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1、第三章第三章 企业组织管理企业组织管理内容提要内容提要l l第一节第一节 组织及组织设计基础组织及组织设计基础l l第二节第二节 企业组织设计结构企业组织设计结构l l第三节第三节 组织创新与变革组织创新与变革第一节第一节 组织及组织设计基础组织及组织设计基础一、组织的含义与分类一、组织的含义与分类1 1、组织的基本概念、组织的基本概念、组织的基本概念、组织的基本概念l l组织是指由两个或两个以上的人组成的具有明组织是指由两个或两个以上的人组成的具有明组织是指由两个或两个以上的人组成的具有明组织是指由两个或两个以上的人组成的具有明确确确确目标目标目标目标、精心设计的、精心设计的、精心设计的、精
2、心设计的结构结构结构结构和有意识的和有意识的和有意识的和有意识的协调活动协调活动协调活动协调活动，并与外部环境保持密切联系的系统并与外部环境保持密切联系的系统并与外部环境保持密切联系的系统并与外部环境保持密切联系的系统l l 三个基本要素：三个基本要素：三个基本要素：三个基本要素：（1 1）共同目标）共同目标）共同目标）共同目标 （2 2）协作的愿望）协作的愿望）协作的愿望）协作的愿望 （3 3）信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通l l2.2.组织的分类组织的分类组织的分类组织的分类l l1)1)按组织的形成方式分类，可分为按组织的形成方式分类，可分为按组织的形成方式分类，可分为按组织的形成方式
3、分类，可分为正式组织正式组织正式组织正式组织和和和和非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织l l正式组织：正式组织是为了有效地实现组织目正式组织：正式组织是为了有效地实现组织目正式组织：正式组织是为了有效地实现组织目正式组织：正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间标，而明确规定组织成员之间标，而明确规定组织成员之间标，而明确规定组织成员之间职责范围职责范围职责范围职责范围和和和和相互相互相互相互关系关系关系关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具的一种结构，其组织制度和规范对成员具的一种结构，其组织制度和规范对成员具的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。有正式
4、的约束力。有正式的约束力。有正式的约束力。l l正式组织具有以下的特征：正式组织具有以下的特征：正式组织具有以下的特征：正式组织具有以下的特征：l l(1)(1)保持相对的稳定性；保持相对的稳定性；保持相对的稳定性；保持相对的稳定性；l l(2)(2)专业化分工。专业化分工。专业化分工。专业化分工。l l(3)(3)对不同层次的协调。对不同层次的协调。对不同层次的协调。对不同层次的协调。l l(4)(4)拥有法定的领导权威。拥有法定的领导权威。拥有法定的领导权威。拥有法定的领导权威。l l(5)(5)建立了相对稳定的规章制度体系。建立了相对稳定的规章制度体系。建立了相对稳定的规章制度体系。建立
5、了相对稳定的规章制度体系。l l(6)(6)职位的可取代性。职位的可取代性。职位的可取代性。职位的可取代性。l l非正式组织：人们在共同工作或活动中，由于非正式组织：人们在共同工作或活动中，由于非正式组织：人们在共同工作或活动中，由于非正式组织：人们在共同工作或活动中，由于具有共同的具有共同的具有共同的具有共同的兴趣和爱好兴趣和爱好兴趣和爱好兴趣和爱好，以共同的，以共同的，以共同的，以共同的利益和需要利益和需要利益和需要利益和需要为基础而自发形成的团体。为基础而自发形成的团体。为基础而自发形成的团体。为基础而自发形成的团体。l l非正式组织的非正式组织的非正式组织的非正式组织的特征特征特征特征
6、主要表现为：主要表现为：主要表现为：主要表现为：（1 1）没有共同的组织目标；）没有共同的组织目标；）没有共同的组织目标；）没有共同的组织目标；（2 2）没有明确的组织制度和规定；）没有明确的组织制度和规定；）没有明确的组织制度和规定；）没有明确的组织制度和规定；（3 3）成员和形式不稳定经常发生变动。）成员和形式不稳定经常发生变动。）成员和形式不稳定经常发生变动。）成员和形式不稳定经常发生变动。l l非正式组织的积极作用在于：非正式组织的积极作用在于：非正式组织的积极作用在于：非正式组织的积极作用在于：l l补充正式组织不足的功能，满足员工正当的补充正式组织不足的功能，满足员工正当的补充正式
7、组织不足的功能，满足员工正当的补充正式组织不足的功能，满足员工正当的需要，例如，友谊、互助、娱乐等；需要，例如，友谊、互助、娱乐等；需要，例如，友谊、互助、娱乐等；需要，例如，友谊、互助、娱乐等；l l提供辅助的沟通渠道；提供辅助的沟通渠道；提供辅助的沟通渠道；提供辅助的沟通渠道；l l提供管理的实践机会。提供管理的实践机会。提供管理的实践机会。提供管理的实践机会。l l非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：削弱正式权力；削弱正式权力；削弱正式权力；削弱正式权力；l
8、 l例如，用例如，用例如，用例如，用情感代替政策情感代替政策情感代替政策情感代替政策，提拔自己，提拔自己，提拔自己，提拔自己“圈子圈子圈子圈子”里里里里的并非最称职的人担任重要职务等。的并非最称职的人担任重要职务等。的并非最称职的人担任重要职务等。的并非最称职的人担任重要职务等。l l转移组织目标；转移组织目标；转移组织目标；转移组织目标；l l2)2)按按按按收益人群体收益人群体收益人群体收益人群体为基础分类为基础分类为基础分类为基础分类l l(1)(1)互利组织：谋求互利组织：谋求互利组织：谋求互利组织：谋求成员本身成员本身成员本身成员本身利益的组织。利益的组织。利益的组织。利益的组织。l
9、 l(2)(2)企业组织：谋求组织企业组织：谋求组织企业组织：谋求组织企业组织：谋求组织所有权者所有权者所有权者所有权者之利益的组之利益的组之利益的组之利益的组织。织。织。织。l l(3)(3)公益组织：谋求公益组织：谋求公益组织：谋求公益组织：谋求社会全民社会全民社会全民社会全民利益的组织。利益的组织。利益的组织。利益的组织。l l(4)(4)服务组织：谋求组织直接服务组织：谋求组织直接服务组织：谋求组织直接服务组织：谋求组织直接服务对象服务对象服务对象服务对象利益的利益的利益的利益的组织。组织。组织。组织。二、组织设计的过程二、组织设计的过程l l组织设计组织设计是指在一定的环境下，为了有
10、是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个组织实体效地实现组织目标而对某一个组织实体的结构与运行规则所进行的的结构与运行规则所进行的规划与安排规划与安排的过程的过程。l l组织设计分为以下几个步骤：组织设计分为以下几个步骤：组织设计分为以下几个步骤：组织设计分为以下几个步骤：l l1.1.确定组织设计的确定组织设计的确定组织设计的确定组织设计的基本方针和原则基本方针和原则基本方针和原则基本方针和原则l l2.2.进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计l l3.3.设计组织结构的框架设计组织结构的框架设计组织结构的框架设计组织结构的框架
11、l l4.4.联系方式的设计联系方式的设计联系方式的设计联系方式的设计l l5.5.管理规范的设计管理规范的设计管理规范的设计管理规范的设计l l6.6.人员配备和培训体系的设计人员配备和培训体系的设计人员配备和培训体系的设计人员配备和培训体系的设计l l7.7.各类运行制度的设计各类运行制度的设计各类运行制度的设计各类运行制度的设计l l8.8.反馈和修正反馈和修正反馈和修正反馈和修正三、管理层次与管理幅度三、管理层次与管理幅度l l1.管理幅度管理幅度l l1)概念概念l l管理幅度，又称管理宽度，是指一个主管理幅度，又称管理宽度，是指一个主管人员能够有效地监督、管理其直接下管人员能够有效
12、地监督、管理其直接下属的人数。属的人数。l l2)2)管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素l l(1)(1)工作的性质。工作的性质。工作的性质。工作的性质。l l(2)(2)员工的工作能力。员工的工作能力。员工的工作能力。员工的工作能力。l l(3)(3)主管所处的管理层次。主管所处的管理层次。主管所处的管理层次。主管所处的管理层次。l l(4)(4)计划的完善程度。计划的完善程度。计划的完善程度。计划的完善程度。l l(5)(5)授权程度。授权程度。授权程度。授权程度。l l(6)(6)信息手段的配置情况。信息手段的配置情况。信息手段的配置情况。信息手段的
13、配置情况。l l(7)(7)组织环境的稳定性。组织环境的稳定性。组织环境的稳定性。组织环境的稳定性。l l2.2.管理层次管理层次管理层次管理层次l l1)1)管理层次的概念管理层次的概念管理层次的概念管理层次的概念l l管理层次也称管理层次也称管理层次也称管理层次也称组织层次组织层次组织层次组织层次，它是描述组织纵向结，它是描述组织纵向结，它是描述组织纵向结，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，的各级管理组织来定义，的各级管理组织
14、来定义，的各级管理组织来定义，管理层次管理层次管理层次管理层次就是指从组就是指从组就是指从组就是指从组织织织织最高一层最高一层最高一层最高一层管理组织到管理组织到管理组织到管理组织到最低一级管理最低一级管理最低一级管理最低一级管理组织的各组织的各组织的各组织的各个组织等级。个组织等级。个组织等级。个组织等级。l l2)2)管理层次的影响因素：管理层次的影响因素：管理层次的影响因素：管理层次的影响因素：l l (1)(1)管理幅度；管理幅度；管理幅度；管理幅度；l l (2)(2)组织规模。组织规模。组织规模。组织规模。l l3)3)管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与
15、管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：l l 组织规模组织规模组织规模组织规模=管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度 管理层次管理层次管理层次管理层次l l管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态本的组织结构形态本的组织结构形态本的组织结构形态扁平型结构扁平型结构扁平型结构扁平型结构和和和和直式结构直式结构直式结构直式结构。第二节第二节 企业组织设计结构企业组织设计结构一、企业组织结构设计的基本原则一、企业组织结构设计的基本原则l l1.1.任务目标原则任务目
16、标原则任务目标原则任务目标原则l l2.2.统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则l l3.3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则l l4.4.分工协作原则分工协作原则分工协作原则分工协作原则l l5.5.集权和分权相结合的原则集权和分权相结合的原则集权和分权相结合的原则集权和分权相结合的原则l l6.6.责、权、利相对应的原则责、权、利相对应的原则责、权、利相对应的原则责、权、利相对应的原则l l7.7.精干高效的原则精干高效的原则精干高效的原则精干高效的原则l l8.8.执行和监督分设的原则执行和监督分设的原则执行和监督分设的原则执行和监督分设的原则
17、l l9.9.稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则二、企业组织结构的主要形式二、企业组织结构的主要形式l l1.1.直线制直线制直线制直线制l l所谓的所谓的所谓的所谓的“直线直线直线直线”是指在这种组织结构下，职权是指在这种组织结构下，职权是指在这种组织结构下，职权是指在这种组织结构下，职权直接直接直接直接从高层从高层从高层从高层开始向下传递、分解，经过若干个开始向下传递、分解，经过若干个开始向下传递、分解，经过若干个开始向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。管理层次达到组织最低层。管理层次达到组织最低层。管理层
18、次达到组织最低层。l优点优点：（1）结构比较简单；结构比较简单；（2）责任和职权明确。责任和职权明确。（权力集中，职权和职责分明、命令统一，控制权力集中，职权和职责分明、命令统一，控制权力集中，职权和职责分明、命令统一，控制权力集中，职权和职责分明、命令统一，控制严密，信息交流少）严密，信息交流少）严密，信息交流少）严密，信息交流少）l l缺点缺点缺点缺点：（1 1）部门间协调性查部门间协调性查部门间协调性查部门间协调性查；（2 2）在组织规模较大的情况下所有管理职能）在组织规模较大的情况下所有管理职能）在组织规模较大的情况下所有管理职能）在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，
19、是比较困难的。都集中由一个人承担，是比较困难的。都集中由一个人承担，是比较困难的。都集中由一个人承担，是比较困难的。l l适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规规规规模较小模较小模较小模较小的企业。的企业。的企业。的企业。l l2.2.职能制职能制职能制职能制l l职能制组织结构形式是按职能制组织结构形式是按职能制组织结构形式是按职能制组织结构形式是按专业分工专业分工专业分工专业分工设置管理职设置管理职设置管理职设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发能部门，各部门在其
20、业务范围内有权向下级发能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。挥，也听从上级职能部门的指挥。挥，也听从上级职能部门的指挥。挥，也听从上级职能部门的指挥。l l最突出的最突出的优点优点是：能充分发挥是：能充分发挥职能机构职能机构专业管理的作用。专业管理的作用。l l一个重大的一个重大的缺点缺点，就是违背了，就是违背了统一指挥统一指挥的原则的原则，在组织内部容易形成，在组
21、织内部容易形成多头领导多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责。能部门的权责。l l3.3.直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制l l直线职能制也称直线职能制也称直线职能制也称直线职能制也称直线参谋制直线参谋制直线参谋制直线参谋制，是直线制和职能，是直线制和职能，是直线制和职能，是直线制和职能制的结合。它把管理机构和管理人员分成了两制的结合。它把管理机构和管理人员分成了两制的结合。它把管理机构和管理人员分成了两制的结合。它把管理机构和管理人员分成了两个类型：一类是个类型：一类是个类型：一类是个类型：一类是直线指挥系统及其人员直线指挥系统及其
22、人员直线指挥系统及其人员直线指挥系统及其人员；另一；另一；另一；另一类是类是类是类是参谋机构和参谋人员参谋机构和参谋人员参谋机构和参谋人员参谋机构和参谋人员。l l优点优点优点优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线：它保持了直线制的优点，有明显的直线：它保持了直线制的优点，有明显的直线：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，直线制的不足，既保证了直线指挥系
23、统的作用，直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。又增加了专业职能的作用。又增加了专业职能的作用。又增加了专业职能的作用。l l问题问题问题问题：职能部门是否应该具备一定的权力。职能部门是否应该具备一定的权力。职能部门是否应该具备一定的权力。职能部门是否应该具备一定的权力。l l4.4.直线职能参谋制直线职能参谋制直线职能参谋制直线职能参谋制l l直线职能参谋制是直线职能制的发展和补充，直线职能参谋制是直线职能制的发展和补充，直线职能参谋制是直线职能制的发展和补充，直线职能参谋制是直线职能制的发展和补充，是在直线职能制的基础上，给是在直线职能制的基础上，给是在直线职能
24、制的基础上，给是在直线职能制的基础上，给职能部门更多的职能部门更多的职能部门更多的职能部门更多的权力权力权力权力，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的状况。状况。状况。状况。l l既保持了直线型结构集中统一指挥的既保持了直线型结构集中统一指挥的既保持了直线型结构集中统一指挥的既保持了直线型结构集中统一指挥的优点优点优点优点，又，又，又，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理吸收了职能型结构分工细密、注重专业
25、化管理的长处，从而有助于的长处，从而有助于的长处，从而有助于的长处，从而有助于提高管理工作提高管理工作提高管理工作提高管理工作的效率。的效率。的效率。的效率。l l缺点：缺点：缺点：缺点：属于典型的属于典型的属于典型的属于典型的“集权式集权式集权式集权式”结构，权力集中结构，权力集中结构，权力集中结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和能部门之
26、间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。应环境的迅速变化。应环境的迅速变化。应环境的迅速变化。l l5.5.事业部制事业部制事业部制事业部制l l事业部制组织结构，又称事业部制组织结构，又称事业部制组织结构，又称事业部制组织结构，又称“M“M型组织型组织型组织型组织”，所谓，所谓，所谓，所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有事业部结构，就是在一个企业内部对具有事业部结构，就是在一个企业内部对具有事业部结构，就是在一个企业内部
27、对具有独立独立独立独立的产品和市场的产品和市场的产品和市场的产品和市场、独立的责任和利益独立的责任和利益独立的责任和利益独立的责任和利益的部门实行的部门实行的部门实行的部门实行分权管理的一种组织形态。分权管理的一种组织形态。分权管理的一种组织形态。分权管理的一种组织形态。l l事业部制提高了大企业管理的灵活性和适应性；最高事业部制提高了大企业管理的灵活性和适应性；最高事业部制提高了大企业管理的灵活性和适应性；最高事业部制提高了大企业管理的灵活性和适应性；最高领导人摆脱了行政工作，能提高决策效率；各事业部领导人摆脱了行政工作，能提高决策效率；各事业部领导人摆脱了行政工作，能提高决策效率；各事业部
28、领导人摆脱了行政工作，能提高决策效率；各事业部之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促进了经营管理人才的培养；适于发展专业化生产，提进了经营管理人才的培养；适于发展专业化生产，提进了经营管理人才的培养；适于发展专业化生产，提进了经营管理人才的培养；适于发展专业化生产，提高效率。高效率。高效率。高效率。l l缺点缺点缺点缺点：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，独：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，独：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，独：机构
29、复杂，人员浪费；各事业部分散经营，独立性强，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的立性强，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的立性强，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的立性强，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时被阻止。事业部制适合于实行多样化经营的大型企业。被阻止。事业部制适合于实行多样化经营的大型企业。被阻止。事业部制适合于实行多样化经营的大型企业。被阻止。事业部制适合于实行多样化经营的大型企业。l
30、l6.6.模拟分权制模拟分权制模拟分权制模拟分权制l l模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟，就是制之间的一种组织结构形式。所谓模拟，就是制之间的一种组织结构形式。所谓模拟，就是制之间的一种组织结构形式。所谓模拟，就是要要要要模拟事业部制的独立经营，单独核算模拟事业部制的独立经营，单独核算模拟事业部制的独立经营，单独核算模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不，但不，但不，但不是真正的事业部，实际上是一个个是真正的事业部，实际上是一个个是真
31、正的事业部，实际上是一个个是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位生产单位生产单位生产单位”。l l优点：优点：优点：优点：除了调动各生产单位的积极性外，就是除了调动各生产单位的积极性外，就是除了调动各生产单位的积极性外，就是除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力
32、集中到战略问题上来。行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。l l缺点缺点缺点缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成：不易为模拟的生产单位明确任务，造成：不易为模拟的生产单位明确任务，造成：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在业的全貌，在信
33、息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。着明显的缺陷。着明显的缺陷。着明显的缺陷。模拟分权制适用于生产过程很模拟分权制适用于生产过程很模拟分权制适用于生产过程很模拟分权制适用于生产过程很难截然分开的、连续性强的大型企业难截然分开的、连续性强的大型企业难截然分开的、连续性强的大型企业难截然分开的、连续性强的大型企业。l l7.7.矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制l l矩阵制又称矩阵制又称矩阵制又称矩阵制又称规划规划规划规划目标制目标制目标制目标制。它是在原来垂直领。它是在原来垂直领。它是在原来垂直领。它是在原来垂直领导的各个职能部门抽调有关人员，成立一个临导的各个职能部门抽调有关人员，成立一个临导的各个
34、职能部门抽调有关人员，成立一个临导的各个职能部门抽调有关人员，成立一个临时项目小组，变成一个横向系统，项目小组成时项目小组，变成一个横向系统，项目小组成时项目小组，变成一个横向系统，项目小组成时项目小组，变成一个横向系统，项目小组成员既受原职能部门又受本小组的领导。员既受原职能部门又受本小组的领导。员既受原职能部门又受本小组的领导。员既受原职能部门又受本小组的领导。l l优点优点优点优点是：将企业的横向与纵向关系相结合，是：将企业的横向与纵向关系相结合，是：将企业的横向与纵向关系相结合，是：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协有利于协有利于协有利于协作生产作生产作生产作生产；针对特定的任务进
35、行人员配置有利于发挥个；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，体优势，体优势，体优势，集众家之长集众家之长集众家之长集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳，提高项目完成的质量，提高劳，提高项目完成的质量，提高劳，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员不定期的组合有利于动生产率；各部门人员不定期的组合有利于动生产率；各部门人员不定期的组合有利于动生产率；各部门人员不定期的组合有利于信息交流，信息交流，信息交流，信息交流，增加互相学习机会增加互相学习机会增加互相学习机会增加互相学习机会，提高专业管理水平
36、。，提高专业管理水平。，提高专业管理水平。，提高专业管理水平。l l缺点缺点缺点缺点是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生生生生短期行为短期行为短期行为短期行为。小组成员的。小组成员的。小组成员的。小组成员的双重领导双重领导双重领导双重领导问题容易发生推诿问题容易发生推诿问题容易发生推诿问题容易发生推诿扯皮现象，造成组织混乱。矩阵制适合于产品种类多、扯皮现象，造成组织混乱。矩阵制适合于产品种类多、扯皮现象，造成组织混乱。矩阵制适合于产品种类多、扯皮现象，造成组织混
37、乱。矩阵制适合于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业。变化大，以研究、开发、创新为主的企业。变化大，以研究、开发、创新为主的企业。变化大，以研究、开发、创新为主的企业。l l8.8.多维制多维制多维制多维制l l多维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。多维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。多维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。多维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。这种组织结构的形式由这种组织结构的形式由这种组织结构的形式由这种组织结构的形式由3 3个方面的管理系统组个方面的管理系统组个方面的管理系统组个方面的管理系统组成：一是按成：一是按成：一是按成：一是按产品划分的
38、事业部产品划分的事业部产品划分的事业部产品划分的事业部，是产品利润中，是产品利润中，是产品利润中，是产品利润中心；二是按心；二是按心；二是按心；二是按职能划分的专业参谋机构职能划分的专业参谋机构职能划分的专业参谋机构职能划分的专业参谋机构，是专业，是专业，是专业，是专业成本中心；三是按成本中心；三是按成本中心；三是按成本中心；三是按地区划分的管理机构地区划分的管理机构地区划分的管理机构地区划分的管理机构，是地，是地，是地，是地区利润中心。区利润中心。区利润中心。区利润中心。第三节第三节 组织创新与变革组织创新与变革一、组织创新与变革的类型与原因一、组织创新与变革的类型与原因l l1.1.组织创
39、新与变革的类型组织创新与变革的类型组织创新与变革的类型组织创新与变革的类型l l从不同的角度研究组织创新与变革可以有很多从不同的角度研究组织创新与变革可以有很多从不同的角度研究组织创新与变革可以有很多从不同的角度研究组织创新与变革可以有很多种分类，本书按照组织创新与变革的种分类，本书按照组织创新与变革的种分类，本书按照组织创新与变革的种分类，本书按照组织创新与变革的不同侧重不同侧重不同侧重不同侧重分为：分为：分为：分为：l l 战略战略战略战略性变革；性变革；性变革；性变革；l l 结构结构结构结构性变革；性变革；性变革；性变革；l l 流程流程流程流程主导性变革；主导性变革；主导性变革；主导
40、性变革；l l 以以以以人人人人为中心的变革。为中心的变革。为中心的变革。为中心的变革。l l2.2.组织创新与变革的原因组织创新与变革的原因组织创新与变革的原因组织创新与变革的原因l l1)1)外部环境因素外部环境因素外部环境因素外部环境因素l l(1)(1)宏观社会经济环境的变化。宏观社会经济环境的变化。宏观社会经济环境的变化。宏观社会经济环境的变化。l l(2)(2)科技进步的影响。科技进步的影响。科技进步的影响。科技进步的影响。l l(3)(3)资源变化的影响。资源变化的影响。资源变化的影响。资源变化的影响。l l(4)(4)竞争观念的改变。竞争观念的改变。竞争观念的改变。竞争观念的改
41、变。l l2)2)内部环境因素内部环境因素内部环境因素内部环境因素l l(1)(1)组织机构适时调整的要求。组织机构适时调整的要求。组织机构适时调整的要求。组织机构适时调整的要求。l l(2)(2)保障信息畅通的要求。保障信息畅通的要求。保障信息畅通的要求。保障信息畅通的要求。l l(3)(3)克服组织低效率的要求。克服组织低效率的要求。克服组织低效率的要求。克服组织低效率的要求。l l(4)(4)快速决策的要求。快速决策的要求。快速决策的要求。快速决策的要求。l l(5)(5)提高组织整体管理水平的要求。提高组织整体管理水平的要求。提高组织整体管理水平的要求。提高组织整体管理水平的要求。二、
42、组织创新与变革过程二、组织创新与变革过程l l1.1.组织创新与变革的程序模式介绍组织创新与变革的程序模式介绍组织创新与变革的程序模式介绍组织创新与变革的程序模式介绍l l1)1)卢因卢因卢因卢因的组织变革程序模式的组织变革程序模式的组织变革程序模式的组织变革程序模式l l(1)(1)解冻阶段。解冻阶段。解冻阶段。解冻阶段。l l(2)(2)变革阶段。变革阶段。变革阶段。变革阶段。l l(3)(3)再冻结阶段。再冻结阶段。再冻结阶段。再冻结阶段。l l2)2)卡斯特卡斯特卡斯特卡斯特的组织变革论的组织变革论的组织变革论的组织变革论l l(1)(1)对组织的反省和批评。对组织的反省和批评。对组织
43、的反省和批评。对组织的反省和批评。l l(2)(2)觉察问题。觉察问题。觉察问题。觉察问题。l l(3)(3)辨明问题。辨明问题。辨明问题。辨明问题。l l(4)(4)探寻解决问题的方法。探寻解决问题的方法。探寻解决问题的方法。探寻解决问题的方法。l l(5)(5)实施变革。实施变革。实施变革。实施变革。l l(6)(6)根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有差异，则通过反复循环加以修与计划有无差异，如有差异，则通过反复循环加以修与计划有无差异，
44、如有差异，则通过反复循环加以修与计划有无差异，如有差异，则通过反复循环加以修正。正。正。正。l l3)3)吉普森吉普森吉普森吉普森的计划性模式的计划性模式的计划性模式的计划性模式l l(1)(1)要求变革的压力。要求变革的压力。要求变革的压力。要求变革的压力。l l(2)(2)对问题的察觉与识别。对问题的察觉与识别。对问题的察觉与识别。对问题的察觉与识别。l l(3)(3)对问题的分析。对问题的分析。对问题的分析。对问题的分析。l l(4)(4)识别限制条件。识别限制条件。识别限制条件。识别限制条件。l l(5)(5)变革途径和方法的设计。变革途径和方法的设计。变革途径和方法的设计。变革途径和
45、方法的设计。l l(6)(6)选择方案。选择方案。选择方案。选择方案。l l(7)(7)实施方案。实施方案。实施方案。实施方案。l l(8)(8)评价变革的效果。评价变革的效果。评价变革的效果。评价变革的效果。l l(9)(9)反馈。反馈。反馈。反馈。l l2.2.组织创新与变革的基本过程组织创新与变革的基本过程组织创新与变革的基本过程组织创新与变革的基本过程l l1)1)确定变革的问题确定变革的问题确定变革的问题确定变革的问题l l2)2)组织诊断组织诊断组织诊断组织诊断l l3)3)提出方案提出方案提出方案提出方案l l4)4)选择方案选择方案选择方案选择方案l l5)5)制定计划制定计划
46、制定计划制定计划l l6)6)实施计划实施计划实施计划实施计划l l7)7)评价效果评价效果评价效果评价效果l l8)8)反馈反馈反馈反馈三、组织创新与变革的阻力及其管理三、组织创新与变革的阻力及其管理l l1.1.组织创新与变革的阻力组织创新与变革的阻力组织创新与变革的阻力组织创新与变革的阻力l l1)1)个人因素个人因素个人因素个人因素l l(1)(1)变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。l l(2)(2)变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到
47、个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。l l(3)(3)变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。起员工对组织变革的抵制。起员工对组织变革的抵制。起员工对组织变革的抵制。l l(4)(4)对变革的目的、意义了解不足。对变革的目的、意义了解不足。对变革的目的、意义了解不足。对变革的目的、意义了解不足。l l(5)(5)能力或资源不足。能力或资源不足。能力或资源不足。能力或资源不足。l l此外，员工思维、性格也会对组织创新与变革形成阻此外，员工思
48、维、性格也会对组织创新与变革形成阻此外，员工思维、性格也会对组织创新与变革形成阻此外，员工思维、性格也会对组织创新与变革形成阻力。力。力。力。l l2)2)组织因素组织因素组织因素组织因素l l(1)(1)组织结构变动的影响。组织结构变动的影响。组织结构变动的影响。组织结构变动的影响。l l(2)(2)人际关系调整的影响。人际关系调整的影响。人际关系调整的影响。人际关系调整的影响。l l2.2.减少组织创新与变革阻力的措施减少组织创新与变革阻力的措施减少组织创新与变革阻力的措施减少组织创新与变革阻力的措施l l1)1)加强人力资源管理工作加强人力资源管理工作加强人力资源管理工作加强人力资源管理
49、工作l l2)2)加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义l l3)3)适当地运用激励手段适当地运用激励手段适当地运用激励手段适当地运用激励手段l l4)4)引入变革代言人引入变革代言人引入变革代言人引入变革代言人l l5)5)运用力场分析法运用力场分析法运用力场分析法运用力场分析法l l6)6)培植企业的精神领袖培植企业的精神领袖培植企业的精神领袖培植企业的精神领袖l l7)7)注意组织变革的循序渐进注意组织变革的循序渐进注意组织变革的循序渐进注意组织变革的循序渐进四、企业组织的未来发展趋势四、企业组织的未来发展趋势l l1.扁平化扁平化l l2.柔性化柔性化l l3.网络化网络化l l4.虚拟化虚拟化l l5.临时性非正式化临时性非正式化