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1、管管 理理 学学Management第五讲 科学决策(下)回顾回顾决策是一个主观分析判断过程主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于一体。科学决策主张“目标导向目标导向”、“多方案决策多方案决策”，并遵循“满意决策满意决策”原则。理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决策方案案和实施决策方案组成。遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。作业交流：读研究生、还是就业读研究生、还是就业OR出国？出国？作业中应注意的问题作业中应注意的问题PPT的制作。可在的制作。可在PPT下
2、面写备注。下面写备注。内容展现。既要反映小组讨论共同点，也提供不同点。内容展现。既要反映小组讨论共同点，也提供不同点。演讲：内容选择、时间控制。演讲：内容选择、时间控制。本讲内容本讲内容一、商务决策模拟练习作业交流一、商务决策模拟练习作业交流二、科学决策的基本观点二、科学决策的基本观点三、理性决策过程三、理性决策过程四、决策技巧：如何提高决策正确率四、决策技巧：如何提高决策正确率四、决策技巧：四、决策技巧：如何提高决策的正确率如何提高决策的正确率讨论题讨论题“决策模拟决策模拟”或案例中或案例中的张华决策时，有哪些的张华决策时，有哪些因素会影响到我们作出因素会影响到我们作出正确的决策？正确的决策
3、？1、决策影响因素、决策影响因素决策模式和过程问题的类型决策者的特点决策内外环境决策的结果在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处于怎样的决策环境之中，以及通过怎样的决策模式，由谁来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。问题的类型决定决策的侧重点和方式根据问题的性质，可分为“需改变需改变”的问题的问题和“需实现需实现”的问题的问题：“需改变”的问题关注事情的现状，“需实现”的问题关注事情未来的状况。根据问题的明确程度分为“结构良好结构良好”的问题的问题和“结构不良结构不良”的的问题问题：前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是非程序化决策方法。根据问题是否一再发生，可将
4、决策问题划分为“经常性经常性”问题问题和“例外例外”问题问题。前者按规定的程序和标准进行决策（常规决策），后者需要管理者进行专门的处理（非常规决策）。按问题的紧急性和重要性可分为“紧急的紧急的”问题问题和“重要的重要的”问问题题 内外部环境的制约主要环境影响因素主要环境影响因素相关信息的可得性信息的可得性。不同的信息环境适用不同的决策方法。组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的资源和投入怎样的资源和精力精力，在很大程度上决定了可行方案的范围。组织文化组织文化会影响决策时决策者所能采取的决策准则和决策方式。思考题影响决策的内外部环境因素主要有哪些？不同的信息环境适用不同的决策方法问题问题完全信息
5、完全信息 信息可得性信息可得性 模糊信息模糊信息确定型环境确定型环境 风险型环境风险型环境 不确定型环境不确定型环境 模糊环境模糊环境低低 决策失误的可能性决策失误的可能性 高高程度化决策方法程度化决策方法 期望值法期望值法 适应性决策方法适应性决策方法 直觉和创造性直觉和创造性决策方法决策方法分类决策方法分类确定型确定型结果确定，信息充分结果确定，信息充分a=2,b=3,c=a+b=?风险型风险型存在多种结果，需估计其发生概率存在多种结果，需估计其发生概率a=2,b=3,c=a+b+x=?不确定型不确定型结果不确定或不能估计其发生概率结果不确定或不能估计其发生概率a=2,b=3,c=?组织文
6、化影响决策准则与方式组织文化影响决策准则组织文化影响决策准则价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。回避风险型回避风险型的还是富于冒险型富于冒险型，或者是这两者的混合物。组织文化决定决策的方式组织文化决定决策的方式重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。与此同时，组织中不同利益群体的存在，使得决策难免会受到权力和政治的影响。决策者的个性特点对决策的影响决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观分析判断过程。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验、在组织中的角色、决
7、策能力等会影响其对问题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一。风风险险收收益益关键是要均衡关键是要均衡稳妥型注重均衡稳妥型注重均衡决策者的风险倾向对方案选择的影响首首 要要 的的是是 不不 能能出错！出错！保守型敏于损失保守型敏于损失不不怕怕冒冒险险，要要做做就就要要做做最好最好进取型注重谋大利进取型注重谋大利依据极大极极大极小损益原则小损益原则 依据极大极极大极大大损损益原益原则则 依据最小后最小后悔值原则悔值原则 在不确定条件下，决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法确定各种
8、情况下发生结果的概率。因此，这类决策缺乏选择最佳策略的标准，决策者只能凭主观判断和经验甚至直觉来做决策。(1)依据极大极小损益原则依据极大极小损益原则即即悲观准则，亦称悲观准则，亦称“小小中取大中取大”或或“坏中求好坏中求好”决策法：决策法：比较选择在最差比较选择在最差情况下仍能带来最大收益（或最小损失）的方案作情况下仍能带来最大收益（或最小损失）的方案作为实施方案。为实施方案。(2)依据极大极大损益原则依据极大极大损益原则即即乐观准则，亦称乐观准则，亦称“大大中取大中取大”或或“好中求好好中求好”决策法：决策法：比较找出在最好比较找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施自然状态
9、下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。方案。假设某贸易公司有三个进货方案：大量进货、中量进货或小量进货。市场需求可能有四种情况：一是好销，二是稍好销，三是不好销，四是滞销。各种市场需求情况和方案组合情况下的利润（或亏损）如表所示。1.用大中选大法决策大量进货：800中量进货：550小量进货：310四种自然状态下三种方案的利润四种自然状态下三种方案的利润/亏损情况单位：千元亏损情况单位：千元2.用小中选大法决策大量进货：一700中量进货：一400小量进货：一10（3）依据最小后悔值原则）依据最小后悔值原则 即即用后悔值法决策决策者在选定方案并组织实施后，发现采用另一种方案会取得更好的收益，企
10、业在无形中遭受了机会损失，那么决策者将为此而感到后悔或遗憾。利用后悔值法进行决策就是一种使后悔值尽量小的原则。根据这个原则，决策时应首先算出各个方案在各种自然状态下的后悔值用方案在某种自然状态下的利润值（或收益值）去与该自然状态下的最大利润值（或收益值）相比较的差，然后找出每一个方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选出最大后悔值最小的方案作为实施方案。根据这一方法，首先计算三种进货方案在四种自然状态下的后悔值（将下表每一列中最大的数字与该列中每个数字进行比较，得出的差就是后悔值），结果如表所示：三种方案在四种自然状态下的后悔值单位：千元三种方案在四种自然状态下的后悔值单位：千元大量进货
11、：690中量进货：390小量进货：490 以上情况说明，对于不确定类型的决策，以上情况说明，对于不确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。将最终影响其对决策方案的选择。因此，在不确定情况之下，决策实际很难因此，在不确定情况之下，决策实际很难达到真正的达到真正的“最优化最优化”，理想的决策方案只不，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。的相对最满意的方案。由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不由于各自的风险价值观不同
12、，对同一个问题，在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。同的原则选取不同的决策方案。？a.乐观原则（大中取大法）：乐观原则（大中取大法）：新建生产线新建生产线 Max=240b.悲观原则（小中取大法）：悲观原则（小中取大法）：协作生产协作生产 Max=16c.最小最大后悔值法最小最大后悔值法最小最大后悔值法最小最大后悔值法计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值6060选择改进生产线
13、选择改进生产线选择改进生产线选择改进生产线决策者的风格对决策过程的影响我们应该如何来决策？分分析析式式：我们应该尽可能多地收集信息直直接接式式：我们应该尽可能迅速地做出决策人人际际式式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见概概念念式式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案三种决策模式当面对决策要求时，决策 者 应 当掌掌握握全全部部信信息息，削削除除不不确确定定性性，有有逻逻辑辑和和理理性性地地评评估估决决策策环环境境的各个方面的各个方面 作出最优决策当面对决策要求时，决策 者 应 当利利用用不不充充分分和和不不完完备备的的信信息息，在在受受到到有有限限理理性性的的约约束束下下，
14、以以“满意满意”为追求为追求 选择满意方案当面对决策要求时，决策 者 应 当建建立立同同盟盟，通通过过相相互互沟沟通通收收集集信信息息，通通过过争争论论和和讨讨价价还还价价达达成成共识共识 达成妥协方案古典决策模式行为决策模式政治决策模式应该应该实际实际群体群体小 结决策模式和过决策模式和过程程问题的类型决策者的特点决策内外环境决策的结果决策的结果问题类型问题类型：属于“需实现需实现”的问题：为了最终寻得一份好工作，读研、就业还是出国。决策内外环境决策内外环境：根据可获得的信息量划分，应属于介于风险型和不确定型之间的决策环境。已知目的，可能的方案以及条件或受到的限制，但由于人的有限理性，信息的
15、不完全和每种方案结果的不确定，决策有风险。决策者特点决策者特点：保守型和稳妥型之间的决策者类型决策结果决策结果：在此案例中，对于个人发展的选择，因人而异，没有最优，只有最适合自己的决策。对案例的分析对案例的分析2、如何提高决策正确率、如何提高决策正确率讨论题讨论题决策模拟和案例决策模拟和案例分析中，作出正分析中，作出正确决策的关键是确决策的关键是什么？什么？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息质量和数量要提高决策正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息质量和数量信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉
16、部分整体分析直觉部分整体所以，在理性分析基础上根据直觉作出最终选择，比单纯依所以，在理性分析基础上根据直觉作出最终选择，比单纯依靠直觉或理性分析，决策的成功率更高。靠直觉或理性分析，决策的成功率更高。由“独裁”走向“总裁”使决策基于群使决策基于群体信息体信息决策者要有自知自明，愿意听取他人的意见。智者千虑，必有一失。拓展信息接触面，建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。建立董事会和总裁办公会议制度，以制度保证重大决策基于群体信息授权最了解情况的人负责相关问题决策，并据此建立相应的责任和分配制度避免误入信息“陷阱”注意信息来源，不要轻信注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏
17、见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。注意平均水平与实际情况的差异注意平均水平与实际情况的差异。如果以上的实际情况与平均水平相比，要相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。对专家意见要避免盲从对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。要注意信息的时间性和获取信息的代价要注意信息的时间性和获取
18、信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。正确运用直觉理性思维直觉思维使用知识、技能靠预感得出结论应用逻辑推理得出结论为情绪和感觉所左右分析事物以获得整体认识使用形象思维产生新想法直觉（直觉（intuition）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。对所面临的问题做出判断的过程。直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境 在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用：客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；有数种可行
19、的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。选择合适的决策方式决策方式决策方式特点特点优优点点缺点缺点适用适用场场合合个人决策由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。决策速度快。依赖于个人经验和知识。时间紧迫或危机问题；秘密性质的问题；情况较清楚，实施仅涉及决策者个人，即使失误损失也不大的问题。协商决策在与他人协商和听取他人意见的基础上由决策者作出最终决定。基于群体信息。需要较多时间；易受他人影响。时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参与实施的问题；决策者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较强专业性时。集体决策将问题交由团队分析，通过相互交流，最终由团队按少数服从多数的方式确
20、定决策方案。群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性的方案。效率低下；不一致时需要妥协；有被个别人操纵的可能。问题重大，需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。克服决策过程中的心理障碍 要要多多想想想想还还有有哪哪些些方方面面没没有有考考虑虑到到，还还会会有有什什么么问问题，尽可能考虑周到。题，尽可能考虑周到。再再等等等等看看，也也许许明明天天就就正正常常了了；或或者者我我们们问问问问其其他他人看，看他们怎么说。人看，看他们怎么说。我我受受不不了了了了，不不管管什什么么样样，必必须须马马上上采取行动，采取行动，决策者要克服自己不良的决策心理障
21、碍决策者要克服自己不良的决策心理障碍优柔寡断优柔寡断 急于求成急于求成 求全求美求全求美 学会处理错误的决策承认承认。责任在我。要有勇气承认客观事实，以集中精力分析原因。检查检查。追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。调整调整。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。改正改正。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。名家观点德鲁克：有效决策的五个要素要确实了解问题的性质确实了解问题的性质，如
22、果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。要确实找出解决问题时必须满足的界限找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施要同时兼顾执行措施，让决策变成可被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。资料来源：彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P124总 结影响决策的主要因素包括：问
23、题的类型、决策时所处的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策模式。通过准确地判断问题的类型、提高决策时所依据的信息的数量和质量、正确地运用直觉、选择合适的决策方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错误的决策，可有效地提高决策的正确率。课后个人实验临终反思在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且无法医治。医生告知最多最多还有三天性命。在这种情况下，你会如何安排自己生命中的最后时光。将你所想做的事依次写下，并说明为什么。反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。分析你临终前想做的事和让你后悔的东西，从中你得到了什么启示？要求：每人自己形成一份实验报告上交。