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1、0华彩咨询机构华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密机密津茂置业有限公司津茂置业有限公司薪酬管理体系设计方案薪酬管理体系设计方案（宣讲版）（宣讲版）1薪酬体系方案目录目录一、系统篇一、系统篇薪酬激励系统介绍房地产企业薪酬管理体系面临的问题 津茂置业的薪酬总体思路 二、框架篇二、框架篇津茂置业薪酬系统设计原则津茂置业薪酬系统设计流程和方法 基于职位的津茂置业薪酬体系设计三、方案篇三、方案篇 经营者年薪制 约定年薪制 行政技术类薪酬体系 市场类薪酬体系福利 薪酬管理 2薪酬体系方案一、系统篇一、系统篇薪酬激励系统介绍房地产企业薪酬管理体系面临的问
2、题 津茂置业的薪酬管理总体思路 3（一）薪酬激励系统介绍（一）薪酬激励系统介绍4薪酬体系方案基于战略导向的薪酬体系架构基于战略导向的薪酬体系架构企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才
3、生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区5薪酬体系方案薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了价值谁创造了价值价值分配形式价值分配形式创造了多少价值创造了多少价值价值分配量值价值分配量值企业薪酬分配的根本假设价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对价值创造者的评价标准价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激
4、励效果企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则6薪酬体系方案高效的薪酬激励系统的七大作用高效的薪酬激励系统的七大作用高效的高效的薪酬激薪酬激励系统励系统整合目标吸引留人提升能力激励强化企业核心价值观有利于分权可以整合所有员工的目标，实现个人目标与组织目标的统一激励是最好的约束可以吸引优秀的高级管理、研发人员和营销人员有利于留住现有的优秀人才，保持核心队伍的稳定性可以大大激发公司所有成员的工作积极性、主动性和创造性统一员工观念、行为方式，实现目标统一可以促进员工的自我发展7薪酬体系方案薪酬激励的种类薪酬
5、激励的种类基本工资绩效工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它8薪酬体系方案项目组讨论的范畴：薪酬体系的构成项目组讨论的范畴：薪酬体系的构成工资奖金福利股权激励构成决定因素职位工资绩效工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能岗位职责努力程度工作环境短期绩效长期绩效员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战
6、略性能力个人长期绩效企业长期绩效9薪酬体系方案影响薪酬的因素影响薪酬的因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平10薪酬体系方案基本薪酬不同的薪酬模型及其比较不同的薪酬模型及其比较2象限象限绩效薪酬1象限象限基本薪酬3象限象限加班薪酬4象限象限保险福利高差高差异性异性低差低差异性异性低稳定性低稳定性高稳定性高稳定性薪薪酬酬四四方方图图绩效薪酬其它薪酬高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点优点缺点绩效薪酬所占比例很
7、高，基本薪酬等所占比例很低激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例对员工有激励性也有安全感须设计科学合理的薪酬系统基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低员工收入波动很小，员工安全感很强缺乏激励功能，容易导致员工懒惰11薪酬体系方案薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动绩效倾斜 宽带结构 强调大薪酬概念长期激励长期激励奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例12（二）房地产薪酬激励系统现状诊断（二）房地产薪酬激励系统现状诊断13薪酬体系方案房地产企业薪酬管理体系
8、面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题 缺乏战略目标为导向 内部缺乏公平性 外部缺乏竞争性 岗位缺乏科学的评价 缺乏有效的激励途径 14薪酬体系方案薪酬没有发挥出应有的激励杠杆作用 没有建立明晰的结构系统和标准重物质激励，轻精神激励薪酬调整不太合理薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小虽然收入水平相对当地水平较高，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥缺少精神激励纯打工心态没有以企业为“家”的感觉缺少忠诚度，没有归属感员工不知道工资标准同一岗位之间平均主义，优秀员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工
9、资结构过于单一薪酬调整模式单一薪酬调整缺乏透明度公司工资调整政策不确定，公司规模快速扩张后也没有给员工带来实惠把薪酬当做成本，而不是投资房地产企业薪酬激励现状：薪酬体系标准不明晰，调整机制不房地产企业薪酬激励现状：薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用15薪酬体系方案（三）津茂置业薪酬激励系统解决思路（三）津茂置业薪酬激励系统解决思路16薪酬体系方案津茂置业薪酬系统设计须充分考虑以下四个关键要素津茂置业薪酬系统设计须充分考虑以下四个关键要素奖励的人适当奖励的人适当奖励的水平适当奖励的水平适当奖励的事适当奖励的事
10、适当奖励的方式适当奖励的方式适当对股东、高层经营者、管理者、业务人员、操作人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给予认可建立分类分层的绩效评价系统，对不同分配对象的不同贡献形式，确定不同的评价标准企业薪酬总额和个人薪酬水平应做准确把握，使企业即承担得起，又激励效果明显分配形式有工资、奖金、股金、福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分配形式组合17薪酬体系方案本次津茂置业薪酬激励系统设计需要重点解决的问题本次津茂置业薪酬激励系统设计需要重点解决的问题u重视员工自我价值实现的需求u体现公平、公正、合理的团队绩效与个人绩效关系u进而促进全体员工参与高绩效环境的建设u提升企业横向交流能动性在
11、本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：主要问题主要问题表表 现现员工工资的定位和发放标准问题员工工资发放缺乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与成长结构性问题由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励约束作用，不能发挥竞争性效应；别外薪酬与福利之间的比例配置不够合理，没有充分发挥福利杠杆作用公平性问题员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准市场化问题尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果挂钩，没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用缺少晋升通道没有晋升机制，制度单一，不利于员工
12、的发展和长期激励18薪酬体系方案可明确地包括诸如领导能力、智力、态度等特有品质 基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者：不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力量中坚力量:薪资调整，进入下一个发展机会中坚力量中坚力量:薪资调整，并特殊指导超级明星超级明星:多方向快速提升，加薪业绩业绩能力潜力能力潜力将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关将薪酬激励与绩效考核结果挂钩，使贡献和回报之间的关系透明化系透明化19薪酬体系方案(1)建立稳定的津茂置业员工队伍，吸引高素质的人才加盟津茂置业;(
13、2)体现内在和外在公平，使津茂置业员工保持良好的工作心态;(3)激发津茂置业员工的工作热情，创造高绩效;(4)努力实现津茂置业组织目标和员工个人发展目标的协调。目标定位目标定位20薪酬体系方案整体薪酬设整体薪酬设计思路计思路 以岗位来定薪以岗位来定薪 引入宽带薪酬体系引入宽带薪酬体系 不同类别工作的薪酬不同类别工作的薪酬模式不同模式不同 薪酬进行动态管理薪酬进行动态管理 薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 薪酬设计中体现个薪酬设计中体现个人收益与组织目标人收益与组织目标实现情况的联系实现情况的联系 总体设计与解决思路总体设计与解决思路21薪酬体系方案津茂置业薪酬系统设计原则津茂置业薪酬系统设计流程和
14、方法 基于职位的津茂置业薪酬体系设计 二、框架篇二、框架篇22薪酬体系方案（一）津茂置业薪酬激励系统设计原则（一）津茂置业薪酬激励系统设计原则23薪酬体系方案薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则激励原则激励原则经济原则经济原则合法原则合法原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度24薪酬体系方案津茂置业薪酬激励系统设计原则津茂置业薪酬激励系统设计原则薪酬总额与企业经济效益挂钩！依据不同职种之间的差异性，设计不同的
15、薪酬结构！薪酬与绩效挂钩！注重关键人才的长期激励！加大绩效工资比例，增强考核力度！25薪酬体系方案（二）津茂置业薪酬激励系统设计流程和方法（二）津茂置业薪酬激励系统设计流程和方法26薪酬体系方案基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计 职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值K的定位 平均薪酬水平 年度工资总额测算 基于职位的薪酬体系设计思想的基础是：不不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对津茂置责的大小也不一样，所以不同职位对津茂置业的价值贡献不同，在每个职位任职的员工业的价值贡献不
16、同，在每个职位任职的员工对津茂置业的贡献和重要程度也不同，他们对津茂置业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作领取报酬。应当根据所从事工作领取报酬。为了达到增强自身竞争力的目的，津茂置业必须鼓励员工不断提高自己的能力，通过提高能力竞聘适合的岗位，应当根据员工的岗位差异作为其支付报酬的基础。27薪酬体系方案职类职种职层划分职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值K的定位 平均薪酬水平 年度工资总额测算 津茂置业全部职位根据其在组织中承津茂置业全部职位根据其在组织中承担的不同职能划为三类：经营层、行担的不同职能划为三类：经营层、行政技术类、市场类。如下图所示。政技术类、市
17、场类。如下图所示。基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)28薪酬体系方案职类职种职层划分职位评估职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值K的定位 平均薪酬水平 年度工资总额测算 华彩项目组在实施职位评估过程中，华彩项目组在实施职位评估过程中，在内部建立一个以咨询顾问为主的津在内部建立一个以咨询顾问为主的津茂置业职位评估委员会，目的是全面茂置业职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释，以保实施评估，并负责向员工解释，以保证评估的客观公正性（具体职位评估证评估的客观公正性（具体职位评估表格见
18、附录）。表格见附录）。基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)29薪酬体系方案津茂置业职位评估体系津茂置业职位评估体系-因素因素评估法，对与岗位相关的评估法，对与岗位相关的7 7个要素、个要素、1313项指标进行评价项指标进行评价要素一：对企业的影响指标1：对企业的影响要素二：管理监督指标2：直接管理对象指标3：管理人数要素三：职责范围指标4：责任范围指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度指标6：工作复杂性指标7：工作创造性要素五：沟通协调指标8：内部沟通指标9：外部沟通要素六：任职资格指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求要素七：环境条件指标12：工作环境
19、指标13：工作危险性要素指标30薪酬体系方案职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值K的定位 平均薪酬水平 年度工资总额测算 基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)31薪酬体系方案职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表编制薪点表 薪点值K的定位 平均薪酬水平 年度工资总额测算 基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)（1 1）职位序列表）职位序列表（2）薪点设计过）薪点设计过渡表渡表（3）宽带薪点表）宽带薪点表 32薪酬体系方案（1 1）职位序列表）职位序列表 33薪酬体系方案职位序列表职位序列
20、表-2005-2005年人员职位序列表年人员职位序列表34薪酬体系方案（2）薪点设计过渡表）薪点设计过渡表 35薪酬体系方案薪点表的使用建议：薪点表的使用建议：根据房地产公司的特点，应向包含技术类职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位的薪点定位于相应薪等级的第2档，工程类岗位定位于相应薪等级的第3档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等中横向浮动。（3 3）宽带薪点表）宽带薪点表 36薪酬体系方案职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值薪点值K的定位的定位 平均薪酬水平 年度工资总额测算
21、 基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)薪酬方案中薪点值薪酬方案中薪点值K K的定位的定位需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值K相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值K主要由企业所处地区的社会平均工资、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变，其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的K值一般不同。37薪酬体系方案38薪酬体系方案职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值K的定位 平均薪酬水平平均薪酬水平 年度工资总额测算
22、 经过外部行业调研与内部组织分析，津茂置业的薪酬定位于行业内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战略发展，建议将高层管理类和技术骨干采用薪酬领先策略，重在激励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)39薪酬体系方案职位序列表职位序列表-2005-2005年人员职位序列表年人员职位序列表40薪酬体系方案以上数据仅供参考，具体有待为客户沟通以上数据仅供参考，具体有待为客户沟通平均薪酬水平测算（说明：市场类员工收入不包括销售业绩奖金。）41薪酬体系方案职类职种职层划分职位评估 岗位价值曲线 编制薪点表 薪点值K的定位 平
23、均薪酬水平 年度工资总额测算年度工资总额测算 基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的津茂置业薪酬体系设计(续续)注：整个项目周期为注：整个项目周期为5年，则整个工资成本约为年，则整个工资成本约为650万万/年年*5年年=3250万。万。42薪酬体系方案 经营者年薪制 约定年薪制 行政技术类薪酬体系 市场类薪酬体系福利 薪酬管理 三、方案篇三、方案篇43薪酬体系方案年薪构成年薪构成年薪基本年薪绩效年薪1、基本年薪、基本年薪基本年薪参照职位工资发放2、绩效年薪、绩效年薪效益年薪主要根据年终述职与考核指标的情况确定，具体分为四档：经营者年薪制经营者年薪制当考核结果为当考核结果为D级时，绩效年薪按级
24、时，绩效年薪按“基薪基薪0.5（考核分数（考核分数-D级起点分数）级起点分数）/(C级起级起点分数点分数-D级起点分数级起点分数)”确定，绩效年薪在确定，绩效年薪在0到到0.5倍基薪之间；倍基薪之间；当考核结果为当考核结果为C级时，绩效年薪按级时，绩效年薪按“基薪基薪0.5+0.5（考核分数（考核分数-C级起点分数）级起点分数）/(B级起点分数级起点分数-C级起点分数级起点分数)”确定，绩效年薪在确定，绩效年薪在0.5倍基薪到倍基薪到1倍基薪之间；倍基薪之间；当考核结果为当考核结果为B级时，绩效年薪按级时，绩效年薪按“基薪基薪1+0.5（考核分数（考核分数-B级起点分数）级起点分数）/(A级级
25、起点分数起点分数-B级起点分数级起点分数)”确定，绩效年薪在确定，绩效年薪在1倍基薪到倍基薪到1.5倍基薪之间；倍基薪之间；当考核结果为当考核结果为A级时，绩效年薪按级时，绩效年薪按“基薪基薪1.5+0.5(考核分数考核分数-A级起点分数级起点分数)/(A级级封顶分数封顶分数-A级起点分数级起点分数)”确定，绩效年薪在确定，绩效年薪在1.5倍基薪到倍基薪到2倍基薪之间。倍基薪之间。44薪酬体系方案约定年薪制主要构成约定年薪制主要构成=基薪风险收入基薪风险收入1、基薪：、基薪：基薪的水平根据项目公司规模、行业特点、人才市场价格及双方谈判来确定-薪酬水平的确定没有一定的标准，总体来说，双方谈判的成
26、分要大些；基薪的发放：按月平均发放2、风险收入：、风险收入：风险收入上不封顶；风险收入与经营者业绩挂钩；风险收入的日常发放：为了保持经理人的积极性，允许经理人提前预支一部分风险收入，建议每年预支10-20%并于年底发放，在经营周期结束后根据考核结果整体清算。约定年薪制约定年薪制 45薪酬体系方案一、工资一、工资基本工资的构成：基本工资的构成：基本工资职位工资年功工资学历工资职称工资 1、职位工资、职位工资职位工资依照薪点表中的序列决定，根据市场行情以及工资薪酬总战略，确定职位工资职位薪点*K值，以后每年适当调整。2、年功工资、年功工资本企业年功工资标准*本企业工作年限10元/年*其他企业工作年
27、限 3、学历工资、学历工资 4、职称工资、职称工资 行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系46薪酬体系方案二、奖金二、奖金1、季度考评奖、季度考评奖n季度考评奖的发放由人力资源部归口管理，人力资源部负责员工绩效考评的组织和结果统计季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。2、年终奖、年终奖年终奖年终奖金基值*职位系数*年终考评等级系数3、总经理特别奖、总经理特别奖对津茂置业员工完成特定任务或者有特殊贡献的给予特别加发奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审批后发放。（人数控制在年底在职员工的（人数控制在年底在职员工的10%10%，20002000元元/人）人）47薪酬体系方案市
28、场类薪酬体系市场类薪酬体系一、底薪一、底薪参照行政技术类的职位工资体系，根据员工担任的职级岗位及市场行情，结合工资薪酬总战略，确定职位工资职位薪点*K值，以后每年适当调整。（市场类员工不享受年功、学历、职称等补贴。）二、奖金二、奖金1、季度考评奖、季度考评奖 2、业绩奖金、业绩奖金适用于销售、招商人员，根据销售与招商的实际业绩来核发奖金，每季度发放，具体兑现办法见薪酬手册说明。3、总经理特别奖（同前）、总经理特别奖（同前）对津茂置业员工完成特定任务或者有特殊贡献的给予特别加发奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审批后发放。48薪酬体系方案福利福利 一、社会统筹一、社会统筹社
29、会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险和住房公积金。二、综合补贴二、综合补贴 午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、节日补贴、房贴、一次性安家费 49薪酬体系方案薪酬管理薪酬管理 一、薪酬管理委员会一、薪酬管理委员会建议津茂置业成立薪酬管理委员会，负责全体员工的薪酬管理工作。二、薪等薪级的调整二、薪等薪级的调整（强制比例分布）（强制比例分布）三、其它三、其它试用期员工、临时类员工 50薪酬体系方案薪级薪等调整方案薪级薪等调整方案结果评级强制分等比例奖惩挂钩办法ABCD5%15%70%10%工资晋升二级工资晋升一级级别不动工资降一级年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩年终评估结
30、果和工资级别晋升直接挂钩薪级调整薪级调整51薪酬体系方案薪等调整薪等调整员工薪等晋升不能超出其职位薪等取值区间。自然升等：在某一等中薪级升满11级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等：在某一等中薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。1级2级3级11级10级1级2级3级11级10级1级2级3级11级10级一等二等三等晋级晋等等级关系图等级关系图52薪酬体系方案薪酬体系的年度调整流程薪酬体系的年度调整流程收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)根据岗位或等级的变动而调整薪资业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长薪酬薪酬趋向趋向合理合理53薪酬体系方案欢迎就具体问题讨论！欢迎就具体问题讨论！54强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢谢谢