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1、企業資源規劃與國際企業管理 康柏電腦康柏電腦 供應鏈流程改造供應鏈流程改造 指導教授：盧淵源指導教授：盧淵源 博士博士 第五組員：王崇儀第五組員：王崇儀、陳諺彙、姚祖江、陳諺彙、姚祖江 蔡哲宜、趙泰宏、海豐年蔡哲宜、趙泰宏、海豐年EMBA 6 GROUP 5報告大綱報告大綱研究動機研究動機供應鏈供應鏈傳統的供應鏈傳統的供應鏈康柏康柏-台威計劃內容台威計劃內容台威計劃之效益台威計劃之效益未來發展未來發展結論結論研究動機研究動機在21世紀IT是企業在世代必須具備的存活工具，SCM就是這項武器藉著國際一流企業如何藉電子商務增加競爭力，提供企業在策略、科技等的訂定與實施上的參考供應鏈管理供應鏈管理定義
2、定義發展與目的發展與目的基本要素基本要素規劃與執行系統規劃與執行系統定義全球化供應鏈論壇(1998)定義：供應鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。發展與目的發展與目的發展發展資訊科技發達資訊科技發達全球化佈局全球化佈局目的目的過去：重視低成本過去：重視低成本現在：重視高附加價現在：重視高附加價值，差異化的競爭優值，差異化的競爭優勢勢台灣在全球競爭的價值鏈台灣在全球競爭的價值鏈優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利 空間小。空間小。對策：透過水平及垂直合
3、作來國際化對策：透過水平及垂直合作來國際化水平合作水平合作：進入國際市場，建構自身行銷進入國際市場，建構自身行銷 通路及全球運籌網通路及全球運籌網垂直合作垂直合作：供應鏈的串聯與產銷合作供應鏈的串聯與產銷合作供應鏈五項基本要素供應鏈五項基本要素規劃規劃(Plan)採購採購(Source)製造製造(Make)運送運送(Deliver)退貨退貨(Return)供應鏈管理規劃系統供應鏈管理規劃系統供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購 買與製造計畫買與製造計畫供應鏈規劃系統之能力供應鏈規劃系統之能力訂單規劃訂單規劃事前排程及製造計畫事前排程及製造計畫
4、需求規劃需求規劃配送計畫配送計畫運輸計畫運輸計畫供應鏈管理執行系統供應鏈管理執行系統供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的 產品流動產品流動供應鏈執行系統之能力供應鏈執行系統之能力訂單執行訂單執行最終生產最終生產零件補充零件補充配送管理配送管理回頭物流回頭物流傳統的供應鏈傳統的供應鏈傳統商業模式傳統商業模式傳統供應鏈問題傳統供應鏈問題傳統商業模式傳統商業模式BTS(Build to stock)BTF(Build to forecast)供應供應商商根據銷售根據銷售預測生產預測生產成品運送成品運送倉庫存放倉庫存放顧客下顧客下訂單訂單運送至運送至顧客顧客
5、有存貨有存貨沒有存貨沒有存貨等待下批等待下批零組件零組件下單下單銷售銷售預測預測BTS/BTF傳統供應鏈發生之問題傳統供應鏈發生之問題對客戶無法提供準確的交期對客戶無法提供準確的交期大量的倉庫存貨大量的倉庫存貨無法滿足客戶需求無法滿足客戶需求價值鏈整合模式價值鏈整合模式BTS/BTF生產導向生產導向長鞭效應的問題長鞭效應的問題 推式模式推式模式商業模式：零時差、零庫存商業模式：零時差、零庫存BTO/CTO Base on ERP、SCM、CRM+GLM供應商供應商BTO95/5模組化零組模組化零組件存放倉庫件存放倉庫顧客下顧客下訂單訂單運送運送組裝生組裝生產產零組件零組件下單下單標準產品標準產
6、品銷售預測銷售預測BTO供應商供應商CTO95/5生產模組並生產模組並等待存放等待存放顧客下顧客下特殊訂特殊訂單單直接運直接運送至顧送至顧客手中客手中依顧客依顧客需求組需求組裝生產裝生產零組件零組件下單下單各類模組各類模組未來預測未來預測客製化客製化CTOYesterdays Supply ChainCustomersCustomersCustomerCustomerSupplierSupplierCustomerCustomerSuppliersSuppliersSupplierSupplierInternal orInternal or ExternalExternalInternal o
7、r ExternalInternal or ExternalYourYour CompanyCompanyDeliverSourceMakeDeliverDesignCustomersCustomersCustomerCustomerSupplierSupplierCustomerCustomerSuppliersSuppliersSupplierSupplierInternal orInternal or ExternalExternalInternal or ExternalInternal or ExternalYourYour CompanyCompanyDeliverSourceMa
8、keDeliverSourceSellServiceSourceSellSellServiceServiceDesignMakeSourceDesignSellSourceDesignMakeSourceDesignDesignSellSellSourceSourceDeliverDeliverDeliverDeliverDesignDesignMakeDeliverSourceSellDesignServiceMakeDesignMakeDeliverDeliverSourceSourceSellSellDesignDesignServiceServiceMakeDesignDesignDa
9、ys 0 180 P r o d u c t D r i v e n Todays eValue ChainMandate:0存貨存貨/100%透明度透明度Drivers:Information/Product/Cash Cycles0 CustomerSuppliersSupplierSupplierSupplierSupplierExternalYourYourCompanyCompanyYourYourCompanyCompanyDeliverDeliverDeliverSourceMakeDeliverSourceConfigureSellSellSellMakeSourceMakeM
10、akeDeliverDeliverSourceSourceSellSellSellMakeDesignDays 6 MarketSupplierDemand康柏電腦公司簡介 康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務等的設計、研發、製造和行銷工作。康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務策略，整合知識管理、客戶關係管理、全球價值鏈三大領域的專業知識，統合客戶、供應商以及商業夥伴的資源，提升整體競爭力。康柏供應鏈康柏供應鏈台威計劃整體導入過程台威計劃整體導入過程TaiWeb Supplier eBusiness Roadmap康柏台威計劃目的康柏台威計劃目的
11、A B 計畫計畫由經濟部技術處主導，以資訊業為推動重點之供應鏈體系電子化計畫由經濟部技術處主導，以資訊業為推動重點之供應鏈體系電子化計畫C 計畫計畫金流金流(Cash)D 計畫計畫物流物流(Delivery)E 計畫計畫協同設計協同設計(Engineering Collaboration)三大階段三大階段、四個主要系統四個主要系統TaiWeb Supplier eBusiness RoadmapSupplier RationalizationSupplier performanceAllocation analysisStrategic relationship managementSuppl
12、ier Relationship Management(SRM)Supply CollaborationSupply/demand balancingSupply chain logistics analysisInventory balancing and visibilitySupply executionOperational execution/order fulfillmentCommodity ManagementCorporate contract managementGlobal leveraged pricingCost savings and measurementQuot
13、ation and analysisAP managementDesign CollaborationPreferred part&supplier mgmtNew part work flow AVL managementEarly involvement&industry standard partsSpecifications and PCNsBOM ManagementSupplier Relationships&CollaborationSupplier Relationships&Collaboration需求供給協作需求供給協作系統系統大宗元件管理大宗元件管理系統系統產品設計協作
14、產品設計協作系統系統供應商關係管供應商關係管理系統理系統Step1Step1Step2Step2Step3Step3第一階段：供應商關係管理系統Supplier Rationalization建立台威網站建立台威網站（供應鏈管理樞紐中心）。（供應鏈管理樞紐中心）。輔導康柏的供應商進行體質檢查與需求分析。輔導康柏的供應商進行體質檢查與需求分析。供應鏈管理樞紐供應鏈管理樞紐第二階段：產品設計協作體系 Design Collaboration設計設計設計設計採購採購採購採購ERPERPCSMCSM製造製造製造製造PDMPDM透過透過產品文件管產品文件管理理：做好線上工程：做好線上工程變更管理變更管理
15、透過透過企業資源企業資源規劃規劃：連結製造：連結製造和採購和採購透過透過元件化管理元件化管理：使得各產品線相同元使得各產品線相同元件可以統合採購件可以統合採購第三階段：導入兩大系統 （1）需求給供協作體系 Supply Collaboration（2）大宗元件管理系統 Commodity Management 全球優化定價全球優化定價全球優化定價全球優化定價透過康柏全球整合採購力量透過康柏全球整合採購力量,降低供應商進料成本降低供應商進料成本線上競標系統線上競標系統線上競標系統線上競標系統Auction提供過剩庫存去化管道提供過剩庫存去化管道Reverse Auction縮短商業交易時程縮短商
16、業交易時程降低非生產相關成本降低非生產相關成本CTTeXchangeeXchangeServicesServicesSmallResellersLogisticsprovidersDistributorsComponentSuppliers供應鏈體系即時回供應鏈體系即時回供應鏈體系即時回供應鏈體系即時回應市場變動應市場變動應市場變動應市場變動。台威計畫之效益台威計畫之效益強化台灣供應商與康柏電腦之關係強化台灣供應商與康柏電腦之關係改善供應練效率提升台灣供應商競爭力改善供應練效率提升台灣供應商競爭力降低供應練成本降低供應練成本提升國內供應練技術水準提升國內供應練技術水準強化台灣供應商與康柏電腦之
17、關係強化台灣供應商與康柏電腦之關係獲得更多機會與康柏總部直接聯繫獲得更多機會與康柏總部直接聯繫建立更為緊密的夥伴關係建立更為緊密的夥伴關係例例1 1：康柏在台採購金額：康柏在台採購金額19991999年為年為7474億美金，億美金，20002000年底成長為年底成長為9797億美金。億美金。例例2 2：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比例，也從例，也從20%20%到到20012001年的年的30%30%。改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力力1 1、提升供應鏈效率：、提升供應鏈效率：A.A.快速掌握需求狀況快速掌握需求狀況B.B.加
18、速訂單處理加速訂單處理C.C.增加供應鏈彈性與透明度增加供應鏈彈性與透明度D.D.提升提升供應商的效率和競爭力供應商的效率和競爭力改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力力2 2、台威計畫供應鏈關鍵績效指標、台威計畫供應鏈關鍵績效指標 KPI KPIA.A.關鍵績效指標之選擇關鍵績效指標之選擇首先必須了解首先必須了解台威計畫的目標台威計畫的目標為何。台威計畫的供為何。台威計畫的供應鏈績效指標，是來衡量康柏電腦與台威供應商之應鏈績效指標，是來衡量康柏電腦與台威供應商之間的互動關係，藉由康柏與個別供應商之間的效能間的互動關係，藉由康柏與個別供應商之間的效能提昇，達到提昇康柏整
19、體供應鏈的目標提昇，達到提昇康柏整體供應鏈的目標需求預測的準確度需求預測的準確度、供應商電子商務系統的快速回供應商電子商務系統的快速回應應、全球運籌當中的生產管理全球運籌當中的生產管理、出貨控制出貨控制等作業是等作業是影響康柏整體供應鏈供應績效表現的主要因素。影響康柏整體供應鏈供應績效表現的主要因素。KPI(Key Performance index)KPIDEFINITIONOrder Cycle TimeOrder Cycle TimeThe average number of days required shipping each The average number of days r
20、equired shipping each line item from order entry(Compaq side)to ship line item from order entry(Compaq side)to ship date.Weighted by volume.date.Weighted by volume.Ship To First Ship To First CommitCommitThe percentage of the quantity shipped on or before The percentage of the quantity shipped on or
21、 before the first commit date(Original scheduled ship the first commit date(Original scheduled ship date)on customer order relative to total order date)on customer order relative to total order quantity.quantity.Order Fill RateOrder Fill Rate The percentage of customer order that has order to The pe
22、rcentage of customer order that has order to ship cycle time on or before the published service ship cycle time on or before the published service level goal as defined for each specific BU or level goal as defined for each specific BU or Region.Region.Factory Cycle TimeFactory Cycle Time The averag
23、e number of days required shipping The average number of days required shipping each line item from order entry(Supplier side)to each line item from order entry(Supplier side)to ship date.Weighted by volume.ship date.Weighted by volume.KPI指標指標1：客戶訂單處理時間：客戶訂單處理時間OCT從此一訂單進入康柏內部的資源規劃系統算起，從此一訂單進入康柏內部的資源
24、規劃系統算起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權計算為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權計算 。愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的訂愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的訂單，能在愈短的時間之內完成出貨。單，能在愈短的時間之內完成出貨。成果：成果：台威供應商由平均台威供應商由平均910 910 天的時間降低天的時間降低為約為約67 67 天的訂單週期，效率改善平均在天的訂單週期，效率改善平均在30%30%以上。以上。客戶訂單處理時間客戶訂單處理時間OCTKPI指標指標2：承諾達交率：承諾達交率STFC衡量對康
25、柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商能衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商能如期出貨的百分比如期出貨的百分比 。康柏的供應鏈體系之中，愈高的康柏的供應鏈體系之中，愈高的STFCSTFC百分比，表百分比，表示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏預示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏預測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時間。時間。成果：成果：由平均百分之七十到七十五的服務等級成由平均百分之七十到七十五的服務等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準，成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準，成長幅度約長幅度約15%15%。承諾達交率承諾達交
26、率STFCKPI指標指標3：達交率：達交率OFR衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間(Order Processing Time)(Order Processing Time)是否符合所承諾的服是否符合所承諾的服務水準務水準(Service Level Goal)(Service Level Goal)。愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨項愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨項目是在目是在SLA SLA 上面訂定的訂單處理時間內完成的。上面訂定的訂單處理時間內完成的。成果：成果：由平均約百分之六十的達交率進步到平均由平均約百分之六十的達交率進步到平
27、均百分之七十五的服務水準，成長幅度約百分之七十五的服務水準，成長幅度約25%25%。達交率達交率OFRKPI指標指標4：訂單生產時間：訂單生產時間FCT衡量康柏供應鏈體系中，供應商端實際運作的客戶訂單處衡量康柏供應鏈體系中，供應商端實際運作的客戶訂單處理時間。理時間。Factory Cycle Time Factory Cycle Time 的計算時間從供應商收到的計算時間從供應商收到康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算。出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算。愈少的供應商訂單處理
28、時間愈少的供應商訂單處理時間FCTFCT，表示此供應商對訂單的，表示此供應商對訂單的管理與後續的生產製造、出貨工作，能在愈短的時間之內管理與後續的生產製造、出貨工作，能在愈短的時間之內完成。完成。成果：成果：由平均由平均6 6天降低為平均約天降低為平均約4 4天，改進的績效亦達天，改進的績效亦達33%33%。訂單生產時間訂單生產時間FCTKPI整理整理項目項目應用前應用前台威導入後台威導入後 改善率改善率(%)(%)訂單交貨時間訂單交貨時間OCTOCT9 9天天5.55.5天天36%36%達交率達交率OFROFR50%50%75%75%50%50%生產交貨時間生產交貨時間FCTFCT6.56.
29、5天天4 4天天39%39%承諾達交率承諾達交率STFCSTFC67%67%83%83%24%24%降低供應鏈成本降低供應鏈成本降低資源物料的損失降低資源物料的損失提升作業效率提升作業效率減少人為的錯誤減少人為的錯誤使存貨減少使存貨減少供應鏈成本降低供應鏈成本降低(新台幣新台幣18.7億億)供應鏈成本節省供應鏈成本節省項目項目台威導入後之節省台威導入後之節省(新台幣新台幣)供應商成本節省供應商成本節省10.310.3億億成品成本節省成品成本節省6.56.5億億人工與費用節省人工與費用節省1.31.3億億EDIVANEDIVAN節省費用節省費用0.60.6億億總計供應鏈成本總計供應鏈成本節省節省
30、18.718.7億億提升國內供應鏈技術水準提升國內供應鏈技術水準包含許多先進的電子化供應鏈技術與解包含許多先進的電子化供應鏈技術與解決方案。決方案。率先引進世界供應鏈主流標準的率先引進世界供應鏈主流標準的RosettaNetRosettaNet商務標準商務標準行政院推動資訊業電子化計畫行政院推動資訊業電子化計畫康柏未來發展康柏未來發展惠普與康柏合併惠普與康柏合併新惠普繼續配合政府推動企業新惠普繼續配合政府推動企業e e化中化中A A、B B計畫，計畫，將再因應將再因應C C、D D、E E計畫，投入台威計畫二計畫，投入台威計畫二TaiLinkTaiLink。目前國內共有華碩、鴻海、廣達、仁寶、
31、目前國內共有華碩、鴻海、廣達、仁寶、英英業達、華宇等十六家廠商加入。業達、華宇等十六家廠商加入。1.惠第一計畫惠第一計畫C、D、E計畫內容計畫內容C C計計畫畫金流金流促進銀行金融服務的升級及電子化作業。促進銀行金融服務的升級及電子化作業。D計計畫畫物流物流為快速回應環境，達到更低的庫存，更為快速回應環境，達到更低的庫存，更高的週轉率，所以使配銷、運輸上，效高的週轉率，所以使配銷、運輸上，效率大為提升率大為提升E計計畫畫研發研發設設計計在顧客和製造之間，形成一個以網路為在顧客和製造之間，形成一個以網路為基礎的協同式設計（基礎的協同式設計（collaborative collaborative
32、designdesign），換言之就是用網路和顧客及），換言之就是用網路和顧客及代工工廠溝通、合作。代工工廠溝通、合作。惠第一計畫之目的惠第一計畫之目的新惠普新惠普TaiLinkTaiLink計畫目的，在於整合從製造計畫目的，在於整合從製造商、運籌商、服務供應商、庫存商、經銷商、運籌商、服務供應商、庫存商、經銷商到消費者中間的運籌體系，使貨暢其流。商到消費者中間的運籌體系，使貨暢其流。康柏未來發展康柏未來發展全球運籌全球運籌提高物流能見度提高物流能見度提高設計比重提高設計比重2.2.未來電子化方向未來電子化方向全球運籌全球運籌(傳統傳統)全球運籌全球運籌(現在現在)提高物流能見度提高物流能見度
33、就製造業者而言，傳統的庫存大致分為產品、就製造業者而言，傳統的庫存大致分為產品、原物料和在製品等三大類。至於運送途中的原物料和在製品等三大類。至於運送途中的在途庫存大部分時間都視為環境不確定性，在途庫存大部分時間都視為環境不確定性，利用更多的安全庫存來確保運送風險。利用更多的安全庫存來確保運送風險。將可降低物流的不確定性，有利存貨將可降低物流的不確定性，有利存貨的管理的管理提高研發設計與創新提高研發設計與創新製造商能夠提早在設計階段即參與品牌商製造商能夠提早在設計階段即參與品牌商的研發設計，無論是在設計概念的形成階的研發設計，無論是在設計概念的形成階段，或是在確定產品可行性階段，對品牌段，或是在確定產品可行性階段，對品牌商和製造商雙方都有很多好處。商和製造商雙方都有很多好處。對對品牌商品牌商而言：得到更好的可生產性和可而言：得到更好的可生產性和可維護性。維護性。對對製造商製造商而言：經由此階段的參與，而提而言：經由此階段的參與，而提高或確定製造階段的得標機會，甚至有機高或確定製造階段的得標機會，甚至有機會能指定零組件的供應商。會能指定零組件的供應商。結論結論台灣供應商台灣供應商美國品牌商美國品牌商SCMBTOCTO顧客顧客CRM全球運籌全球運籌報告完畢 敬請指教