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1、自修自修 决策的普遍性决策的普遍性 决策制定过程决策制定过程 作为决策者的管理者作为决策者的管理者 思考题思考题 本章小结本章小结 概括决策制定过程的步骤。概括决策制定过程的步骤。解释为什么决策制定在组织中如此普遍。解释为什么决策制定在组织中如此普遍。描述理性决策制定者。描述理性决策制定者。对比完美理性和有限理性决策制定方法。对比完美理性和有限理性决策制定方法。解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色。解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色。识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的 两种类型的决策。两种类型的决策。区分确定性、风险型和不确定型决策条件。
2、区分确定性、风险型和不确定型决策条件。描述不同的决策风格。描述不同的决策风格。一、一、决策理论学派及其代表人物决策理论学派及其代表人物作为管理学科的一个重要学派，决策理论学作为管理学科的一个重要学派，决策理论学派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种抉择方案中选择一种“令人满意令人满意”的行动方案。该的行动方案。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在机科学等学科的研究成果，在20世纪世纪70年代形成年代形成了一个独立的管理学派。了一个独立的管理学派。决策学派的
3、主要代表人物是美国卡内基决策学派的主要代表人物是美国卡内基-梅隆梅隆大学教授赫伯特大学教授赫伯特 西蒙，西蒙，他既是管理学家，又是他既是管理学家，又是著名的计算机学和心理学教授。著名的计算机学和心理学教授。西蒙出生于西蒙出生于1916年，年，1936年毕业于芝加哥大学政治系，年毕业于芝加哥大学政治系，其主要著其主要著作有管理行为、公共管理、组织（与作有管理行为、公共管理、组织（与马奇合作）等。马奇合作）等。因其对经济组织内的决策程序作出了创造性的贡献，获得了因其对经济组织内的决策程序作出了创造性的贡献，获得了1978年诺贝尔经济学奖。年诺贝尔经济学奖。决策理论学派另一位重要代表人物是詹姆士决策
4、理论学派另一位重要代表人物是詹姆士马奇。他于马奇。他于1953年获耶鲁年获耶鲁大学博士学位，其最主要的贡献是在组织理论方面的开拓性研究。大学博士学位，其最主要的贡献是在组织理论方面的开拓性研究。二、二、决策理论学派的理论框架决策理论学派的理论框架决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的定的“合理性合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。用达到最大。因此，它们也是决策理论学派的主要决策
5、对象。决策：管理之魂决策：管理之魂 介绍决策理论学派介绍决策理论学派 羿平羿平 IT经理世界经理世界1999年第年第13期期决策理论学派很重视对决策者本身的行为和品质的研究。西蒙和马奇在组决策理论学派很重视对决策者本身的行为和品质的研究。西蒙和马奇在组织一书中，将织一书中，将“决策人决策人”作为一种独立的管理模式，即认为组织成员都是作为一种独立的管理模式，即认为组织成员都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。西蒙指出组织中经理人员的西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。重要职能就是作决策。1、决策的制定包括四个主要阶段：、决策的制定包括四个主要
6、阶段：1）找出制定决策的根据，即收集情报；）找出制定决策的根据，即收集情报；2）找到可能的行动方案；）找到可能的行动方案；3）在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案；备择方案中选定一个方案；4）对已选择的方案及其实施进行评价。，对于）对已选择的方案及其实施进行评价。，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，这一步是关键的一步。这一步是关键的一步。经过综合概括，发现在这四个阶段中，公司经理及其职员们用很大部分经过综合概括，发现在这四个阶段中，
7、公司经理及其职员们用很大部分工作时间来调查经济、技术、政治和社会形势，来判别需要采取新行动的新工作时间来调查经济、技术、政治和社会形势，来判别需要采取新行动的新情况。情况。2、决策分为程序化决策和非程序化决策。、决策分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策，所谓程序化决策，就是那些就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。等。所谓非程序化决策，所谓非程序化决策
8、，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。3、不同类
9、型的决策需要不同的决策技术。、不同类型的决策需要不同的决策技术。决策技术又分为传统技术和现决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术是一种古典技术，是从有记载的历史到目前一直为某些经理代技术。传统技术是一种古典技术，是从有记载的历史到目前一直为某些经理和组织所使用的工具箱。现代技术是二战后发展起来的一系列新技术。和组织所使用的工具箱。现代技术是二战后发展起来的一系列新技术。三、三、决策理论学派的基本特征决策理论学派的基本特征以西蒙为代表的决策理论学派的理论，有以下基本特征：以西蒙为代表的决策理论学派的理论，有以下基本特征：1、决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。、决策是管理的中心，决策贯穿
10、管理的全过程。西蒙认为，任何作业开始前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领西蒙认为，任何作业开始前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。导和控制也都离不开决策。2、在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。、在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为，完全的合理性难以做到，不可能按最优化准则来决策。西蒙认为，完全的合理性难以做到，不可能按最优化准则来决策。1)未来未来含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对未来无所不知；含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对未来无所不知；2)人们不可人们不可能拟定出全部方案，这既不现实，有时也不必要；能拟定出全部
11、方案，这既不现实，有时也不必要；3)即使使用最先进的计算机即使使用最先进的计算机分析手段，也不可能对各种结果形成完全而一贯的优先顺序。分析手段，也不可能对各种结果形成完全而一贯的优先顺序。3、强调集体决策与组织对决策的影响。、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他的组织或西蒙指出，经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他的组织或组织的部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动即是他个人的活组织的部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动即是他个人的活动，又是他下属人员的活动动，又是他下属人员的活动。4、发展人工智能，逐步实现决
12、策自动化。、发展人工智能，逐步实现决策自动化。西蒙在他所著的管理决策新科学一书中，用了大量篇幅来总结计算机西蒙在他所著的管理决策新科学一书中，用了大量篇幅来总结计算机在企业管理中的应用，特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。在企业管理中的应用，特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。四、四、决策理论学派研究范围的扩展决策理论学派研究范围的扩展西蒙等人认为，一个企业组织机构的建立及企业的分权与集权不能脱离西蒙等人认为，一个企业组织机构的建立及企业的分权与集权不能脱离决策过程而孤立地存在，必须要与决策过程有机地联系起来决策过程而孤立地存在，必须要与决策过程有机地联系起来.西蒙等人非西蒙等人非
13、常强调信息联系在决策中的作用。他们把信息联系定义为常强调信息联系在决策中的作用。他们把信息联系定义为“决策前提赖以决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程”。西蒙认为，今天关键性西蒙认为，今天关键性的任务不是去产生、储存或分配信息，而是对信息进行过滤，加工处理成各的任务不是去产生、储存或分配信息，而是对信息进行过滤，加工处理成各个有效的组成部分。个有效的组成部分。今天的稀有资源已不是信息，而是处理信息的能力。今天的稀有资源已不是信息，而是处理信息的能力。从上面的介绍可以看出，这一学派的研究领域并不象其名称所表明的那样狭从上面的介绍可以看出，这
14、一学派的研究领域并不象其名称所表明的那样狭窄，其视野已扩展到大大超出评价抉择方案的过程。窄，其视野已扩展到大大超出评价抉择方案的过程。五、五、决策理论学派的决策理论在企业中的应用决策理论学派的决策理论在企业中的应用决策理论学派所倡导的现代决策技术，随着计算机技术的迅猛发展而得决策理论学派所倡导的现代决策技术，随着计算机技术的迅猛发展而得到了广泛的应用。尤其在进行结构化决策时所运用的计算机技术已经在企业到了广泛的应用。尤其在进行结构化决策时所运用的计算机技术已经在企业中得到了令人满意的结果，例如中得到了令人满意的结果，例如AOS系统（自动办公系统），系统（自动办公系统），KWS（知识（知识管理系
15、统）等等，都是如此。对于半结构化的决策系统，例如管理系统）等等，都是如此。对于半结构化的决策系统，例如MIS（管理信（管理信息系统），息系统），DSS（决策支持系统）也取得了实质性的进展。（决策支持系统）也取得了实质性的进展。但是对于非结但是对于非结构化决策还处于摸索阶段。这些决策技术在企业中的应用，不仅提高了企业构化决策还处于摸索阶段。这些决策技术在企业中的应用，不仅提高了企业的结构化决策的效率和质量，同时也提高了企业进行大量信息收集、分析、的结构化决策的效率和质量，同时也提高了企业进行大量信息收集、分析、处理的能力，处理的能力，使企业在信息的海洋中找到了与外界有效连接的结点。使企业在信息的
16、海洋中找到了与外界有效连接的结点。决策理论学派的决策理论在企业中的另一个重要应用就是为管理者的决决策理论学派的决策理论在企业中的另一个重要应用就是为管理者的决策提供了一个衡量标准：满意准则。过去的管理者经常为衡量决策好坏的标策提供了一个衡量标准：满意准则。过去的管理者经常为衡量决策好坏的标准而感到困惑。那么，究竟什么样的决策是一个好决策呢？决策理论学派提准而感到困惑。那么，究竟什么样的决策是一个好决策呢？决策理论学派提供的答案供的答案满意的决策满意的决策为管理者制定决策提供了一个现实的依据。这为管理者制定决策提供了一个现实的依据。这在管理实践中具有非常重要的指导意义，使管理者不必也不应该再为寻
17、找最在管理实践中具有非常重要的指导意义，使管理者不必也不应该再为寻找最优决策而浪费宝贵的时间和精力。优决策而浪费宝贵的时间和精力。另外，决策理论学派偏重的另外，决策理论学派偏重的群体决策群体决策也为企业全员管理、目标管理奠定也为企业全员管理、目标管理奠定了基础。了基础。【评价】【评价】以西蒙为代表的决策理论的核心是用决策统带管理，且决策贯穿于管理以西蒙为代表的决策理论的核心是用决策统带管理，且决策贯穿于管理的始终；决策时以满意的标准替代最优标准。的始终；决策时以满意的标准替代最优标准。虽然对于决策统带管理尚有诸虽然对于决策统带管理尚有诸多的理论分歧，甚至认为其学派的内容不确定多的理论分歧，甚至
18、认为其学派的内容不确定“称理论易，称学派难称理论易，称学派难”，但是对于满意标准，理论界和实业界均达到了共识，这也是西蒙获得诺贝，但是对于满意标准，理论界和实业界均达到了共识，这也是西蒙获得诺贝尔经济学奖的一个重要的思想基础。实际中，我国的很多企业家（或管理者）尔经济学奖的一个重要的思想基础。实际中，我国的很多企业家（或管理者）是有强理工背景的。传统的理工思维是有强理工背景的。传统的理工思维“最大值逻辑最大值逻辑”在经营中是有很强在经营中是有很强负作用的，因为，作为社会组织的企业绝对不是逻辑假设的定式，而是现实负作用的，因为，作为社会组织的企业绝对不是逻辑假设的定式，而是现实的函数，即社会的一
19、切变化均可能会影响企业的经营。实践上，满意标准说的函数，即社会的一切变化均可能会影响企业的经营。实践上，满意标准说之容易，做之难，这也是我国很多企业家（或管理者）落入之容易，做之难，这也是我国很多企业家（或管理者）落入“管理怪圈管理怪圈”的的症结所在。症结所在。清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院 郎立君博士郎立君博士决策过程进行了科学的分析，概括出了他的决策过程理论。随后，西蒙转而决策过程进行了科学的分析，概括出了他的决策过程理论。随后，西蒙转而研究大型组织中的信息处理问题。他认为信息本身以及人们处理信息的能力研究大型组织中的信息处理问题。他认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限
20、度的。他进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题的都是有一定限度的。他进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程及其他认识过程，并为公司决策人员提供思维过程及其他认识过程，并为公司决策人员提供“决策辅助系统决策辅助系统”，成为成为西方决策理论学派的创始人之一。西方决策理论学派的创始人之一。西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预
21、见，使他们能预料到其他成员将还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。程比寻找前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组织都只是具
22、有有限度的理性。西蒙的管理理论所关注的焦点是实中的人或组织都只是具有有限度的理性。西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论是关于意向理性和人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论是关于意向理性和有限理性的一种独特理论，是关于那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满有限理性的一种独特理论，是关于那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。意的人类行为的理论。作为管理决策者的经理，其决策制定包括作为管理决策者的经理，其决策制定包括4个主要阶段：（个主要阶段：（1）情报活动：）情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；（找出
23、制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；（2）设计活动；）设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；（3）抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；（）抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；（4）审查活动：对已进行的）审查活动：对已进行的抉择进行评价。抉择进行评价。决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策；区分它们的主要依据的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策；区分它们的主
24、要依据是这两种决策所采用的技术不同。是这两种决策所采用的技术不同。制定常规性程序化决策的传统方式由于运制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会
25、解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的人把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的人-机系统。机系统。西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次：最下层是基本工西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次：最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程
26、，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。其结构几乎普遍都是等级结构。在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤，加工处理在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤，加工处理成各个组成部分，稀有的资源是处理信息的能力。成各
27、个组成部分，稀有的资源是处理信息的能力。在自动化系统中，日常决策需要的人工干预将越来越少；管理人员的主在自动化系统中，日常决策需要的人工干预将越来越少；管理人员的主要职责是对决策系统进行维护和改进，以及激励和培训其下属人员。要职责是对决策系统进行维护和改进，以及激励和培训其下属人员。二战以后，计算机和信息技术在管理决策过程中的运用使决策过程增加二战以后，计算机和信息技术在管理决策过程中的运用使决策过程增加了科学的成分，但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。管了科学的成分，但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行抉择，作出最后判断。
28、一旦选理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行抉择，作出最后判断。一旦选定方案，经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险。定方案，经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险。【评价】【评价】西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。西蒙也是管理方面唯一西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。西蒙也是管理方面唯一获得诺贝尔经济学奖的人。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成获得诺贝尔经济学奖的人。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成为现代管理理论的基石之一。为现代管理理论的基石之一。但由于现代企业和现代技术的发展，组织的特但由于现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生了根本性变革。
29、在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太征已经发生了根本性变革。在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，结构正在崩溃，另一方面，非程序性工作日益成为基层工作的特征，适用，结构正在崩溃，另一方面，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此决策的重心正在由高层向底层转移。因此决策的重心正在由高层向底层转移。尽管如此，西蒙的决策理论仍然是尽管如此，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙。我们理解人类行为的钥匙。管理者困境：管理者困境：肯诺达里公司的摩托车深受消费者喜爱和竞争对手的尊重。肯诺达里公司总部肯诺达里公司的摩托车深受消费者喜爱和竞争对手的尊重。肯诺达里公司总部设在康涅狄格州的贝塞
30、尔，是一家山地摩托、公共竞赛摩托、多种运动型摩托和休闲设在康涅狄格州的贝塞尔，是一家山地摩托、公共竞赛摩托、多种运动型摩托和休闲型摩托以及专用摩托车的领先制造商。型摩托以及专用摩托车的领先制造商。公司管理者决定，在公司管理者决定，在2000年春季通过引入新的越野摩托车产品开辟新的增长方年春季通过引入新的越野摩托车产品开辟新的增长方向。副总裁马里奥向。副总裁马里奥加拉索是一位业余摩托车赛爱好者，直接参与设计新的越野摩托加拉索是一位业余摩托车赛爱好者，直接参与设计新的越野摩托车。车。整个开发过程耗费了两年时间，超过了预期。加拉索喜欢接受挑战，他解释说，整个开发过程耗费了两年时间，超过了预期。加拉索
31、喜欢接受挑战，他解释说，事情就是这样，如果你不认为你能做得更好，就干脆不要去做。事情就是这样，如果你不认为你能做得更好，就干脆不要去做。现在新型摩托车已经推向市场了，加拉索应该怎么评价这项决策的有效性，他应现在新型摩托车已经推向市场了，加拉索应该怎么评价这项决策的有效性，他应当采取哪些决策指标来进行评价？当采取哪些决策指标来进行评价？像所有公司的管理者一样，马里奥像所有公司的管理者一样，马里奥 加拉索需要为肯诺达里加拉索需要为肯诺达里公司制定正确的决策。公司制定正确的决策。制定正确的决策是每个管理者必须尽力去制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做的事情。做的事情。因为管理决策的整体质量对组织的
32、成败起着重要影响。因为管理决策的整体质量对组织的成败起着重要影响。在这一章，我们将主要考察决策制定的概念以及管理者如何制定在这一章，我们将主要考察决策制定的概念以及管理者如何制定决策决策一、决策制定过程一、决策制定过程 每个人不论在何种组织或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说每个人不论在何种组织或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说他们要在两个或者更多的方案中作出选择。制定决策并非仅仅是管理者所做他们要在两个或者更多的方案中作出选择。制定决策并非仅仅是管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响着他们的工作和所在的事情，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响着他们的工
33、作和所在的组织。的组织。决策制定是一个复杂的过程。决策制定是一个复杂的过程。图图6-1是决策制定过程的是决策制定过程的8个基本步骤。个基本步骤。步骤步骤1：识别决策问题：识别决策问题 a.决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。与希望状态之间的差异。我们选择一个例子，即决策是否购买一台新的笔记本电脑。这个例子并我们选择一个例子，即决策是否购买一台新的笔记本电脑。这个例子并没有进一步告诉我们如何识别问题没有进一步告诉我们如何识别问题,在现实世界中，绝大多数问题都会像霓在现实世界中，绝大多数问题都
34、会像霓虹灯似的闪烁不定。虹灯似的闪烁不定。b.问题的识别带有主观性。进一步说，如果管理者解决了一个完全错误问题的识别带有主观性。进一步说，如果管理者解决了一个完全错误的问题，就如同管理者没能发现正确的问题以及什么都没做一样糟糕。的问题，就如同管理者没能发现正确的问题以及什么都没做一样糟糕。怎样意识到问题的存在呢？怎样意识到问题的存在呢？-比较事情的现状与希望状态的差异。比较事情的现状与希望状态的差异。c.仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，会使问题被延迟，为了发起一个仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，会使问题被延迟，为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动。决策过程，问题必
35、须能够向管理者施加某种压力使之采取行动。d.管理者采取行动需要必要管理者采取行动需要必要的资源资源。“我的销售代表需要一台新电脑我的销售代表需要一台新电脑”价格价格 重量重量 保修保修 屏幕类型屏幕类型 可靠性可靠性 屏幕尺寸屏幕尺寸可靠性可靠性10屏幕尺寸屏幕尺寸8保修保修5重量重量5价格价格4屏幕类型屏幕类型3Acer Compaq GatewayHP Micromedia NEC Sony ToshibaAcer Compaq GatewayHP Micromedia NEC Sony ToshibaAcer Compaq GatewayHP Micromedia NEC Sony To
36、shiba “Gateway”识别决策问题识别决策问题确认决策标准确认决策标准为决策标准分配权重为决策标准分配权重开发备择方案开发备择方案分析备择方案分析备择方案选择备择方案选择备择方案实施备择方案实施备择方案评估决策结果评估决策结果图图 61 决策制定过程决策制定过程 步骤步骤2：确认决策标准：确认决策标准 一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。标准就非常重要了。电脑采购的例子中，需要确认的标准包括价格、型号、制造商、配置、电脑采购的例子中，需要确认的标准包括价格、型号、制造商、配置、维修、售
37、后服务等经过考虑，决定可靠性、价格、重量、保修、屏幕类维修、售后服务等经过考虑，决定可靠性、价格、重量、保修、屏幕类型、屏幕尺寸是决策的有关标准型、屏幕尺寸是决策的有关标准 无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会有某些标准来指无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。导他的决策。请注意，在决策制定过程的这个步骤上，请注意，在决策制定过程的这个步骤上，什么不作为标准和什么作为什么不作为标准和什么作为标准同样重要。标准同样重要。如果服务保证不作为一个决策标准，那么这个指标就不会如果服务保证不作为一个决策标准，那么这个指标就不会影响最后决策影响最后决策1、什么是
38、决策，以及组织中谁制定决策？什么是决策，以及组织中谁制定决策？3、决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？步骤步骤3：为决策标准分配权重：为决策标准分配权重 决策制定者必须为每一项标准分配权重，以正确地规定它们的优先次序。决策制定者必须为每一项标准分配权重，以正确地规定它们的优先次序。怎么给决策标准分配权重呢？一个简单的方法是怎么给决策标准分配权重呢？一个简单的方法是-给予最重要的标给予最重要的标准准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。要领是要采用你个人的偏好来排列指标的优先次序，这
39、些指标是你在决要领是要采用你个人的偏好来排列指标的优先次序，这些指标是你在决策过程第策过程第2步确认的。步确认的。表表6-1列出了琼为要购买的电脑设计的指标和权重列出了琼为要购买的电脑设计的指标和权重指指 标标 权权 重重可靠性可靠性10屏幕尺寸屏幕尺寸8保修保修5重量重量5价格价格4屏幕屏幕类类型型3表表 6-1 电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重 说明：在这个例子中，最高标准为说明：在这个例子中，最高标准为10点。点。步骤步骤4：开发备择方案：开发备择方案 决策过程的第决策过程的第4步要求决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案步要求决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方
40、案能够解决决策所面对的问题，无需对方案进行评估，只需列出即可。能够解决决策所面对的问题，无需对方案进行评估，只需列出即可。我们的销售经理琼列出了我们的销售经理琼列出了8种笔记本电脑型号种笔记本电脑型号（见表（见表6-2）步骤步骤5：分析备择方案：分析备择方案 一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。对每一一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较（标准是在第种方案的评价是将其与决策标准进行比较（标准是在第2和第和第3步骤建立的）步骤建立的）.表表6-2是琼给予是琼给予8种备择方案的价值判断，是基于琼个人评估作出的判断种备择
41、方案的价值判断，是基于琼个人评估作出的判断 需要强调的一个观点是：绝大多数决策都包含了管理者的个人判断，需要强调的一个观点是：绝大多数决策都包含了管理者的个人判断，包包括第括第2步选择的指标，第步选择的指标，第3步给予每个指标的权重，以及第步给予每个指标的权重，以及第5步对每个备择方步对每个备择方案的评估。这说明了为什么两个电脑购买者花同样的钱可能会选择两种完全案的评估。这说明了为什么两个电脑购买者花同样的钱可能会选择两种完全不同的方案，或者即使对同样的方案也会给出不同的评级顺序。不同的方案，或者即使对同样的方案也会给出不同的评级顺序。表表6-2只是表明了只是表明了8个备择方案相对于决策标准的
42、评估结果，它不反映在个备择方案相对于决策标准的评估结果，它不反映在步骤步骤3中为每个指标分配权重的过程中为每个指标分配权重的过程（见下页表（见下页表6-2）。机机 型型可靠性可靠性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类类型型Acer TravelMate 734TLAcer TravelMate 734TL8351035Compaq Presario 1800 XL 186Compaq Presario 1800 XL 1868510565Gateway Solo 2550 LSGateway Solo 2550 LS108510310Hewlett-Packard Omniboo
43、k 900Hewlett-Packard Omnibook 90085510310Micromedia Computer Micromedia Computer Millennium 3000Millennium 300068510610NEC Direct Versa Note VX14.1NEC Direct Versa Note VX14.110855310Sony Vaio PCG-18Sony Vaio PCG-182105101010Toshiba Satelite Pro 4280Toshiba Satelite Pro 4280410510105表表6-2 根据决策标准对不同笔
44、记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 如果你将每个备择方案的评价结果乘以它的权重如果你将每个备择方案的评价结果乘以它的权重(见图见图6-1)，你就会得到，你就会得到表表6-3的结果，的结果，请注意，对每一个指标分配权重，会对我们的例子中备择方案请注意，对每一个指标分配权重，会对我们的例子中备择方案的排序结果产生重要的影响的排序结果产生重要的影响(可比较表可比较表6-2和表和表6-3)。机型机型可靠性可靠性屏幕屏幕尺寸尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕屏幕类类型型合合计计Acer TravelMate 734TL802425501215206Compaq Presario 18
45、00 XL 186804050252415234Gateway Solo 2550 LS1006425501230281Hewlett-Packard Omnibook 900804025501230237Micromedia Computer Millennium 3000606425502430253NEC direct Versa Note VX14.11006425251230256Sony Vaio PCG-18208025504030245Toshiba Satelite Pro 4280408025504015250表表6-3 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对
46、不同笔记本电脑的评价 步骤步骤6：选择备择方案：选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。例子中，选择得分最高是很重要的。例子中，选择得分最高（281点）的点）的Gateway Solo 2550 LS型电脑型电脑,显然这是最佳方案显然这是最佳方案。步骤步骤7：实施备择方案：实施备择方案 选择过程已经完成，如果不能有效实施，决策仍然可能失败。因此步骤选择过程已经完成，如果不能有效实施，决策仍然可能失败。因此步骤7是如何将决策付诸行动。是如何将决策付诸行动。实施实施 包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作包含了将决策传送给有关的人员和部
47、门，并要求他们对实施结果作承诺。承诺。步骤步骤8：评估决策结果：评估决策结果 决策过程的最后一步是评估决策的结果决策过程的最后一步是评估决策的结果-问题是否得到了解决问题是否得到了解决。如果问题解决如果问题解决,决策过程结束。如果问题仍然存在，要求管理者重新回决策过程结束。如果问题仍然存在，要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。二、决策的普遍性二、决策的普遍性 -组织中的每个人都要制定决策，但决组织中的每个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责，正如策更是管理者的重要职责，正如 表表6-4 所
48、表明的，所表明的，制定决策是管理者所有四个职能的组成部分按制定决策是管理者所有四个职能的组成部分按照西蒙的观点，管理就是决策照西蒙的观点，管理就是决策计计 划划领领 导导组织组织的的长长期目期目标标是什么？是什么？我怎么我怎么处处理雇理雇员员情情绪绪低落的低落的问题问题？什么什么战战略能略能够够最佳地最佳地实现这实现这些目些目标标？在在给给定的条件下什么是最有效的定的条件下什么是最有效的领导领导方式？方式？组织组织的短期目的短期目标应标应当是什么？当是什么？某某项项具体的具体的变变革怎革怎样样影响工人的生影响工人的生产产率？率？个人目个人目标标的的难难度度应应当有多大？当有多大？什么什么时时候
49、是鼓励冲突的适当候是鼓励冲突的适当时间时间？组组 织织控控 制制直接向我直接向我报报告的雇告的雇员应员应当有多少？当有多少？需要需要对组织对组织中的哪些活中的哪些活动进动进行控制？行控制？组织应组织应当有多大程度的集当有多大程度的集权权？怎么控制怎么控制这这些活些活动动？职职位位应应当怎么当怎么设计设计？绩绩效差异偏离到什么程度是效差异偏离到什么程度是显显著的？著的？什么什么时时候候组织应组织应当当实实行不同的行不同的结结构？构？组织应组织应当具有什么当具有什么类类型的管理信息系型的管理信息系统统？表表6-4 管理职能中的决策管理职能中的决策 小测验小测验4、为什么为标准分配权重是决策的重要问
50、题？为什么为标准分配权重是决策的重要问题？6、为什么管理者通常被描述为决策制定者？为什么管理者通常被描述为决策制定者？三、作为决策者的管理者三、作为决策者的管理者 1、制定决策：理性、有限理性和直觉、制定决策：理性、有限理性和直觉 管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设理性假设 一个一个完美理性完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的。图的决策者是完全客观的和符合逻辑性的。图6-2概括了理性的