某学院战略与竞争策略讲义.pptx

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1、企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”强有力的价值诉求强有力的价值诉求E-commerceIBMDirect ModelDellJust do itNikeEveryday low priceWalmart什么是战略什么是战略?战略是在特定环境下，为实战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的

2、适应性重点在于行动的适应性(fit)、专一性专一性(focus)和统一性和统一性(consistency)。战略目标环境资源和能力 战略要素战略要素我们为顾客提供的价值是什么我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。同的行动方案以提供独特的价值组合。”利益利益 顾客感觉到的顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本成本创造的总价值创造的总价值创造价值的成本创造价值的成本价值创造价值创造内部成本采购的供

3、应材料消费者盈余消费者盈余利益利益消费者保留消费者保留的价值的价值公司的公司的利润利润公司获得的公司获得的价值价值(竞争竞争)价格价格成本成本创造的创造的总价值总价值内部成本采购的供应材料创造价值创造价值的成本的成本价值创造对比价值获取价值创造对比价值获取竞争竞争的起点的起点:行业吸引力行业吸引力 一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”实施行业分析实施行业分析分析分析5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素=机会机会不利因素不利因素=威胁威胁产品和服务的替代品的产品和服务的

4、替代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力行业长期利润的来源行业长期利润的来源:公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒将战略作为堡垒行业定位学派1970年代至年代至1980年代：年代：注重行业注重行业(细分市场细分市场)选择和选择和定位定位。有些位置相对要好一些：竞争；产品寿命周期；进入和转移；市场份额带来的好处；具有杠杆作用的资产 Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力将战略作为能力行业定位学派建立在资源基础

5、建立在资源基础上的学派上的学派1980年代到年代到1990年代：年代：注重能力识别、开发和杠杆作注重能力识别、开发和杠杆作用。用。内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.从从SWOT到现代战略分析到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境将战略作为创造力将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家企业家学派学派1990年代以后：年代以后：注重动态竞争、创新和更新能注重动态竞争、创新和更新能力力价值创新；改

6、变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争Kim&Mauborgne;Hamel;DAveni;Brown&Eisenhardt 3MIKEAVirgin价值创新价值创新:重新定义规则重新定义规则“不战而屈人之兵，善之不战而屈人之兵，善之善者也善者也”行业设想:行业状况可以塑造行业状况可以塑造战略重点:创造买方价值的重大突创造买方价值的重大突破以支配市场破以支配市场消费者利益消费者利益成本成本动态的战略动态的战略行业定位学派建立在资源基础上的 学派企业家 学派战略的起源战略的起源孙子兵法孙子兵法约公元前 360年“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之

7、善者也”以动态的观点看待战略以动态的观点看待战略起始战略 探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?行业分析行业分析 曾鸣曾鸣 教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)业务成功的两个主要来源业务成功的两个主要来源:行业吸引力行业吸引力:-规模与增长规模与增长-收益率收益率-风险风险 公司的竞争

8、力公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值为顾客提供杰出的价值-独特的能力独特的能力/竞争优势的持续性竞争优势的持续性-有效的业务系统有效的业务系统-灵活性灵活性行业吸引力行业吸引力:这项业务有多好这项业务有多好?是否有需求是否有需求?这项业务是否有利可图这项业务是否有利可图?该业务是否有风险该业务是否有风险?规模规模 增长增长 质量质量 分层分层 竞争的强度竞争的强度 价格战价格战 利润压力利润压力 可变性可变性 不连续性不连续性业务驱动力业务驱动力?定义行业定义行业可乐饮料可乐饮料自来水自来水啤酒啤酒葡萄酒葡萄酒烈酒烈酒矿泉水矿泉水固体饮料固体饮料（可冲调）（可冲调）软饮料软饮料新型饮料新型饮

9、料茶茶咖啡咖啡牛奶牛奶果汁果汁有意义市场有意义市场?行业定义行业定义 怎样划分行业的边界最终取决于这怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容种分析的意图和内容。行业分析行业分析:市场细分市场细分 主要的区别因素是什么？主要的区别因素是什么？客户客户产品产品用途用途客户价值曲线有哪些不同客户价值曲线有哪些不同?在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略细分案例战略细分案例:摩托车行业摩托车行业不同的判断不同的判断导致两种主要战略分割导致两种主要战略分割客户客户 高收入高收入/低收入低收入产品产品 大排量大排量/小排量小排量 用途用途 交通交通/休闲休闲

10、/运动运动第第 I 层层第第 II 层层竞争者竞争者 休闲阶层休闲阶层 大排量大排量 基于性能基于性能 专门销售专门销售 价格附加销售奖金价格附加销售奖金 大众阶层大众阶层 主要用于交通主要用于交通 价格敏感价格敏感 广泛销售广泛销售 大量广告大量广告 宝马宝马 哈里哈里-戴为森戴为森 川崎川崎 本田本田 雅马哈雅马哈 铃木铃木日本日本 印度印度 印尼印尼五大因素五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道 资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞

11、争竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量密集替代品的有效性 用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业竞争行业供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性 买方的力量买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买

12、方总成本的贡献成本买方的收益性Source:Porter新来者的威胁新来者的威胁供应商谈判能力供应商谈判能力买方的谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁替代品的威胁行业竞争者行业竞争者实施行业分析实施行业分析5大因素分析大因素分析剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素有利因素有利因素=机会机会不利因素不利因素=威胁威胁分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)可乐大战的启示可乐大战的启示曾鸣 教授欧洲工商管理学院(INSEAD)分销

13、链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)广告的规模经济可乐市场份额(图6)最近的可口和百事的对比市场份额市场份额(90年代末年代末)可口可乐:43%的美国市场份额百事:31%的美国市场份额总计:74%的美国市场份额(美国:软饮料渗透到 98%的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?高的高的BTE极少有威胁力的极少有威胁力的替代产品替代产品被套住的被套住的购买者购买者商品商品供应商供应商有管理的有管理的 竞争竞争关键教训：产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐

14、和百事早期选择的竞争工具的结果：目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：扩大市场，但不是用价格战扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。不在价格，边际成本方面竞争。而在增加而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，沉没成本的增加（广告）集中化退出&兼并进入壁垒在位者的价格能力（现金流）其他例子：矿泉水(毕雷),牛奶(某些国家),药品(营销和研发的增加).其他的什么商品将要被重新构造其他的什么商品将要被重新构造?利润品牌忠诚重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择竞争

15、工具的选择(价格价格 vs 广告广告)默认的合作来避免价格竞争默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争(构建进入壁垒构建进入壁垒).可乐战：可乐战：可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。战略就是构造壁垒来加强竞争战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 (如：如：Philips Morris买进买进 七

16、喜七喜)Philips Morris 试图复制买进试图复制买进Miller 啤酒的成功啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制具有进入壁垒机制采取报复行动的资源采取报复行动的资源重要经验：战略要明确且前后衔接新趋势的预测效果新的趋势新的趋势l全球化l新的人口因素lCP瓶装厂商的兼并 l新一代饮料l来在分销的新压力 (折扣商店,自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在潜在 进入者进入者替代品替代品&互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPP

17、LIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争公司环境公司环境(行业结构行业结构)与与公司战略的关系是什么公司战略的关系是什么?竞争的强度是公司行为和管理决策的结果竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降公司的行动是否使行业利润率下降?战略互动的性质与竞争舞台战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略针锋相对的战略?合作还是不合作合作还是不合作?战略对环境的影响战略对环境的影响激烈竞争的根源在于该行业的经济结构激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。进入的障碍进入的障碍

18、/退出的障碍退出的障碍竞争激烈竞争激烈?大宗产品大宗产品(commodity)?价格敏感度价格敏感度?固定成本固定成本?增加一个单位产生的边际利益与边际成本？增加一个单位产生的边际利益与边际成本？激励扩大生产能力激励扩大生产能力?能力扩大游戏能力扩大游戏增加回报；网络问题增加回报；网络问题有限的游戏者数量有限的游戏者数量?游戏者之间关系的性质游戏者之间关系的性质?行业结构是否支持价格和生产能力战行业结构是否支持价格和生产能力战?环境对战略的影响环境对战略的影响竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者在这个过程中，参与者的目的、认知能力和

19、背景起着重要的作用。的目的、认知能力和背景起着重要的作用。行业结构并非取决于外因行业结构并非取决于外因。行业结构行业结构公司战略行为公司战略行为?动态的、互动的过程动态的、互动的过程行业分析的目的行业分析的目的n 了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。n 评价行业的吸引力。n 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。n 抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。n 把握关键的成功因素。行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。视的方面。经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不经理有权了解自己行

20、业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。对管理的影响对管理的影响行业分析的优势和局限行业分析的优势和局限 优势优势理解行业经济学的好工具理解行业经济学的好工具。(战略形成的起战略形成的起点点)。使经理们能够识别和了解决定获取价值的使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。有利于预测影响行业利润的行业趋势。局限局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这知道具有

21、吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业些行业。特别的信息优势特别的信息优势?杰出的能力杰出的能力?集团级工具集团级工具;难以分析具体公司的特殊因素难以分析具体公司的特殊因素。难以确定相关的行业边界。难以确定相关的行业边界。能够说明过去，但很难预测间断的变化能够说明过去，但很难预测间断的变化。行业分析行业分析:主要问题主要问题 你在哪个行业?该行业的结构特征是什么?推动因素是什么?主要细分市场有哪些?该行业是如何发展的?发现、利用并与这些因素合作发现、利用并与这些因素合作 超越超越“一般行业智慧一般行业智慧”的设想的设想 设想该设想该“行业的未来行业的未来”塑造你自己的行业，改变游戏规则。塑造你

22、自己的行业，改变游戏规则。竞争优势竞争优势曾鸣曾鸣 教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)什么是竞争优势什么是竞争优势?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势:拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权 建立了建立了专有资产专有资产 开发出开发出无法模仿的无法模仿的能力能力竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基

23、于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许(或优先选择)使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和和比竞争对手更低的成本比竞争对手更低的成本研发研发生产

24、生产营销营销综合管理综合管理资源资源 人员人员 财务财务 供应商供应商 信息信息 外部支持外部支持资产资产 操作设施操作设施 信息技术信息技术 品牌品牌能力能力 技术与管理知识技术与管理知识 能力 职能职能 相关的质量相关的质量 时间时间 成本成本 定制定制 覆盖面覆盖面 认知形象认知形象 创新创新.顾顾客客价价值值竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。竞争优势有两种基本类型。成本领先成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。拥有特色特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。CB成本领先CB特色CB竞争优势与一般战略一般战略:成本

25、对比特色低成本成本价值价值/特色特色Ritz Carlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）Sheraton（希尔顿，普通饭店）Travelodge（小旅店）高低高A）成本战略与经验曲线效果累计生产累计生产$10$7$4.9100200400竞争者竞争者C竞争者竞争者B竞争者竞争者A说明说明:产品累计生产量产品累计生产量(“经验经验”)每增加一倍，产品的单位每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降总成本按一个特定百分比下降(通常为通常为 20%至至30%)单位总成本单位总成本10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星洛克

26、希德三星DC 10空中客车空中客车 300-310空中客车空中客车 320-310波音波音 747波音波音727波音波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小时小时30分钟分钟15分钟分钟12分钟分钟工时工时/生产的飞机重量磅数生产的飞机重量磅数(对数比例)生产的飞机架数生产的飞机架数民用航空建设中的经验曲线经验曲线:没有万能药基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。知识曲线的数据是行业级的价格数据。

27、如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失消失(生产能力过剩生产能力过剩/价格战价格战)。例如例如:美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 激进的创新激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力?什么情况下具有吸引力?重要的重要的未开发的未开发的规模或知识经济规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的产品很少有机会能够增加可感知的利益利益/价格敏感性价格敏感性公司有足够的资源公司有足够的资源(资金和人员资金和人员)执执行这种战略行这种战略持续的市场增长持续的市场增长一般实施原则标

28、准化、大规模生产的产品标准化、大规模生产的产品适合制造的设计适合制造的设计 强调工艺创新强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理正式的分级管理金融资源（直接竞争，价格战金融资源（直接竞争，价格战）B)特色 这种公司的竞争优势在于这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种赋予产品或服务一种特色的能力特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格因此，特色使它能够避免直接的价格竞争竞争。哪些情况下可实行特色战略哪些情况下可实行特色战略?Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998本田生产量：本田生产量：5,000,000HD：150,00

29、0 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，如同如同 “我们就在时装业我们就在时装业”一样一样 广泛地注册广泛地注册HD商标名称商标名称 销售网络的升级和强化销售网络的升级和强化Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制制造技术造技术特色战略可行性条件可行性条件产品的特色必须得到市场的认可产品的特色必须得到市场的认可(区别并不意味着区别并不意味着特色特色)公司产品的特点必须得到下列因素的保护公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易换句话说

30、，必须不易模仿模仿:产权产权无形资产无形资产商标品牌商标品牌例如例如:Coke（可口可乐）、可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、沃尔沃）、BMW（宝马）、宝马）、Harley-Davidson(哈里哈里-戴为森）戴为森）特色战略在什么情况下具有吸引力?什么情况下具有吸引力什么情况下具有吸引力?已经由其他公司开发的重已经由其他公司开发的重大规模和知识经济大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低市场部门价格敏感度较低 (即高利润即高利润)产品的性质产品的性质:经验产品经验产品(在购买和使用之前，难以了解该在购买和使用之前，难以了解该产品的质量产品的质量；声誉、声誉、信誉信誉)。难以观察的产品难以观察

31、的产品(不易形成对某产品的精确判断不易形成对某产品的精确判断;买方需要学习买方需要学习)。一般实施原则一般实施原则 零件和材料的质量零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速通过灵活的跨部门小组快速开发新产品开发新产品 强调产品形象强调产品形象 产品定制化产品定制化 加强售后服务加强售后服务 但但不忽视成本不忽视成本竞争优势的推动因素产品产品/市场范围市场范围行动系统行动系统核心能力核心能力适应适应利用利用通过通过范围范围、行动行动系统系统和和核心能力核心能力的的紧密连接紧密连接产产生生竞争优势竞争优势。利润利润 P-C买方盈余买方盈余B-P成本成本C利益利益成本成本什么是业务系统什么是业务系

32、统?将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成：价值表述系列:客户能够从公司得到什么 价值创造系列:公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动(又称价值链)设计设计操作操作营销营销综合管理综合管理功能功能 相关质量相关质量 时间时间 成本成本 定制定制 覆盖面覆盖面 感知形象感知形象 创新创新.客客户户价价值值 价值创造系列价值表述产品设计操作营销服务美国西南航空公司的美国西南航空公司的业务系统业务系统 频繁频繁 方便方便 票价低票价低可靠性高可靠性高价格低价格低价值表述频繁的短途频繁的短途旅客旅客短程拉动短程拉动,点对点点对点中等城市和中等城市和二

33、类机场之间二类机场之间的航线的航线 有限的乘客服务有限的乘客服务频繁、频繁、可靠的可靠的起飞安排起飞安排标准化的标准化的737飞机飞机机群机群无餐饮无餐饮无座位分配无座位分配无行李转运无行李转运飞机利用率高飞机利用率高有限利用有限利用旅行社旅行社自动售票机自动售票机灵活的联运灵活的联运合同合同员工持股率高员工持股率高员工报酬高员工报酬高能力周转快速周转快速 低成本低成本 好形象好形象 创造性的业务设计创造性的业务设计 可靠而简洁的服务可靠而简洁的服务西南航空公司的平衡不同活动的要求西南航空公司西南航空公司 =29.1%大陆航空公司大陆航空公司 =0%航空公司航空公司=13.8%市场回报市场回报

34、 =标准普尔标准普尔 500(10 年平均年平均)=14.6%(股票市场股票市场)无风险回报无风险回报 =美国国库券美国国库券(1987-1997)年平均利率年平均利率 =5.25%(总投资回报率：总投资回报率：1987-97)西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率竞争优势始终面临挑战竞争优势始终面临挑战 由于竞争者试图模仿或创新由于竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化由于客户需求的变化 由于规则的改变由于规则的改变 由于技术的变革由于技术的变革成功的竞争者不能依赖他们现有的地位成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念他们

35、必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想他们必须挑战现有的战略设想IA/CA 36如何持续发展您的竞争优势如何持续发展您的竞争优势?如何维持竞争优势如何维持竞争优势曾鸣曾鸣 教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)竞争优势的推动因素产品产品/市场范围市场范围行动系统行动系统核心能力核心能力适应适应利用利用通过通过范围范围、行动行动系统系统和和核心能力核心能力的的紧密连接紧密连接产产生生竞争优势竞争优势。利润利润 P-C买方盈余买方盈余B-P成本成本C利益利益成本成本基于资源的竞争力理论基于资源的竞争力理论企业是资源的集合（企业是资源的集合（bundles of re

36、sources and capabilities）资源包括有形资源和无形资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性竞争力依赖于资源的独特性企业资源清单企业资源清单有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物质有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物质资源（地理位置，原材料，设备等）资源（地理位置，原材料，设备等）无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业秘密）信誉秘密）信誉11：客户关系，与供货商的关系质：客户关系，与

37、供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度忠诚度从资源到竞争优势从资源到竞争优势资源的独特性资源的独特性偷不去（不可模仿性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）产品与工艺不同）买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）拆不开（资源的互补性）拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)带不走（资源属于企业而不是个人）带不走（资源属于企业而不是个人）张维迎教授张维迎教授战略战略行业的关键行业的关键成功因素成功因素竞争优势竞争优势组织能力组织能力资源资源有形的有形的无形

38、的无形的人人资金方面资金方面实物方面实物方面技术技术声誉声誉文化文化技能技术诀窍技能技术诀窍沟通和协作能力沟通和协作能力动机动机资源、能力和竞争优势之间的联系资源、能力和竞争优势之间的联系“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力”19481950195519601965197019751980198519901995组建本田组建本田汽车公司汽车公司50cc2-冲程发动机冲程发动机4冲程冲程发动机发动机405cc汽车发动机汽车发动机相关产品：相关产品：耕作机械、船用发动机、耕作机械、船用发动机、发电机、泵、链锯等发电机、泵、链锯等第一个产品：第一个产品：自行车用

39、即夹自行车用即夹即用式发动机即用式发动机50ccsuper-cub发动机发动机N360微型微型汽车汽车1000ccGoldwing旅游用旅游用摩托车摩托车Acura汽车部汽车部本田汽车的发展过程精密机械精密机械精密光学精密光学仪器仪器微电子微电子35mmSLR照相机照相机紧凑式紧凑式Fashion照相机照相机EOS自动对焦照相机自动对焦照相机数字式照相机数字式照相机电视摄像机电视摄像机普通纸复印机普通纸复印机彩色复印机彩色复印机彩色激光复印机彩色激光复印机激光复印机激光复印机基本传真基本传真激光传真激光传真掩模对准器掩模对准器激态原子激光对准器激态原子激光对准器分挡对准器分挡对准器喷墨打印机喷

40、墨打印机激光打印机激光打印机彩色视频打印机彩色视频打印机计算器计算器笔记本电脑笔记本电脑佳能：佳能：产品和核心技术能力产品和核心技术能力核心能力的两面性高度可持续性高度可持续性(竞争对手难以模仿竞争对手难以模仿)低转移性低转移性(公司本身很难在新的环境公司本身很难在新的环境下复制自己下复制自己)最有价值的能力最有价值的能力最最难转移。难转移。核心能力核心能力:-复杂复杂-内在性内在性-公司特征公司特征-嵌入行动系统嵌入行动系统-通过组织传递通过组织传递核心能力转移中的难点 举例：欧洲的林肯电气举例：欧洲的林肯电气 “危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司危机的根本原因是包括我在内的林肯领

41、导者对公司 能力和体制日益增长的能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设我们假设激励机制和文激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。素质的员工。”Donald Hasting,林肯的前任林肯的前任CEO（1999年年5-6月份的月份的HBR）避免核心能力的僵化 居住了居住了120年，你愿意从房年，你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在我们必须愿意拆开今天正

42、在 子里搬出来吗？我们在这个公子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。做的事情，以便将来成功。这这 司也有司也有112年的年的“储藏室和阁储藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你与人类的本性背道而驰，但你 楼楼”。我们想把它们都清扫出。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。来，重新开始整个的游戏。的业务。的业务。Jack Welch-通用电气的通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的的CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系

43、，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。这些业务的心理过程。”K.Ohmae,来自知识的源泉，来自知识的源泉，Leonard Barton资源与能力分析框架资源与能力分析框架战略战略持续竞争优势的潜力持续竞争优势的潜力能力能力资源资源1.确定公司的资源，找出确定公司的资源，找出与竞争对手相比的优缺点。与竞争对手相比的优缺点。2.确定公司的能力。确定公司的能力。(公司能做什么公司能做什么?)3.从创造、保持和开发竞争优势的潜力从创造、保持和开发竞争优势的潜力 等方面评估资源等方面评估资源/能力的

44、投入能力的投入/产出潜能产出潜能 4.针对外部机会选择最能开发公司能力针对外部机会选择最能开发公司能力 的战略的战略5.确定需要填补的资源空缺确定需要填补的资源空缺。投资于公司资源库的补充和扩大。投资于公司资源库的补充和扩大。杰出业绩的两个主要来源杰出业绩的两个主要来源竞争优势竞争优势相对于竞争对手相对于竞争对手创造的价值创造的价值行业结构行业结构/获取价值获取价值ScopeActivitySystemsCoreCapabilitiesFitLeveragestocksflows范围范围行动系统行动系统核心能力核心能力适应适应利用利用股票股票流动资金流动资金POTENTIALENTRANTSS

45、UBSTITUTES&COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在的潜在的新来着新来着替代与替代与 补充补充BUYERSSUPPLIERSBUYERS买方买方SUPPLIERS供应商供应商INDUSTRYRIVALRY 行业竞争行业竞争Margin P-CBuyer surplusB-PC利润利润 P-C买方买方盈余盈余B-P成本成本C特色优势特色优势成本优势成本优势如何持续发展竞争优势?客户忠诚度 独特的价值:强大的品牌/声誉 高转换成本成功带来成功防止模仿 网络效应累积的经验 规模经济 法律 时间不可压缩性 预先占

46、有资源 因果关系含糊 系统复杂2公司公司 能力能力 历史沿革历史沿革Exxon财务管理财务管理Exxon公司的前身为标准油料公司公司的前身为标准油料公司(NJ)，是是洛克菲勒洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司。的标准油料信托公司的控股公司。RD/协调分散的协调分散的Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的Shell全球帝国全球帝国ShellT&T公司和为开发印度尼西亚矿藏而成立公司和为开发印度尼西亚矿藏而成立的荷兰皇家公司组建的一家合资公司。的荷兰皇家公司组建的一家合资公司。BP“猎象猎象”在发现了具大的波斯矿藏后，又进一步发现了在发现了具大的波斯矿藏后

47、，又进一步发现了“四十油田四十油田”和普拉德霍湾的石油和天然气资源。和普拉德霍湾的石油和天然气资源。ENI在高政治化的在高政治化的EnricoMattei留下的遗产留下的遗产;是对意大利战后环境下是对意大利战后环境下进行交易进行交易高政治化的政府管理的挑战。高政治化的政府管理的挑战。Mobil润滑剂润滑剂真空油料公司，组建于真空油料公司，组建于1866年，主要销售获得年，主要销售获得专利的石油润滑剂。专利的石油润滑剂。路径依赖：在早期发展经验上形成的能力美国访问者：美国访问者：“你是怎样得到这样漂亮的草坪的你是怎样得到这样漂亮的草坪的?英国贵族：英国贵族：“噢，土地质量好，我敢说是最重要的。噢

48、，土地质量好，我敢说是最重要的。美国访问者：美国访问者：“没有问题。没有问题。英国贵族：英国贵族：“而且，还需要质量最好的种子和化肥。而且，还需要质量最好的种子和化肥。”美国访问者：美国访问者：“没啥了不起。没啥了不起。英国贵族：英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”美国访问者：美国访问者：“很容易很容易,我就爱干这活儿我就爱干这活儿 英国贵族：英国贵族：“就这些了。就这些了。美国访问者：美国访问者：“你不会开玩笑吧你不会开玩笑吧?!英国贵族：英国贵族：“噢，当然不会。噢，当然不会。这不算什么这不算什么,只要连着干只要连着干500年就

49、可以了。年就可以了。Dierickx,Ingemar 和 Karel Cool,“资产股份的积累和保持竞争优势”，管理科学，1989年12月,p.1507建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿竞争优势持续性的其它威胁 替代性替代性 对不同行动系统下的消费者有相同的利益。对不同行动系统下的消费者有相同的利益。摧毁能力的技术创新。摧毁能力的技术创新。截取截取 价值链中的其它参与者会瓜分附加值价值链中的其它参与者会瓜分附加值 松散松散 资源的次优利用（施乐的资源的次优利用（施乐的PARC)。战略与组织结构的不匹配。战略与组织结构的不匹配。自满。自满。业务范围行为系统核心能力拟合度杠杆作用流量存

50、量竞争优势的趋动力规模规模活动体系活动体系核心能力核心能力(公司所做的哪些地方与众不同)(公司哪些项目能够干好)(产品、市场、客户)工具：工具：l 差异分析l 市场系分析l 品种需求入口工具工具：l 价值链l 活动体系图工具工具：l 企业对比l 组织诊断l 存流量分析 毛利毛利 购买者购买者剩余价值剩余价值 成本成本 利润销售量存量存量流量流量PC行业的演变及企业战略行业的演变及企业战略曾鸣 教授欧洲工商管理学院(INSEAD)个人电脑行业平均利润率个人电脑行业平均利润率 1994-1998 CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerCircuitCi