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1、第第10章章 成本控制原理成本控制原理v1.成本控制体系成本控制体系v2.责任成本控制责任成本控制v3.目标成本控制目标成本控制v4.标准成本控制标准成本控制v5.定额成本控制定额成本控制v6.作业成本控制作业成本控制3/29/20231第一节第一节 成本控制体系成本控制体系v1.成本控制概述成本控制概述v2.成本控制的原则成本控制的原则v3.成本控制的基本程序成本控制的基本程序v4.成本控制的分类成本控制的分类 3/29/20232一、一、成本控制概述成本控制概述v1、定义：、定义：v运用会成本计的方法，对企业经营活动进行运用会成本计的方法，对企业经营活动进行规划管理，对生产经营过程的各种不
2、利因素规划管理，对生产经营过程的各种不利因素进行约束调节，以实现预定的成本目标，实进行约束调节，以实现预定的成本目标，实现对成本的控制，促进成本降低，增强企业现对成本的控制，促进成本降低，增强企业竞争力，提高企业盈利能力。竞争力，提高企业盈利能力。（成本（成本产品产品市场市场盈利）盈利）3/29/202332、成本会计控制体系、成本会计控制体系 预 测 方 法决 策 方 法计 划 方 法核 算 方 法控 制 方 法分 析 方 法考 核 方 法3/29/20234v现代成本控制体系的现代成本控制体系的7个主要环节：个主要环节：预测预测决策决策计划计划控制控制核算核算考核考核分析分析v成本决策是成
3、本会计的重要环节，在成本会计中居于成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的：中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的：v成本预测是成本决策的前提，成本预测是成本决策的前提，v成本决策是成本计划的依据，成本决策是成本计划的依据，v成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，v成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，v成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。3/29/20235v3、控制系统要求：、控制系统要求
4、：v 指向性指向性v 约束性约束性v 调节性调节性v 明了性明了性 3/29/20236二、成本控制的基本原则二、成本控制的基本原则v可控原则：可控原则：v有一定途径方法有一定途径方法v对受控成本所发生的耗费能计量对受控成本所发生的耗费能计量v对发生的耗费有权或有能力加以限制调整对发生的耗费有权或有能力加以限制调整3/29/20237v全面性原则：全面性原则：v全过程全过程 v全方位全方位/系统系统 v全员全员 v例外管理原则：例外管理原则：v重要性重要性v特殊性特殊性v一贯性一贯性3/29/20238v权责利结合原则：权责利结合原则：v管理权限管理权限-经济责任经济责任-物质利益物质利益(处
5、处有人管）（时时有考评）处处有人管）（时时有考评）(事事有奖惩事事有奖惩)降低成本降低成本增加功效增加功效节约资源节约资源保护环境保护环境3/29/20239经济责任与奖惩相结合3/29/2023103/29/2023113/29/2023123/29/202313三、成本控制基本程序（见图）三、成本控制基本程序（见图）v 制定标准（事前控制）制定标准（事前控制）v 执行标准（事中执行标准（事中控制）控制）v 检查考评（事后控制）检查考评（事后控制）3/29/2023143/29/202315控 制 方 法事前控制-事中控制-价值分析法，制订设计计划标准定额目标成本标准成本法定额成本法目标控制
6、法，项目控制法，作业控制法Return事后控制-分析差异原因 制订改进措施 进行奖惩 3/29/2023163/29/2023173/29/2023183/29/2023193/29/2023203/29/2023213/29/2023223/29/2023233/29/2023243/29/2023253/29/2023263/29/2023273/29/2023283/29/2023293/29/2023303/29/2023313/29/2023323/29/2023333/29/2023343/29/2023353/29/202336四、成本控制分类四、成本控制分类 v按时间：前馈控制
7、、过程控制、反馈控制按时间：前馈控制、过程控制、反馈控制v按层次：集中控制、分散控制、分级控制按层次：集中控制、分散控制、分级控制v按数量：绝对控制、相对控制按数量：绝对控制、相对控制v按内容：设计成本、采购成本、生产成本、按内容：设计成本、采购成本、生产成本、质量成本、管理成本等质量成本、管理成本等3/29/2023373/29/202338建厂成本控制3/29/2023393/29/2023403/29/202341目标成本自身控制3/29/2023423/29/2023433/29/2023443/29/2023453/29/2023463/29/2023473/29/2023483/2
8、9/2023493/29/202350生产成本控制3/29/2023513/29/2023523/29/2023533/29/2023543/29/2023553/29/2023563/29/202357小案例：福特公司的成本控制方法小案例：福特公司的成本控制方法v福特公司的成本控制有一条原则，即投资顾客满意福特公司的成本控制有一条原则，即投资顾客满意的地方的地方(为顾客创造价值为顾客创造价值)，削弱顾客不满意的地方。，削弱顾客不满意的地方。该公司每年给自己定下该公司每年给自己定下10亿美元的成本控制目标亿美元的成本控制目标(在相同产量的情况下，使成本下降在相同产量的情况下，使成本下降10亿美
9、元亿美元)。v福特公司采用非传统的方式对待成本控制的每一件福特公司采用非传统的方式对待成本控制的每一件事，通过全面质量管理，不断改进，从而使每年都事，通过全面质量管理，不断改进，从而使每年都能完成或超额完成预定的目标。能完成或超额完成预定的目标。3/29/202358v福特公司的具体做法是：福特公司的具体做法是：v (1)实施全面成本管理实施全面成本管理(TCM)。通过。通过TCM的应用，福的应用，福特对汽车的各个部件从原材料采购、加工制造，出特对汽车的各个部件从原材料采购、加工制造，出货交货各种环节进行倒推式核算，寻找节约的途径。货交货各种环节进行倒推式核算，寻找节约的途径。譬如，以前汽车的
10、坐椅套是由三块布拼成的，全部譬如，以前汽车的坐椅套是由三块布拼成的，全部完成需三个工人，运用完成需三个工人，运用TCM后，只用一块布、一个后，只用一块布、一个工人就可以完成并且效果不变。这种改进使每辆车工人就可以完成并且效果不变。这种改进使每辆车大约节省大约节省30美分，以福特年产美分，以福特年产680多万辆车计多万辆车计 算，节约的成本相当可观。算，节约的成本相当可观。3/29/202359v(2)优化采购环节。福特鼓励全球零部件供应商优化优化采购环节。福特鼓励全球零部件供应商优化组合，降低采购成本。譬如，以往福特汽车的车轮组合，降低采购成本。譬如，以往福特汽车的车轮是由生产轮胎和生产轮圈的
11、两家供应商分别供货，是由生产轮胎和生产轮圈的两家供应商分别供货，然后由福特自己装配。然后由福特自己装配。v福特鼓励这两家公司进行合作，如今直接运到福特福特鼓励这两家公司进行合作，如今直接运到福特的就是一个完整的车轮。的就是一个完整的车轮。3/29/202360v(3)以创造顾客价值为己任。兼顾成本降低和提高顾以创造顾客价值为己任。兼顾成本降低和提高顾客满意度一直是福特公司成本管理所追求的目标之客满意度一直是福特公司成本管理所追求的目标之一。在福特南非公司成功地实施了这一战略，这主一。在福特南非公司成功地实施了这一战略，这主要体现在车椅的生产上。以往不同品牌的汽车，都要体现在车椅的生产上。以往不
12、同品牌的汽车，都使用各自设计的车椅，而顾客对车椅的要求集中表使用各自设计的车椅，而顾客对车椅的要求集中表现在舒适、安全和方便上，福特南非公司通过分析现在舒适、安全和方便上，福特南非公司通过分析认识到，实施车椅的标准化有助于增加顾客价值。认识到，实施车椅的标准化有助于增加顾客价值。3/29/202361v(4)开辟成本节约的新途径。福特公司每年有大量出开辟成本节约的新途径。福特公司每年有大量出差的机会，为控制成本，他们在机票购买方式的选差的机会，为控制成本，他们在机票购买方式的选择上，规定出差的员工必须购买不能变更日期的机择上，规定出差的员工必须购买不能变更日期的机票，因为这种机票是全票，因为这
13、种机票是全 票的票的141/2，光这一项，光这一项福特公司一年就节省可观的支出。福特公司一年就节省可观的支出。v为了比竞争对手效率更高，福特通过采用信息技术，为了比竞争对手效率更高，福特通过采用信息技术，为公司带来看得见的实际成本节约和生产率的提高，为公司带来看得见的实际成本节约和生产率的提高，达到了控制成本的目的。达到了控制成本的目的。3/29/202362v此外，作为全球第一家通过此外，作为全球第一家通过IS0环境标准认证环境标准认证的汽车公司，福特把成本控制运用到废物利的汽车公司，福特把成本控制运用到废物利用上。福特汽车的保险杠是用废塑料瓶制成用上。福特汽车的保险杠是用废塑料瓶制成的。福
14、特汽车的刹车垫片和汽车底盘挡板都的。福特汽车的刹车垫片和汽车底盘挡板都是用旧汽车地毯制成的。利用这些回收的东是用旧汽车地毯制成的。利用这些回收的东西不仅功效不变，而成本则大大地下降了。西不仅功效不变，而成本则大大地下降了。3/29/202363第二节第二节 责任成本控制责任成本控制v1、责任成本控制的意义、责任成本控制的意义v2、责任成本控制的原则、责任成本控制的原则v3、责任成本控制的步骤、责任成本控制的步骤3/29/202364一、责任成本控制的意义一、责任成本控制的意义v责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取
15、西方责的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。推行责任成本管接出来的一种现代化的管理方法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素
16、质，从而提高经济效益。员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。3/29/202365v1、定义、定义v就是将直接发生成本和费用的各生产单就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。形式逐级进行承包的管理方法。3/29/202366v2、衡量标准、衡量标准v衡量一个项目责任成本好坏的标准是企衡量一个项目责任成本好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相
17、对应的责任者业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任成本管理就是要提高项目的个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。任成本管理。3/29/202367二、责任成本控制的原则二、责任成本控制的原则v在实际工作中，建立责任成本管理办法在实际工作中，建立责任成本管理办法是按照总体性原则、可控性原则和及时性原是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。则来实施的。3/29/202368v1、总体性原则、总体性原则v实施责任成
18、本管理的目的在于促进企业内部各个部门、实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己的经济责生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己的经济责任，任，出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，事体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单业部分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为
19、达成预定的企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部总体目标，定的企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部总体目标过程中所处的地位和所发挥的解他们在实现事业部总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。作用，以便实现整体与局部的统一。3/29/202369v2、可控性原则、可控性原则v责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制与责任有机的结合。显然，为了使这一内部
20、管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条件，以使他们能在自行调节和控制的情况下必要条件，以使他们能在
21、自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。3/29/202370三、责任成本控制的步骤三、责任成本控制的步骤v1、确定责任目标、确定责任目标v责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目标的分解与具体化。责任成本目标必然按经营总目标的分解与具体化。责任成本目标必然按照层层分解、落实的原则为每一责任单位确定相应照层层分解、落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的责任成本指标，以使各责的责任目标
22、，分配一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。成的具体工作任务。3/29/202371v2、建立数据系统、建立数据系统v为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价责任目标全一整套记录、计算、考核、评价责任目标(责任预责任预算算)执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟
23、踪与控制，学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，据，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。条件。3/29/202372v3、考评工作绩效、考评工作绩效v为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的
24、基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各该责任单位的成绩，及时发现问题，才能充分肯定各该责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。各责任单位做好各项经营管理工作。3/29/202373v4、编制责任成本报告、编制责任成本报告v责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，任单位在一定期间内从事生产经营活动的
25、集中反映，也是各责任单位预定责任也是各责任单位预定责任(责任预算责任预算)执行过程、执执行过程、执行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高经济效益。生产经营活动，不断提高经济效益。3/29/202374第三节 目标成本控制v1、目标成本控制特点、目标成本控制特点v2、目标成本控制实施原则、目标成本控制实施原则3/29/202375一、目标成本控制特点一
26、、目标成本控制特点v1、特点、特点v目标成本控制就是在企业预算的基础上，根据企业目标成本控制就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体
27、系，以达到少程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的投入多产出获得最佳经济效益的目的 3/29/202376v2、目标成本控制出现的背景、目标成本控制出现的背景v目标成本控制最早产生于美国，后来传入了日目标成本控制最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管
28、理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。具有中国特色的目标成本管理。3/29/202377v3、定义、定义v目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成的用以评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。本。v目标成本不仅指产品成本，而且还包括行政管理成目标成本不仅指产品成本，而且还包括行政管理成本、营销成本、研究与
29、开发成本、设计成本、客户本、营销成本、研究与开发成本、设计成本、客户服务成本、产品配送成本，它要求在事先规定目标服务成本、产品配送成本，它要求在事先规定目标是就要考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实是就要考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。际数据。3/29/202378二、目标成本管理的实施原则二、目标成本管理的实施原则v1.价格引导的成本管理价格引导的成本管理 v目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所
30、在行业的财务状况决定。标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。v2.关注顾客关注顾客 v目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。成本分析。v3.关注产品与流程设计关注产品与流程设计 v在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。v3/29/202379v4.跨职能合作跨职能合作 v目
31、标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。个产品负责，而不是各职能各司其职。v5.生命周期成本削减生命周期成本削减 v目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成
32、本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。v6.价值链参与价值链参与 v目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。应商、批发商、零售商以及服务提供商。3/29/202380三、目标成本控制步骤三、目标成本控制步骤1、建立各级责任中心、建立各级责任中心 v为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确划分和建立各级责任中心，以分清各个部门的职能，划分和建立各级责任中心，以分清各个部门的职能，正确评价其工作业绩
33、；其次通过建立和划分责任中正确评价其工作业绩；其次通过建立和划分责任中心，从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。心，从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。v2、制定目标成本、制定目标成本 v目标成本的制定贯彻目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性性、通俗性、可行性”，目标成本必须是可以控制，目标成本必须是可以控制的成本，并且具有可操作性、控制性。制定科学合的成本，并且具有可操作性、控制性。制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础，也是目标理的目标成本是成本控制的前提和基础，也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。成本管理能否贯彻实施的关键。3/29/20
34、2381v3、目标成本的分解、目标成本的分解 v为明确责任，使目标成本成为各级奋斗的目标，为明确责任，使目标成本成为各级奋斗的目标，在确定目标成本后，应对其进行自上而下的逐级分在确定目标成本后，应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时，贯彻可控性原则，凡上级解。在分解目标成本时，贯彻可控性原则，凡上级可控而下级不可控的成本，由上级控制，不再向下可控而下级不可控的成本，由上级控制，不再向下分解，同级之间谁拥有控制权就分解给谁。分解，同级之间谁拥有控制权就分解给谁。v对目标成本中的管理费用、财务费用（行政管对目标成本中的管理费用、财务费用（行政管理成本）、销售费用（营销成本、配送成本和客户理
35、成本）、销售费用（营销成本、配送成本和客户服务成本）、技术开发费（研究与开发成本、设计服务成本）、技术开发费（研究与开发成本、设计成本）等，可根据企业的发展和生产经营情况进行成本）等，可根据企业的发展和生产经营情况进行科学预测后，采取总额控制。科学预测后，采取总额控制。3/29/202382v将单位产品的目标成本分为单位产品的生产消耗定将单位产品的目标成本分为单位产品的生产消耗定额和工时定额、制造费用成本之和。额和工时定额、制造费用成本之和。v单位产品生产消耗定额又分为单位产品材料耗单位产品生产消耗定额又分为单位产品材料耗用量和单位产品材料单价（材料包括原辅料、包装用量和单位产品材料单价（材料
36、包括原辅料、包装材料）。材料）。v单位产品定额工时又分为每生产单位产品所耗单位产品定额工时又分为每生产单位产品所耗用的人工工时和小时工资率。用的人工工时和小时工资率。v单位产品制造费用：为生产单位产品所耗用的单位产品制造费用：为生产单位产品所耗用的机器台时机器台时制造费用分配率制造费用分配率 3/29/202383v4、目标成本的考核和奖惩、目标成本的考核和奖惩 v按月对目标成本的完成情况进行考核，按月对目标成本的完成情况进行考核，规定明确的奖惩办法，让各个责任中心、各规定明确的奖惩办法，让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系，去个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系，去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素，奖惩是促使人们努力发挥作用的重要因素，奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。工作实现企业总目标的有力手段。3/29/202384