《如何更好的塑造企业核心竞争能力.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何更好的塑造企业核心竞争能力.pptx（76页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、林健安 讲授 核心竞争力及核心能力或和新技能。在知识经济时代，企业需要利用核心能力为基础，建立新的竞争力来创造价值。什么是企业核心能力 获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；保持高增长率，利润也将增加。缺乏核心能力的竞争观念 在错误的企业设计之下的增长。高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但也带来对管理的挑战。将企业业务延伸到一个以前未打算进入的客户群。缺乏核心能力增长的危险 缺乏核心能力的竞争导致的结果对外降低价格对外降低价格对内降低成本对内降低成本无利润区无利润区市 场以市场为中以市场为中心，销售量心，销售量越大越好。越大越好。以市场为导以市场为导向，市场越向，市场越大越好。大越好
2、。缺乏核心能力的竞争导致的结果资金的投入，增加的资金的投入，增加的仅是产量和市场面积仅是产量和市场面积经济黑洞经济黑洞市 场市场做得越市场做得越大，产品销大，产品销售的就越多。售的就越多。产品价格越产品价格越低，市场就低，市场就做得越大。做得越大。利润区利润区价值区价值区没有了吗没有了吗利润随着价值发生了转移 1 1、可可能能带带来来高高盈盈利利的的价价值区处于不断变化和移动之中；值区处于不断变化和移动之中；2 2、新新经经济济的的特特征征不不是是均均衡衡，而而是是流流动动-客客户户和和价价值值区总是在变化。区总是在变化。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制
3、 的价值战略观T 坚持坚持以客户以客户为中心为中心的战略的战略设计设计 坚持坚持以利润以利润为中心为中心的战略的战略控制控制。价值战略设计四要素T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 客户模型战略控制经营理念经营业务战略战略1 12 23 34 4的客户模型研究步骤选择你的客户根根据据公公司司的的特特长长，在在客客户户群群体体中中选选择择和和区区分分最最适适合合它它的的、或或最最有有能力提供服务的客户。能力提供服务的客户。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制
4、严禁复制 客户需求决策系统客户需求决策系统T产品产品功能功能价格价格社会影响社会影响商品化程度商品化程度成本成本渠道渠道全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 整个客户经济系统整个客户经济系统产品产品产品产品本身本身产品的产品的延伸与延伸与扩展扩展 客户需求延伸系统客户需求延伸系统T客户需求与客户偏好 需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 满足客户的经营理念 经
5、营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 v发现价值区域vv拓展你的价值链，是寻求价值区域的最好方法。vv在价值链的上游或下游，那一个区域能够影响整个价值链？全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 价值战略控制理论价值战略控制理论T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 价值战略案例库 山东佳诺心康股份有限公司 全心全意为中国企业服务全心全
6、意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 研究设计瓣膜生产瓣膜销售临床手术跟踪检查案例：佳诺心康的核心能力设计案例：佳诺心康的核心能力设计消费者反映全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 价值战略模型价值战略模型-价值链模型价值链模型全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 瓣膜瓣膜瓣膜瓣膜健诺心康产业健诺心康产业健诺心康产业健诺心康产业心脏病患者供应商价值战略模型价值战略模型-配电盘式模型配电盘式模型 配电盘模型 在某些行业，许多厂商和许多客户在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这发生交易，双方交易成
7、本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。而降低了买卖双方的交易成本。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 佳诺心康的核心能力设计佳诺心康的核心能力设计全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 创新前创新前创新后创新后客户
8、选择客户选择医院医院医院医院心脏病患者心脏病患者心脏病患者心脏病患者经营理念经营理念产品产品产品产品精湛的技术精湛的技术精湛的技术精湛的技术战略控制战略控制品牌品牌品牌品牌/市场领市场领市场领市场领先先先先品牌品牌品牌品牌业务范围业务范围产品产品产品产品心脏健康产业心脏健康产业心脏健康产业心脏健康产业佳诺心康的核心能力设计心脏健康技术心脏健康技术心心康康药药业业第三方心心康康医医疗疗心心康康教教育育心心康康器器械械第三方以心脏健康技术为核心能力的佳诺 1 1、以产品为核心的能力塑造、以产品为核心的能力塑造 A、产品的改进、产品的秀适合产品的提高是核心能力塑造的重点。B、以产品为核心能力成功的关
9、键是：谁有最好的产品谁赢。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 2 2、以消费者为核心的能力塑造、以消费者为核心的能力塑造 A、在竞争者之前满足用户的需要，比竞争者更经常地改进现有产品或推出新产品，是成功的关键。B、对用户的了解是战略成功的关键。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 3 3、以市场为核心的能力塑造、以市场为核心的能力塑造 A、通过硬技术如物理或化学或软技术实际技能或专业知识来积累实力，通过提高某个领域的专业知识来不断推出新产品。
10、B、基础或应用研究是战略的关键。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 4 4、以技术为核心的能力塑造、以技术为核心的能力塑造 A、公司扎根于一些基础的 艰深的技术，一旦找到市场，就开发适用这个技术的产品。B、技术与专业人才是战略成功的关键。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 5 5、以生产为核心的能力塑造、以生产为核心的能力塑造 A、首先必须是低成本的生产者，其次必须是行业中生产效率最高的公司。B、充分提高生产效率是战略的关键。全心全意为中国
11、企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 6 6、以销售或营销方法为核心的、以销售或营销方法为核心的能力塑造能力塑造 A、销售网络的可靠性和此网络的效率或涵盖区域。B、独特的销售方法是战略的关键。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 7 7、以配送方法为核心的能力塑造、以配送方法为核心的能力塑造 A、只有强化系统的覆盖范围和系统的效率才能塑造配送方法核心能力。B、两个最优领域同时强化。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心
12、能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 8 8、以自然资源为核心的能力塑造、以自然资源为核心的能力塑造 A、以自然资源为核心能力的公司的两个领域是开采和加工。B、探索和发现是战略成功的关键。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 9 9、以利润可控为核心的能力塑、以利润可控为核心的能力塑造造 A、利用资金优势，控制自己的资金回报和利润。B、资金的合理运作和现金流的科学管理是战略成功的关键。核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 1010、以规模可控为核心的能力塑造、以规模可控为核心的能力塑造 A、对各种不同业务组合体的公司而
13、言，规模和增长是其主要能力。B、恰当的组合生成恰当的规模与增长。核心能力塑造十方法核心能力塑造十方法T 以发动机为核心的本田公司本田发动机摩托车汽车割草机电动锯 以光学为核心的佳能公司佳能的光学技术印刷机复印机照相机胶片 以光电为核心的夏普公司夏普的光电技术微波炉光盘显示屏摄像机液晶产品仪表面板计算机数字开关软件PBX模拟开关集成开关各种开关 以聚合物化学为核心的3M3M聚合物化学投影仪即时贴收录机绝缘胶带软盘光盘砂纸遮蔽胶带涂层技术粘合剂技术的价值控制理论战略控制模型 战略控制是指公司保护自己利润的能力。战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系。战略控制是战略设计的核心内容。价值战略控
14、制模型-概念模型核核 心心 资资 产产 的的 应应 用用核心概念 概念模型 概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。价值战略控制模型-服务模型利润时间0 服务方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。价值战略模型价值战略模型-基础模型基础模型设备/基础产品耗材/后续产品利润 基础产业模型 改变某些产业的基本规则，创造
15、一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。价值战略模型价值战略模型-行业标准模型行业标准模型利利利利润润润润市场份额市场份额市场份额市场份额 行业标准模型行业标准模型 行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高。价值战略控制理论战略控制强度战略控制强度战略控制强度就是一个企业对价值区域控制的手段强弱。优秀的企业都有多个控制手段。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁
16、复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25
17、2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%
18、的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段
19、战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务
20、 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8
21、领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提
22、前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的
23、成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱战略控制指数强度表战略控制指数强度表T全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 战略控制指数强度表战略控制指数强度表T10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势
24、 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱 以战略为中心的经营业务v公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心能力决定关联能力n n关联能力就是企业组织第三方自愿为企业增值的能力。关联能力要扎根于企业，以确保企业在利用商业机会大展宏图时，又能控制合作存在的风险。关联能力的大小由核心能力决定。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 拥有全部资产 并购或自制并购或自制 参股 战略联盟 联合
25、开发 和伙 长期合同 选择偏爱的供应商 竞价 短期合同外购或剥离外购或剥离 现货交易市场紧密合作关联能力市场竞争核心战略获得并控制战略能力非核心战略企业关联战略形态图T相互满足核心能力是合作的标准 供应链管理的理念不是转嫁风险，而是共享利益。界定、选择、重视企业之间关系的有效性，需要运用一个检验标准：是否能够满足对方的核心能力。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 全面合作部分合作部分放松自由竞争现场交易竞标投标对供应商资格限定选择偏爱的供应商和伙合资战略联盟共同所有低获得互补和战略的能力高关联关系的紧密程度高低供应链合作类型图解供应链管理成功的基本规则双方
26、对保持公开和合作的方式做出承诺；双方愿对未来企业计划和资本投资要求做出讨论；准备共同制定长期发展战略和企业目标；供应链管理成功的基本规则愿意理解各方的企业流程、管理和运作的文化及其对合作的潜在的影响；去思考双方如何通过合作获得成本、技术、质量和营销的优势；商量出在供应市场中没有合作优势的情况下的补救办法；供应链管理成功的基本规则对合伙关系如何加强或转变双方的优势，做出结论；对通过合作获得的利益在合伙者之间的分配确定出双方都可接受的方案。供应链管理的本质特点 双方都应接受和支持并细致的规划出采购商和供应商必须达到的效果和义务。指导性的原则需建立在连续的改进上。双方需明确出双方都同意的一个程序，评
27、价他们在特定期限内的成功合作。供应链全程生涯管理 永久的成功是非常脆弱的，企业必须在不断克服不可避免的困难的过程中维持合作关系。没有持续的改进管理的观念，就会有供应链管理的恶化，其失败也就来临了。供应链全程生涯管理理念 不要认为合作伙伴是固定不变的，随时都在改变。它是达到结果的手段，但自身并不意味着结果。关系可以更近一些，也可以成为正常的交易关系，可以，也不可以对他进行完全控制。供应链管理新理念 供应链管理不仅仅是经营、制造或配送产品，而且是发展人力技能、知识资产和能力，它能够穿过纷繁复杂的企业活动和市场环境，协调和整合企业复杂的技术和流程。发展的供应链管理理念 获得能力比仅仅是经营产品或服务
28、更重要。它需要对许多被用来确定和评价潜在供应商的方法再评估。应关注他们的能力的确认和发展，这拓宽料供应链管理的涵义。狭隘的供应链管理理念 经营一种产品或服务时，把眼光只放在当前的或被认可的供应商上，而应全面考虑所有供应商的有效性。许多企业没有意识到整个供应链的基础，这阻碍了有效的创新和获得卓越的能力。全心全意为中国企业服务全心全意为中国企业服务 版权版权 严禁复制严禁复制 核心供应商核心供应商当前的供应商当前的供应商待批准的供应商待批准的供应商当前的供应基础当前的供应基础潜在的供应基础潜在的供应基础 供应链基础图解T 作为筛选器的战略核心力 建立具有优势的供应链，必须用战略核心力为标准，来缩小
29、战略联盟的范围，促进企业明确潜在的贸易伙伴。完成谈判、消除差异、签订合同。完成谈判、消除差异、签订合同。用企业发展、利益共享和关联的标准去判断用企业发展、利益共享和关联的标准去判断考察企业的信任度，看能否达到深层次合作考察企业的信任度，看能否达到深层次合作评价企业建核心能力的相同与差异之处评价企业建核心能力的相同与差异之处用一个硬性指标来筛选用一个硬性指标来筛选确定具有必要的企业能力的所有第三方确定具有必要的企业能力的所有第三方选定主要的选定主要的候选企业候选企业用联盟的用联盟的标准去评价标准去评价列出有资格列出有资格的企业的企业对联盟企业对联盟企业能力评价能力评价对联盟企业初步筛选对供应基础对供应基础市场分析市场分析用核心竞争力筛选联盟企业