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1、第十七章第十七章领导方式和领导艺术领导方式和领导艺术第一节第一节 有关领导理论的研究有关领导理论的研究一、性格理论一、性格理论(Trait theories)领导者和普通人有什么区别？领导者和普通人有什么区别？身体特征：体力、年龄、身高身体特征：体力、年龄、身高背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等等智力特征：知识、智商、判断分析能力等智力特征：知识、智商、判断分析能力等个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等果断等与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事
2、业心等力、事业心等社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等老练程度等几种特质理论研究者：几种特质理论研究者：斯托格第斯托格第吉赛利吉赛利鲍默尔鲍默尔皮奥特维斯基和罗克皮奥特维斯基和罗克诺斯科特。帕金森诺斯科特。帕金森德鲁克德鲁克波特波特 从从40年年代代开开始始，特特质质理理论论不不再再占占主主导地位。导地位。因因为为人人们们发发现现，单单纯纯的的特特质质论论对对解解释释领领导导来来说说并并不不充充分分，具具备备恰恰当当的的特特质质的的人人更更有有可可能能成成为为有有效效的的领领导导人人，但但还还要要受受到到所所处处的的情情境境因因素素的的
3、影影响响以以及及是是否否采采取了正确的活动取了正确的活动二、二、行为方式理论行为方式理论 40年年代代末末60年年代代初初，研研究究者者开开始始把把目目光光从从领领导导者者特特质质研研究究转转向向具具体体的的领领导导者者表表现现出出的的行行为为身身上。上。有效的领导者的行为是否有什么独特之处？有效的领导者的行为是否有什么独特之处？（一）三种领导方式理论（一）三种领导方式理论怀特怀特（ralph k.whiteralph k.white）和）和 里皮特里皮特ronald lippettronald lippett权威型权威型(authoritarian)(authoritarian)领导者领导者
4、民主型民主型(democratic)(democratic)领导者领导者放任型放任型(laissez-faine)(laissez-faine)领导者领导者领导方式的基本类型领导方式的基本类型（二）（二）利克特的利克特的4 4种管理方式种管理方式工作中心工作中心 employee-centeredemployee-centered员工中心员工中心 job-centeredjob-centered、专制、专制命令式命令式、温和、温和命令式命令式、协商式、协商式、集体参与式、集体参与式（三三）阿阿吉吉里里斯斯的的不不成成熟熟成成熟熟连连续续流流从从不成熟不成熟的的 被被动动、依依赖赖、方方法法少少
5、、兴兴趣趣淡淡、目目光光短短浅浅、地位、地位 从属、少自知之明从属、少自知之明 到到成熟成熟的的 能能动动、独独立立、方方法法多多、兴兴趣趣浓浓厚厚、目目光光长长远远、地位显要、有自知之明且能自控地位显要、有自知之明且能自控 领导的任务是领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟帮助员工从不成熟走向成熟关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度（四）管（四）管理方格理论理方格理论81种种领领导导类类型型：1.1 贫乏型管理贫乏型管理1.9 乡村俱乐部式乡村俱乐部式9.1 专制的专制的 任务管理任务管理9.9 团
6、队主管团队主管5.5 适中但不卓越适中但不卓越 Center for peopleCenter for production1.1贫贫乏乏型型：领领导导者者付付出出最最小小的的努努力力完完成工作成工作 9.1任任务务型型：领领导导者者只只重重视视任任务务效效果果而而不重视下属的发展和士气不重视下属的发展和士气 1.9乡乡村村俱俱乐乐部部型型：领领导导者者只只注注重重关关怀怀和支持下属而不关心任务效率和支持下属而不关心任务效率5.5中中庸庸之之道道型型：领领导导者者维维持持足足够够的的任任务效率和令人满意的士气务效率和令人满意的士气9.9团团队队型型：领领导导者者通通过过协协调调和和综综合合相相
7、关活动来提高任务效率和员工士气关活动来提高任务效率和员工士气 行行为为理理论论对对领领导导风风格格提提出出了了概概念念性性框框架架，但但问问题题是是：行行为为理理论论研研究究者者在在正正确确的的领领导导行行为为类类型型与与成成功功绩绩效效之之间间的的一一致致性性关关系系上上的的解解释释很很不不成成功功，他他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。(五）二维构面理论五）二维构面理论(two dimension theory)(two dimension theory)高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀定规(六六)三维构面理论三维构面理论p
8、295p295（七）领导连续流（七）领导连续流p291p291三、三、权变理论权变理论 研究影响领导效果的主要因素。研究影响领导效果的主要因素。研究很多，其中广泛认可的有几种研究很多，其中广泛认可的有几种1、菲德勒的模型、菲德勒的模型 有有效效的的群群体体绩绩效效取取决决于于与与下下属属相相互互作作用用的的领领导导风风格格和和情情境境对对领领导导者者的的控控制制和和影影响响程程度度之之间间的的合理匹配。合理匹配。(1)领导风格领导风格 任务取向任务取向：主要对生产感兴趣：主要对生产感兴趣 关系取向关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系：乐于与同事形成良好的人际关系(2)情境因素情境因素 领导领
9、导成员关系成员关系：领导者对下属信任和尊：领导者对下属信任和尊重的程度。重的程度。任务结构任务结构：工作任务的程序化程度：工作任务的程序化程度 职位权力职位权力：领导者拥有的权力领导者拥有的权力(雇佣，解雇，雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等训戒，晋升，加薪等)用这三项权变量来评估情境，有八种组合，用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或或8种情境类型。种情境类型。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。到最佳的领导效果。有利的有利的 中等的中等的 不利的不利的情境类型情境类型 领导成员关系领导成员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差
10、差任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱1200个群体的研究结果个群体的研究结果任务取向任务取向关系取向关系取向情境因素情境因素绩绩效效2、赫塞、赫塞-布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论 认认为为依依据据下下属属的的成成熟熟度度水水平平采采取取正正确确的的领领导导风风格格会会取取得得领领导导的的成成功功。强强调调对对下下属属的的重重视视，领领导导效效果果实实际际上上取决于下属的活动取决于下属的活动是下属们接纳或拒绝领导者。是下属们接纳或拒绝领导者。（1）下属成熟度）下属成熟度 个个体体对对自自己己的的直
11、直接接行行为为负负责责任任的的能能力力和和意意愿愿，包包括括工作成熟度工作成熟度：知识和技能的拥有程度：知识和技能的拥有程度心理成熟度心理成熟度：做某事的意愿和动机：做某事的意愿和动机 赫塞赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:第一阶段第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿对执行某任务既无能力又不情愿第第二二阶阶段段:缺缺乏乏能能力力，但但却却愿愿意意从从事事必必要要的的工工作作任任务务第第三三阶阶段段：有有能能力力但但却却不不愿愿意意干干希希望望他他们们做做的的工工作。作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的
12、工作。（2）领导模式）领导模式v指示型指示型(高任务高任务-低关系低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干么干，以及何时何地去干v推销型推销型(高任务高任务-高关系高关系)领导者同时提供指导性行为和支持性行为领导者同时提供指导性行为和支持性行为v参与型参与型(低任务低任务-高关系高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通是提供便利条件和沟通v 领导者提供极少的指导或支持领导者提供极少的指导或支持v授权型授权型(低任务低任务-低关系低关系)（3）赫塞-布兰查德情境领导模
13、型 四四种种领领导导风风格格与与下下属属成成熟熟度度的的四四个个阶阶段段相相匹配，就构成了情境领导模型匹配，就构成了情境领导模型。关关系系行行为为任务行为任务行为授授权权参参与与推推销销指指示示常常被被作作为为一一种种主主要要的的培培训训手手段而应用段而应用领导者的类型领导者的类型 M4 M3 M2 M1 下属成熟水平下属成熟水平3、路径、路径-目标理论目标理论 认认为为领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属实实现现他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持以以确确保保各各自自的的目目标标与群体或组织的总体目标一致。与群体或组织的总体目标一致。有有效效的的领领导导
14、者者应应明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属，并并为为下下属属清清理理各各项项障障碍碍和和危危险险，从而使实现目标的过程更为容易。从而使实现目标的过程更为容易。四、关于领导问题的新理论四、关于领导问题的新理论 比以往的理论更为实际的观点比以往的理论更为实际的观点1、领导的归因理论、领导的归因理论 归归因因理理论论主主要要用用于于搞搞清清原原因因结结果果之之间间的的关关系系 当当一一件件事事发发生生时时，人人们们总总愿愿意意将将它它归归因因于于某某种原因。种原因。一一件件重重大大事事情情发发生生了了，往往往往归归因因于于领领导导者者，无论他们是否与此事相关。无
15、论他们是否与此事相关。2、领袖魅力的领导理论、领袖魅力的领导理论 归因理论的扩展归因理论的扩展 确确定定具具有有领领袖袖气气质质的的领领导导者者，与与无无领领导导气气质质的领导者之间的行为差异。的领导者之间的行为差异。研究表明研究表明v有有领领导导魅魅力力的的领领导导与与下下属属的的高高绩绩效效和和高高满满意意度度之之间有着显著的相关性；间有着显著的相关性；v大大多多数数专专家家学学者者认认为为个个体体可可以以通通过过培培训训而而展展现现领领导魅力；导魅力；v有有领领导导魅魅力力的的领领导导者者对对于于员员工工达达到到高高绩绩效效水水平平来来说说并并不不总总是是必必须须的的。当当下下属属的的任
16、任务务中中包包含含观观念念性性要要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；v政政治治宗宗教教活活动动中中，或或面面临临生生存存危危机机的的企企业业中中，容容易造就伟大和杰出的领导者。易造就伟大和杰出的领导者。如如：富富兰兰克克林林.罗罗斯斯福福、马马丁丁.路路德德.金金、斯斯蒂蒂文文.乔布斯乔布斯v当当危危机机和和剧剧烈烈变变革革的的需需要要减减退退时时，有有领领导导魅魅力力的的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）3、事务型领导与变革型领导事务型领导与变革型领导 研究事务型领导与变革型领导的差异。研
17、究事务型领导与变革型领导的差异。+事事务务型型领领导导者者：明明确确角角色色和和任任务务要要求求，指指导导和和激激励下属向着既定目标努力。励下属向着既定目标努力。+变变革革型型领领导导者者：鼓鼓励励下下属属为为组组织织的的利利益益而而超超越越自自身身的的利利益益，并并能能对对下下属属产产生生深深远远的的而而不不同同寻寻常常的的影影响。响。（比尔盖茨，杰克比尔盖茨，杰克.韦尔奇）韦尔奇）研究结论研究结论 v变革型领导是在事务型领导基础上的发展变革型领导是在事务型领导基础上的发展v变变革革型型领领导导导导致致的的下下属属的的努努力力和和绩绩效效水水平平比比单单纯纯事务型领导要好得多事务型领导要好得
18、多v变革型领导更具领导魅力变革型领导更具领导魅力v变变革革型型领领导导与与事事务务型型领领导导相相比比，在在低低离离职职率率、高高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。第六篇控制工作第六篇控制工作 在确定了组织的目标并明确了为实现在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励进行人员的协调和激励,但这样也不能保但这样也不能保证目标的实现。证目标的实现。管理者还必须监控组织的绩效，将实管理者还必须监控组织的绩效
19、，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。任务就是使组织回到正确的轨道上来。一、控制工作的含义一、控制工作的含义二、控制过程二、控制过程三、控制工作的类型三、控制工作的类型四、控制方法、技术四、控制方法、技术一、控制工作的含义一、控制工作的含义控制工作是指为了确保组织的目标以及控制工作是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，或因发主管人员根据事先确定的标准，或因发展的需要而重新拟定
20、的标准，对下级的展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价爱，并在出工作进行衡量、测量和评价爱，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。展或再度发生。管理控制的反馈回路示意图管理控制的反馈回路示意图指出偏差实际成效与标准成效计量实际成效实际工作成效分析偏差原因制定纠正计划进行纠正预期工作成效二、控制过程二、控制过程1、确立标准、确立标准标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、无形标准、将目标作为标准收益标准、无形标准、将目标作为标准拟定标准的方法：统计方法、经验估计法、工拟定标
21、准的方法：统计方法、经验估计法、工程方法程方法确立标准衡量绩效纠正偏差2、将实际的绩效与标准进行比较、将实际的绩效与标准进行比较3、采取行动纠正偏差或不适当的标准、采取行动纠正偏差或不适当的标准总结控制过程总结控制过程否否否否否否是是是是是是三、三、控制工作的类型控制工作的类型（一）按作用环节不同来分（一）按作用环节不同来分1、前馈控制、前馈控制 “防患于未然防患于未然”，在问题出现之前就采取，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。的信息和对未来的合理估计。2、同期控制（现场控制）、同期控制（现场控制）在活
22、动进行中的控制，及时纠正问题，避在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。免重大损失。3、反馈控制、反馈控制 问题出现以后，损失已经造成了，问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊亡羊补牢补牢”型，但最常用。型，但最常用。（二）按改进工作的方式不同来分（二）按改进工作的方式不同来分1直直接接控控制制：着着眼眼于于工工作作中中出出现现的的偏偏差差，追追究究责任，要求改进责任，要求改进2间间接接控控制制：着着眼眼于于培培养养、提提高高管管理理人人员员素素质质，防止由于管理不当所造成的不良后果。防止由于管理不当所造成的不良后果。方法之一：评价个别主管人员方法之一：评价个别主管人员方法之二：按主管人
23、员的职务来评价方法之二：按主管人员的职务来评价方法之三：管理审计方法之三：管理审计（三）全面控制与局部控制：（三）全面控制与局部控制：全全面面控控制制：根根据据组组织织总总目目标标来来衡衡量量其其整个业绩的控制方法。整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：全面控制的财务控制方法：1预算汇总表预算汇总表 2损益控制损益控制3投资报酬率投资报酬率四、四、控制方法、技术控制方法、技术(一）预算控制一）预算控制是一种是一种计划计划、一种、一种预测预测、一种、一种控制手段控制手段预算的种类：预算的种类：1经经营营预预算算：指指企企业业日日常常发发生生的的各各项项基基本本活活动动的的预预算算。主主要要
24、包包括括销销售售预预算算，生生产产预预算算，直直接接材材料料采采购购预预算算，直直接接人人工工预预算算，制制造造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。2投投资资预预算算：是是对对企企业业固固定定资资产产的的购购置置，扩扩建建，改改造造，更更新新等等，在可行性研究的基础上编制的预算，在可行性研究的基础上编制的预算，3财财务务预预算算：指指企企业业在在计计划划期期内内反反映映有有关关预预计计现现金金收收支支，经经营营成成果和财务状况的预算。果和财务状况的预算。现金预算现金预算 预计收益表预计收益表 预计资产负债表预计资产负债表几种非传统预算
25、方法几种非传统预算方法1零基预算法：零基预算法：在在每每个个预预算算年年度度开开始始时时，将将所所有有还还在在进进行行的的管管理活动都看作重新开始，即以零为基础。理活动都看作重新开始，即以零为基础。步骤步骤（1 1）明确目标及其种类与主次）明确目标及其种类与主次（2 2）所所有有活活动动清清零零并并提提交交计计划划报报告告和和可可行行性分析等性分析等（3 3）重新编排活动次序）重新编排活动次序（4 4）编制预算（按次序分配）编制预算（按次序分配）2项目预算项目预算（项目的计划和预算系统（项目的计划和预算系统PPBSPPBS）计计划划、规规划划与与预预算算安安排排在在同同一一系系统统中中，以以保
26、保持持管管理理的的一一致致性性，寻寻求求最最有有效效地地调调配配资源，以实现目标的系统方法。资源，以实现目标的系统方法。即：计划即：计划规划规划预算预算检查检查 反馈反馈传统的非预算方法传统的非预算方法（一）亲自视察（一）亲自视察（二）专题报告与分析（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（三）统计数据资料（四）盈亏分析（量本利分析）（四）盈亏分析（量本利分析）（五）比率分析（五）比率分析1财务比率（财务状况）财务比率（财务状况）获利水平获利水平：资本金利润率、销售利润率、资本金利润率、销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率营业收入利税率、成本费用利润率（二）非预算控制（二）非预算控制偿债能力偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率资产负债率、流动比率、速动比率营运能力营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、应收帐款周转率、赊销收入净额、存货周转率存货周转率2经营比率：经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率产出比率