无事先布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，无规章制度。Page 278.3.3 勒温的三种极端领导方式勒温的三种极端领导方式领导方式与绩效的关系领导方式与绩效的关系从产量看，专制式领导最高，但员工无责任感，领导不在场产量立即显著下降，员工关系紧张。从质量看，民主式领导最高，领导不在产量无变化，成员关系融洽，工
14、作主动，有创造性。放任式领导所在群体绩效最差。Page 288.3.3 勒温的三种极端领导方式勒温的三种极端领导方式现实的领导行为类型现实的领导行为类型专制专制民主民主放任放任（权力定位于（权力定位于领导者）领导者）（权力定位（权力定位于群体）于群体）（权力定位于（权力定位于个人）个人）实行多数裁定原则实行多数裁定原则家长式作风家长式作风没有领导的讨论没有领导的讨论Page 298.4 领导权变理论领导权变理论菲德勒模型领导行为连续统一体8.4.18.4.28.4.3情境领导模型8.4.4路径-目标理论Page 308.4 领导权变理论领导权变理论基本观点基本观点组织中的个人和群体都是相互依存
15、、相互影响的。同时，整个组织依存于环境。领导行为的有效性是由领导者、被领导者和环境三方面相互作用而决定的，即：领导的有效性f(领导者，被领导者，环境)Page 318.4.1 菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型的基本观点菲德勒模型的基本观点有两种领导行为：任务导向或关系导向。前者是指令型的，将情境结构化，做好任务分配并设置任务期限；后者是体贴型的。通过LPC(least preferred co-worker)问卷可确定其行为类型。有三种情境因素：上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任的程度；任务结构，指任务的明确性和程序化程度；职位权力，指领导者取得各方支持的程度。两种领导方式需和三种情境
16、因素相匹配。如果不匹配，一方面可以替换领导者以适应情境；另一方面可以改变情境以适应领导者的领导方式。Page 328.4.1 菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型因果变量因果变量领导者的LPC群体绩效群体绩效高、中、低情境变量情境变量 上下级关系 任务结构 职位权力Page 338.4.1 菲德勒模型菲德勒模型LPC问卷问卷快乐不快乐无效率有效率不友好友好8 7 6 5 4 3 2 11 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8得分高者意味着对“最不愿与之共事的人”以积极评价，为“关系导向型”领导者；得分低者为“任务导向型”领导者。Page 348.4.1 菲德勒模型菲德勒
17、模型领导行为与情境的匹配领导行为与情境的匹配Page 358.4.2 领导行为连续统一体领导行为连续统一体基本观点基本观点领导者选择何种领导行为时往往产生困惑：他们不知道应该自己做决定还是授权给下属。坦南鲍姆和施米特认为，领导风格的选择与权力运用程度应根据下属在做决策时享有的自由度来决定。领导者权威与下属自由度呈负相关关系，二者的强弱与介于专制型与民主型之间的各种领导方式相匹配。其中有七种典型的领导方式。在决定采用哪种领导方式时，要考虑三个因素：管理者特征，背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等；员工特征，同管理者特征因素；环境要求，复杂程度、技术、时间压力等。Page 368.4.2
18、领导行为连续统一体领导行为连续统一体连续统一体模型连续统一体模型领导者运用的职权下级享有的自由度领导者自行决生，并予以宣布领导者对部属“推销”其决策领导者发表他的意见，并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受部属建议后作决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在其职责范围内自由行动独裁、工作为重民主、关系为重权威的来源权威的来源Page 378.4.3 情境领导模型情境领导模型基本观点基本观点领导行为应与下属成熟度相匹配。提出四种领导风格：命令式，高工作低关系；说服式，高工作高关系；参与式，低工作高关系；授权式，低工作低关系。下属成熟度指下属完成任务的意
19、愿与能力，分为四种：R1,既无意愿也无能力；R2,有意愿但无能力；R3,无意愿但有能力；R4,有意愿也有能力。领导行为与下属成熟度的匹配：R1-命令式；R2-说服式；R3-参与式；R4-授权式。Page 388.4.3 情境领导模型情境领导模型情境领导模型情境领导模型Page 398.4.4 路径路径-目标理论目标理论基本观点基本观点罗伯特豪斯认为，领导者的工作是为下属提供信息、支持或者其他必要的资源，从而帮助下属实现他们的目标。即为下属设计路径，指导他们实现目标，因此称为路径-目标理论。四种领导风格：指导型，让下属知道对他们的期望，安排工作日程，并对如何完成任务给予具体指导；支持型，领导十分
20、友善，并表现出对下属需求的关怀；参与型，在决策之前与下属共同磋商，并充分考虑下属的建议；目标导向型，设置有挑战性的目标，并期望下属发挥他们的最佳水平。考虑的情境因素：情境变量包括任务结构、正式的权力体系和工作群体特征；下属变量包括控制点、经验和能力。领导风格的选择应考虑两类情境变量因素。Page 408.4.4 路径路径-目标理论目标理论路径路径-目标理论模型目标理论模型领导行为l 指导型l 支持型l 参与型l 成就导向型环境权变因素l 任务结构l 正式的权力体系l 工作群体下属权变因素l 控制点l 经验l 能力结果l 绩效l 满意度Page 418.4.4 路径路径-目标理论目标理论领导行为
21、与情境的匹配领导行为与情境的匹配领导风格领导行为环境因素指导型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理群体的任务是非程序化的员工期望得到指点支持型友好、平易近人明白下属的兴趣用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到领导的支持鼓励参与型让下属参与决策、分担职责鼓励协调一致用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工有工作所需技能目标导向型鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性实行目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能Page 428.5 领导理论的新发展领导理论的新发展魅力型领导理论交易型与变革型领导理论8.5.18.5.28.5.3量子型领导能力
22、理论8.5.4科特的总经理研究Page 438.5.1 魅力型领导理论魅力型领导理论魅力型领导魅力型领导魅力型领导的个性特点魅力型领导的个性特点魅力型领导是指那些通过个人影响力对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述目标，使下属明确理解；对目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。Page 448.5.1 魅力型领导理论魅力型领导理论魅力型领导对下属影响魅力型领导对下属影响成为魅力型领导的途径成为魅力型领导的途径领导者清晰地描述宏伟前景和未来目标，向下属传达高绩效期望，并对下属充满信心；领导者向下属传达一种新的价值体系，并使自己
23、成为下属的榜样；可以做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和信念。个体要保持乐观态度，使用激情作为催化剂激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是语言进行沟通，从而创造魅力型领导氛围；个体通过与他人建立联系而激发他人追随自己；个体通过调动追随者的情绪而开发他们的潜力。Page 458.5.2 交易型与变革型领导理论交易型与变革型领导理论基本观点基本观点主要特征主要特征交易型领导理论的基本假设是领导与下属之间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础的。按照该理论的观点，当下属完成特定任务后，领导者便给予承诺的奖赏，整个过程类似于领导者与追随者之间的交易活动。领导者通过明确角色和任务要求，指导和激
24、励下属向着既定目标前进，如果下属达成目标，将得到相应的回报。以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效。强调工作标准、任务的分派以及任务导向的目标，要求员工遵从。交易型领导理论交易型领导理论Page 468.5.2 交易型与变革型领导理论交易型与变革型领导理论基本观点基本观点主要特征主要特征是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这个过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以个人魅力，通过对下属的激励和关怀来改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为组织利益而超越自身利益，全身心投入到工作中。超越了交换的诱因，通过对员工的开发与智力激励，鼓励员工
25、为群体目标、任务以及发展前景而超越自我利益，实现预期目标；集中关注较为长期的目标，强调发展的眼光；引导员工不仅为了他人的发展，也为自身的发展承担更多责任。变革型领导理论变革型领导理论Page 478.5.3 量子型领导能力理论量子型领导能力理论传统领导能力的观点传统领导能力的观点量子型领导能力的观点量子型领导能力的观点 1.领导能力是其组成部分 1.领导能力是一个活动范围 2.领导能力是一个人持续的属性 2.领导能力是一个断续的事件 3.领导的影响力基于权力 3.领导能力的影响是一种相互作用 4.领导能力遵循因果逻辑 4.领导能力是没有结构和不可预测的 5.领导能力是一种客观的现象 5.领导能
26、力是一种主观的现象传统领导与量子型领导的比较Page 488.5.3 量子型领导能力理论量子型领导能力理论n认识领导能力的9项法则n领导者要有心甘情愿的追随者n领导能力是领导者与追随者之间的相互关系n领导能力随事件发生而发生n领导者不是仰仗职权施加影响n领导者在组织体系所规定的程序之外工作n领导能力伴随风险和不确定性n不是每个人都愿主动追随领导者的n意识-信息处理能力产生领导能力n领导行为是一种自我安排的结果Page 498.5.4 科特的总经理研究科特的总经理研究主要问题主要问题流行观点流行观点科特研究结果科特研究结果他们应该具有哪些重要的个特征智力、分析能力和经营管理相关的手段、概念、理论
27、知识等十分重要至关重要的个人特征包括志向、抱负、成就感、权力欲、情绪稳定性和乐观态度、关于所在企业和行业经营中的详尽知识，以及在该企业中与其他人之间的合作关系的程度这些特征具有多大程度的应用性和专业性它们均具有广泛的实用性它们在某种程度上呈现专业化趋势这些特征形成的方式如何通过接受正规教育，在成人后得到发展和成熟在任职者一生中形成儿童时间、所受的教育程度和任职初期成功总经理的特征Page 508.5.4 科特的总经理研究科特的总经理研究问题问题流行观点流行观点科特研究结果科特研究结果任职者怎样进行工作他们建立常规的工作计划，进行适当的人事安排来完成拟定的计划，运用正式的控制权力和奖惩制度实施拟
28、定的计划初期，依靠自身的人个素质创建责任领域的工作日程安排，并创建与自己工作日程安排所依靠的人员合作关系网络。他们运用各种模糊方法，通过持续的、递增的、常常显得随便的过程来完成这些任务。接任612个月后，开始花更多时间，注重运用各种直接或间接的方式，影响其他人，通过已有的工作关系网络来实现自己拟定的工作日程安排他们日常工作方式如何他们平静地坐在办公室里，读着各种报告，进行资料分析，做出各种决策，向下级下达各种指令他们将大量时间用在与人（同事、上司、各种外部人士及下级）交往，讨论范围广泛的话题，通常是简短、互不相关且没有事先约定的话题。谈论中总经理会提出许多问题，却很少做任何指示或命令总经理的工
29、作内容Page 518.5.4 科特的总经理研究科特的总经理研究问题问题流行观点流行观点科特研究结果科特研究结果优秀工作行为的关键是什么良好的教育和训练，对经营管理理论上的最新知识的了解和掌握，个人智力水平和分析能力具有众多适应这个工作职位所要求的极为复杂的个人素质成功总经理的原因Page 528.5.4 科特的总经理研究科特的总经理研究n总经理们运用时间的12种典型模式n他们大部分时间用于与人交往n他们耗费时日交往的人包括公司老板、直接下级和许多其他人n谈话话题范围宽广n交谈中，总经理很少做出任何“重大”决定n这些交谈还包括相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情n邂逅谈话这一类型事例数量
30、较大n在这些交谈中，总经理不做任何“命令”、“指示”n总经理总是希望通过交谈影响谈话对象n总经理在安排与别人交谈的时间上，总是以“反应型”的方式进行n总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连连贯的谈话中n总经理工作时间较长，每周近60个小时团队练习团队练习寻找共同的图案寻找共同的图案n游戏规则:n第一,不许越级指挥和汇报,即董事长不能越过经理直接指挥员工,员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。n第二,只允许使用文字方式沟通,不允许讲话。要在30分钟内完成哪个组最先完成任务就算优胜者。n第三，不管遇到什么问题,只有董事长有权举手示意,并低声向教师询问,此外的所有事情都只能在你们组织
31、内部通过文字沟通的方式解决。Page 53Page 54课堂讨论课堂讨论n1.每位同学写出至少5种领导者应具备的特质，然后在小组内讨论，列出小组同学认为领导者最重要的5种特质，并进行排序，之后选一名同学在全班发言。n2.比较菲德勒模型、领导行为连续统一体、情境领导理论和路径-目标理论，指出他们各自的优劣、相同点和区别。n3.讨论魅力型领导理论与变革型领导理论，区分它们的不同。Page 55实践训练实践训练n1.课本P166网络练习n2.课本P168案例分析Page 56学习要点学习要点n基本概念n领导；法定性权力；强制性权力；奖赏性权力；专家性权力；感召性权力；下属成熟度；魅力型领导n复习题n
32、1.领导与管理有什么区别？n2.领导权力来源于哪些方面？n3.领导特质理论的主要观点是什么？n4.领导行为四分图将领导行为分为哪两个维度？哪几种类型？n5.管理方格理论将领导行为划分为哪五种典型的类型？各类型有何特点？n6.勒温是如何对领导行为进行分类的？主要观点是什么？n7.领导权变理论的基本观点是什么？n8.菲德勒模型的基本观点是什么？如何判断领导行为的类型？三种情境因素是什么？Page 57学习要点学习要点n9.领导行为连续统一体理论的基本观点是什么？n10.领导情境理论的基本观点是什么？领导行为如何与下属成熟度匹配？n11.路径-目标理论的基本观点是什么？n12.魅力型领导的个性特征是什么？如何成为魅力型领导？n13.交易型领导理论和变革型领导理论的基本观点是什么？n14.魅力型领导理论和变革型领导理论有什么区别和联系？