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1、第三章第三章 突破瓶颈突破瓶颈如何全面导入企业规范化管理如何全面导入企业规范化管理什么是规范化管理什么是规范化管理什么是规范化管理什么是规范化管理我们对规范化管理存在一个普遍的误区，认为规范化我们对规范化管理存在一个普遍的误区，认为规范化管理就是制度管理，事实完全不是这样，规范化管理管理就是制度管理，事实完全不是这样，规范化管理本质上是管理系统运行分析与设计的方法论。本质上是管理系统运行分析与设计的方法论。规范化管理系统是现代企业整体管理体系中最基础的规范化管理系统是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，企业必须是实实在在地建立和健全这一系一个系统，企业必须是实实在在地建立和健全这一系统。统
2、。规范化管理为应用性的管理技术和方法论，可以从不规范化管理为应用性的管理技术和方法论，可以从不同的视角给出它在管理学中的知识定位，并因此可以同的视角给出它在管理学中的知识定位，并因此可以明确不同视角概念之间的关系。下面我们就从三种视明确不同视角概念之间的关系。下面我们就从三种视角来观察规范化管理。角来观察规范化管理。知识定位之一知识定位之一组织理论视角组织理论视角 这是最为基础的一种视角，这个视角可以解释为什么推这是最为基础的一种视角，这个视角可以解释为什么推行管理规范化是行管理规范化是“所有管理机关和岗位需要进行和必将所有管理机关和岗位需要进行和必将进行的工作进行的工作”。实践活动实践活动
3、组织理论组织理论 管理体制设计管理体制设计组织结构设计组织结构设计运行机制设计运行机制设计管理体制设计理论管理体制设计理论三元整合理论三元整合理论组织机构设计理论组织机构设计理论传统组织设计理论传统组织设计理论运行设计理论运行设计理论规范化管理规范化管理管理组织三层设计理论管理组织三层设计理论知识定位之二知识定位之二知识管理视角知识管理视角第二种是知识管理视角，将规范化管理视为运行层第二种是知识管理视角，将规范化管理视为运行层次中管理科学化理论的延续，是将一般管理原理，次中管理科学化理论的延续，是将一般管理原理，原则和方法运用于实践的桥梁。原则和方法运用于实践的桥梁。应注意的一点是，与泰勒的科
4、学管理主要关注操作应注意的一点是，与泰勒的科学管理主要关注操作层的科学化标准化不同，规范化管理所关注的是对层的科学化标准化不同，规范化管理所关注的是对管理者（管理系统，机构和人）自身的管理。管理者（管理系统，机构和人）自身的管理。知识管理视角揭示了在规范化管理指导下的运行设知识管理视角揭示了在规范化管理指导下的运行设计，本质上是一种管理实践经验知识的挖掘，整理，计，本质上是一种管理实践经验知识的挖掘，整理，科学升华和便于实践操作的规范化描述过程。科学升华和便于实践操作的规范化描述过程。知识管理视角 （西方）（西方）（西方）（西方）关于操作系统的理论关于操作系统的理论 操作系统操作系统 管理系统
5、管理系统关于管理系统的理论关于管理系统的理论 （西方）（西方）（中国）中国）科学管理科学管理工业工程工业工程管理理论丛林管理理论丛林技术标准化技术标准化规范化管理规范化管理经验知识经验知识规范化规范化科学化科学化标准化标准化科学化科学化经验知识经验知识知识定位之三知识定位之三规范谱系视角规范谱系视角第三种视角从新的角度解释了管理规范化建设的作用，是从规第三种视角从新的角度解释了管理规范化建设的作用，是从规范行为理论中的规范谱系角度看范行为理论中的规范谱系角度看。低行为的文明程度高低行为的文明程度高规范谱系规范谱系规范类规范类强制性规范普通规范倡导性规范强制性规范普通规范倡导性规范规范例规范例刑
6、法管理工作规范服务承诺刑法管理工作规范服务承诺规范化活动规范化活动法治建设管理业务规范建设精神文明建设法治建设管理业务规范建设精神文明建设在中国传统社会在中国传统社会治理体制中的定位治理体制中的定位法治礼治德治法治礼治德治理论方法理论方法法学理论规范化管理德育理论法学理论规范化管理德育理论规范化管理实施的方法规范化管理实施的方法一个企业如果真正地开始建立它的规范化管理系统一个企业如果真正地开始建立它的规范化管理系统大致应该分为以下几步：大致应该分为以下几步：确立系统的权威性确立系统的权威性任何一个人都不能够影响到整个公司的管理系统的权任何一个人都不能够影响到整个公司的管理系统的权威，这样才能够
7、使企业管理真正地从威，这样才能够使企业管理真正地从“人治人治”过渡到过渡到“法治法治”。规范化管理的规范化管理的“倒骑驴倒骑驴”原则原则源自全员的设计；源自全员的设计；用于全员的设计；用于全员的设计；鼓励全员的检讨；鼓励全员的检讨；授权全员的监控授权全员的监控 开一个开一个“天窗天窗”任何一个企业的规范化管理系统不可能包罗万象，变任何一个企业的规范化管理系统不可能包罗万象，变化总是有的，就需要我们建立应对突发事件的机制，化总是有的，就需要我们建立应对突发事件的机制，并在应变以后逐渐形成一套规范行的制度。并在应变以后逐渐形成一套规范行的制度。搭一架搭一架“天梯天梯”在开天窗的同时我们还应该有天梯
8、，这是指企业要鼓在开天窗的同时我们还应该有天梯，这是指企业要鼓励员工对整个公司管理体系的不足提出改善改进的意励员工对整个公司管理体系的不足提出改善改进的意见，支持员工对公司管理上的一些尚不完善的地方，见，支持员工对公司管理上的一些尚不完善的地方，要努力建立一种要努力建立一种“香蕉文化香蕉文化”。案例香蕉文化某日本企业对员工做出规定：没有建议的投诉不予受理。员某日本企业对员工做出规定：没有建议的投诉不予受理。员工想要有问题要投诉，比如说工想要有问题要投诉，比如说“员工食堂苍蝇太多员工食堂苍蝇太多”，就必，就必须同时提出建议才能让企业接受，例如建议须同时提出建议才能让企业接受，例如建议“买一个打苍
9、蝇买一个打苍蝇的机器的机器”，又或者建议，又或者建议“提高卫生清洁水平提高卫生清洁水平”。在这种。在这种“香香蕉文化蕉文化”下企业员工，管理人员的素质就会逐步提高。我们下企业员工，管理人员的素质就会逐步提高。我们很多的公司存在着很多严重的很多的公司存在着很多严重的“反授权反授权”现象，就是因为没现象，就是因为没有这种有这种“香蕉文化香蕉文化”。所谓所谓“香蕉文化香蕉文化”，就是指员工在碰到问题，并带着这种问题来找上级时，就是指员工在碰到问题，并带着这种问题来找上级时，上级领导应给他自己解决问题指示。上级领导应给他自己解决问题指示。所谓所谓“反授权反授权”现象，就是上级给了下属提出方案，解决问题
10、的权力，但下现象，就是上级给了下属提出方案，解决问题的权力，但下属在问题面前又把权力交回去了，最终还是由上级来负责解决问题。这种属在问题面前又把权力交回去了，最终还是由上级来负责解决问题。这种现象在很多公司是普遍存在的。现象在很多公司是普遍存在的。无先例工作指引无先例工作指引假设工作没有先例，你需要先设法请示你的上级；假设工作没有先例，你需要先设法请示你的上级；上级不在时，可以先和同事协商；上级不在时，可以先和同事协商；根据你的判断来先斩后奏；根据你的判断来先斩后奏；事后必须评估你做这件事的事后必须评估你做这件事的“是非功过是非功过”；最后把建议写入有关操作手册。下回这样一个没有先最后把建议写
11、入有关操作手册。下回这样一个没有先例的工作指引就变成一个先例了。例的工作指引就变成一个先例了。这项工作的指引意义在于：岗位允许员工犯错，这项工作的指引意义在于：岗位允许员工犯错，但是同样的错误不允许犯第二次！但是同样的错误不允许犯第二次！突发事件的指引突发事件的指引每一行业，每一企业的具体情况不一样，我们应该根每一行业，每一企业的具体情况不一样，我们应该根据企业的具体情况作出这些指引，这些指引是需要在据企业的具体情况作出这些指引，这些指引是需要在没有发生突发事件的时候就必须作出。没有发生突发事件的时候就必须作出。投诉与建言的指引投诉与建言的指引员工的越级投诉和建议同样需要规范，需要有一定的员工
12、的越级投诉和建议同样需要规范，需要有一定的流程，一切不加限制的投诉是不负责任的，也是不允流程，一切不加限制的投诉是不负责任的，也是不允许的。许的。管理文本的理解管理文本的理解建议企业一定要做文本的分解工作，使每个岗位最后建议企业一定要做文本的分解工作，使每个岗位最后都有一个简单都有一个简单、实用性强的文本。实用性强的文本。规范化管理的标准规范化管理的标准管理机构职能管理机构职能、岗位责任制是否完整，是否准确落实；岗位责任制是否完整，是否准确落实；行政管理体系是否运行规范、运转协调、公正透明以及行政管理体系是否运行规范、运转协调、公正透明以及廉洁高效；廉洁高效；是否有利于防止体制改革与机构调整方
13、案在执行中走样；是否有利于防止体制改革与机构调整方案在执行中走样；是否有利于管理实践经验知识的传授和继承；是否有利于管理实践经验知识的传授和继承；是否能够矫正目标管理、绩效考核和责任追究制等现代是否能够矫正目标管理、绩效考核和责任追究制等现代管理方法应用中的片面化和局限性；管理方法应用中的片面化和局限性；是否能够有效地克服现代信息系统建设中是否能够有效地克服现代信息系统建设中“重技术、轻重技术、轻管理、重电子、轻政务管理、重电子、轻政务”的通病；的通病；是否能为建立学习型组织，共赢组织找到切实可行的途是否能为建立学习型组织，共赢组织找到切实可行的途径。径。决策规范化实施技巧决策规范化实施技巧决
14、策概念决策概念决策是管理职能的核心。我国管理工作的落后，集中决策是管理职能的核心。我国管理工作的落后，集中表现在决策环节：决策观念淡薄，决策概念、思路不表现在决策环节：决策观念淡薄，决策概念、思路不清楚。清楚。案例案例 某物资管理部门下属十余个大型仓库。该部门某物资管理部门下属十余个大型仓库。该部门制定的管理标准中，对物资调拨的要求是：物资调制定的管理标准中，对物资调拨的要求是：物资调拨要做到及时、准确、配套以及误差率不大于拨要做到及时、准确、配套以及误差率不大于1%1%思考题思考题从中你能发现什么问题吗？从中你能发现什么问题吗？分析分析 及时、准确、配套只是完成调拨任务的最低要求。及时、准确
15、、配套只是完成调拨任务的最低要求。由于该机关所管辖的仓库及物资接收单位地域分由于该机关所管辖的仓库及物资接收单位地域分布广阔，根据每次任务的具体情况（接收单位及布广阔，根据每次任务的具体情况（接收单位及其接收物资的品种、规格、数量等）合理地确定其接收物资的品种、规格、数量等）合理地确定由哪些仓库供货，每个仓库提供的物资品种、规由哪些仓库供货，每个仓库提供的物资品种、规格、数量及其调运方案，应该是决策（制定调拨格、数量及其调运方案，应该是决策（制定调拨计划）的重要内容，至少对于节省运费关系极大。计划）的重要内容，至少对于节省运费关系极大。这一案例说明，许多决策者只有完成任务（实这一案例说明，许多
16、决策者只有完成任务（实现决策目标）的概念而缺乏决策优化的概念。现决策目标）的概念而缺乏决策优化的概念。为了对决策环节进行科学化，规范化的研究，为了对决策环节进行科学化，规范化的研究，首先需要对决策作一剖析，明确决策的基本要素。首先需要对决策作一剖析，明确决策的基本要素。决策的基本要素决策的基本要素1.1.决策者、管理对象系统及其环境决策者、管理对象系统及其环境2.2.决策目标决策目标3.确定决策目标应注意其正确性、系统性、可行性、先确定决策目标应注意其正确性、系统性、可行性、先进性、明确性与具体化。进性、明确性与具体化。3.3.决策方案决策方案4.它是实现决策目标的手段它是实现决策目标的手段联
17、结系统现实状态和目联结系统现实状态和目标状态的桥梁标状态的桥梁。4.4.决策程序决策程序5.5.大致分为三个阶段：明确决策问题，决策研究，决断。大致分为三个阶段：明确决策问题，决策研究，决断。6.6.5.5.决策模型决策模型 企业使决策规范化的一般技巧企业使决策规范化的一般技巧一一、决策权的分配与管理人员分工决策权的分配与管理人员分工 对一个组织结构设计赋予特定决策权的管理机构，从决对一个组织结构设计赋予特定决策权的管理机构，从决策权的分配角度看，主要应该研究四个方面的问题。策权的分配角度看，主要应该研究四个方面的问题。1.1.民主议定民主议定、集体决定与个人决断、集体决定与个人决断2.2.对
18、一个实体系统，应该针对各种决策问题的具体性质对一个实体系统，应该针对各种决策问题的具体性质明确决策权归属于上述哪一类，既要防止剥夺公众权利的不明确决策权归属于上述哪一类，既要防止剥夺公众权利的不明主想象，也要防止事情不分大小统统交由公众或集体决定明主想象，也要防止事情不分大小统统交由公众或集体决定的繁琐行为。的繁琐行为。2.2.决策问题是否需要专家集团研究论证决策问题是否需要专家集团研究论证3.3.在管理工作科学化规范化研究中，应该对所有重大问在管理工作科学化规范化研究中，应该对所有重大问题进行分析，对是否交由专家集团研究论证做出明确规定或题进行分析，对是否交由专家集团研究论证做出明确规定或提
19、出建议提出建议3.3.领导者与其助手的分工领导者与其助手的分工4.4.现时随处都可以看到，某些单位工作混乱，领导者整日现时随处都可以看到，某些单位工作混乱，领导者整日忙得不可开交，一个重要的原因是由于没有明确的分工，处理忙得不可开交，一个重要的原因是由于没有明确的分工，处理这一问题的关键是明确划分领导者与助手的分工界面，主要是这一问题的关键是明确划分领导者与助手的分工界面，主要是领导者在各项具体决策问题上的参与程度，这应该在其岗位工领导者在各项具体决策问题上的参与程度，这应该在其岗位工作规范中予以明确，参考形式如下表。作规范中予以明确，参考形式如下表。5.5.决策类别决策类别 决策项目决策项目
20、 工作内容工作内容 具体要求具体要求 全面决策全面决策 准全面决策准全面决策 目标决策目标决策 审核决策审核决策 形式决策形式决策4.4.管理人员在具体决策问题中的分工管理人员在具体决策问题中的分工5.5.复杂的问题，往往需要很多人参与，这种情况不仅复杂的问题，往往需要很多人参与，这种情况不仅要明确领导者介入的程度，还需要明确其他管理人员的具要明确领导者介入的程度，还需要明确其他管理人员的具体分工。管理人员除了一般的管理职能还有以下具体工作。体分工。管理人员除了一般的管理职能还有以下具体工作。主要参与主要参与参与参与协调协调协助审核协助审核组织组织主持主持协助组织或主持协助组织或主持具体承办具
21、体承办从参与程度和角度看从参与程度和角度看二、决策研究管理规范化二、决策研究管理规范化 决策研究，决策研究，是指决策工作中自决策明确之后到决断之前，是指决策工作中自决策明确之后到决断之前，包括情况调查、确定具体决策目标、建立决策模型、决策包括情况调查、确定具体决策目标、建立决策模型、决策方案拟定、分析、评估、优化与初步选择的全过程。方案拟定、分析、评估、优化与初步选择的全过程。1.1.常规性决策研究的管理常规性决策研究的管理2.2.这主要适用于现职管理人员进行决策研究的情况，可分这主要适用于现职管理人员进行决策研究的情况，可分为依次深入的三个层次：为依次深入的三个层次：3.3.4.4.对决策模
22、型具体化对决策模型具体化 决策方案审查决策方案审查 决策方案可行性和决策方案可行性和5.5.工作的审定工作的审定 最优性分析的审查最优性分析的审查6.6.现代社会中决策问题的复杂性、重要性，特别是智囊团现代社会中决策问题的复杂性、重要性，特别是智囊团参与决策的组织形式出现，提出了对决策研究环节进行管理参与决策的组织形式出现，提出了对决策研究环节进行管理的任务的任务7.7.2.2.非常规性决策研究的管理非常规性决策研究的管理3.3.重大的非常规性决策问题研究的典型方式是组织或聘请重大的非常规性决策问题研究的典型方式是组织或聘请智囊团，我们以智囊团为例，这方面主要抓好三个环节：智智囊团，我们以智囊
23、团为例，这方面主要抓好三个环节：智囊团的选择与组织，决策模型的审查，决策研究结果的审定。囊团的选择与组织，决策模型的审查，决策研究结果的审定。3.3.管理工作规范中决策研究管理环节的处理管理工作规范中决策研究管理环节的处理4.4.管理职能核心是决策，决策中最大量的工作是决策研管理职能核心是决策，决策中最大量的工作是决策研究。除了在工作过程规范中将决策环节予以特别重视，究。除了在工作过程规范中将决策环节予以特别重视，将其突出外，还应将决策研究的深入程度列入绩效考核将其突出外，还应将决策研究的深入程度列入绩效考核的重要内容，以发挥重要导向作用，引导管理者工作抓的重要内容，以发挥重要导向作用，引导管
24、理者工作抓住重点，学习管理理论，研究管理对象的实际情况，探住重点，学习管理理论，研究管理对象的实际情况，探讨新的决策方法。讨新的决策方法。实用实用 简明简明 无边界无边界生产流程规范化实施的技巧生产流程规范化实施的技巧图图 现现代生代生产产流程的基本流程的基本组组成成管理层控制层执行层物流状况完成情况作业任务故障信息执行状态作业指令生生产产流程：流程：冲压车间冲压件仓库车身焊接车间车架装配车间车架油漆车间车身油漆车间协作配套件库、发动机、变速箱油箱、水箱、前后桥、钢板弹簧总装配车间钢板钢板卷料叉车专用箱叉车专用箱电动平板转运车推式悬挂输送机电动平板转运车自行葫芦电葫芦叉车专用箱图厂内生产流程简
25、图图厂内生产流程简图流程规范化的优势流程规范化的优势 普普通通人人给给汽汽车车换换轮轮胎胎一一般般大大约约需需要要1 10 0 2 20 0分分钟钟，但但是是换换汽汽车车轮轮胎胎的的最最快快速速度度是是5 5秒秒多多！一一级级方方程程式式赛赛车车跑跑若若干干圈圈就就要要换换轮轮胎胎，汽汽车车一一开开进进工工作作站站，迎迎面面第第一一个个工工作作人人员员拿拿着着铲铲车车一一压压，四四个个轮轮子子就就离离地地；四四组组工工作作人人员员几几乎乎是是扑扑上上去去，每每组组换换个个一一轮轮胎胎；还还有有第第五五组组的的工工作作人人员员负负责责加加油油。四四组组轮轮胎胎换换好好，工工作作人人员员拔拔掉掉加
26、加油油管管子子，撤撤掉掉铲铲车车，赛赛车车就就呼呼啸啸而而去去5 5秒秒多多解解决决问问题题！这这 就就 是是 流流 程程 优优 化化 的的 优优 势势。生产流程规范化的设计原则生产流程规范化的设计原则（一）实用（一）实用 流程设计的作用就是为了使用，任何闭门造车，华而不实的流程设计的作用就是为了使用，任何闭门造车，华而不实的流程将是好无意义的。流程将是好无意义的。（二）简明（二）简明 流程一定要用得着流程一定要用得着4流程一定要分得清流程一定要分得清2流程一定要学得会流程一定要学得会3流程一定要走得通流程一定要走得通5流程一定要看得懂流程一定要看得懂1（三）无边界原则（三）无边界原则 案例案
27、例 某企业老总收到一封来自基层员工的电子邮件，信某企业老总收到一封来自基层员工的电子邮件，信中写到：中写到：“下一工序推来一批货放在了我的车间，阻下一工序推来一批货放在了我的车间，阻碍了我车间的工作，我要他拉走，他不肯拉走，多次协调碍了我车间的工作，我要他拉走，他不肯拉走，多次协调无效，找他的主管没有办法，找我的主管也没有办法，我无效，找他的主管没有办法，找我的主管也没有办法，我只能向您求助！只能向您求助！”在生产过程中连这样的小事也解决不了，在生产过程中连这样的小事也解决不了，说明流程的极度不清晰，各部门之间的流程缺乏协调。说明流程的极度不清晰，各部门之间的流程缺乏协调。自检自检您的公司是先
28、设立部门，然后再要求各部门自己您的公司是先设立部门，然后再要求各部门自己设计自己的流程吗？目前遇到的问题是什么？设计自己的流程吗？目前遇到的问题是什么？生产流程设计的影响因素 任何一个企业日常运营都要用到技术，任何一个企业都是任何一个企业日常运营都要用到技术，任何一个企业都是一个多种技术有机结合的体系。因此，生产技术的适当选一个多种技术有机结合的体系。因此，生产技术的适当选择和应用是企业提高竞争力的重要手段之一。在生产过程择和应用是企业提高竞争力的重要手段之一。在生产过程中要考虑很多的因素，只有充分了解这些因素，才可能进中要考虑很多的因素，只有充分了解这些因素，才可能进行正确的流程设计。行正确
29、的流程设计。1.1.生产的产量生产的产量2.2.产品的质量产品的质量3.3.设备设备4.4.在进行产品流程设计时一定要注意以上因素，力争设计在进行产品流程设计时一定要注意以上因素，力争设计出合理、有效、符合规范化要求的生产流程，为生产作业出合理、有效、符合规范化要求的生产流程，为生产作业活动的开展打下坚实可行的基础。活动的开展打下坚实可行的基础。5.5.生产流程规范化的一般技巧企业应根据自身的特点，设计合理的工艺过程和组企业应根据自身的特点，设计合理的工艺过程和组织形式。尽可能地实行流水线作业，并保持整个工织形式。尽可能地实行流水线作业，并保持整个工序的动态平衡，实施工艺标准化，选择最经济的工
30、序的动态平衡，实施工艺标准化，选择最经济的工艺方案和最好的生产管理方法，同时要十分重视相艺方案和最好的生产管理方法，同时要十分重视相关的制度、规章、细则等。关的制度、规章、细则等。思考思考 您的公司如何对待生产流程？您的公司如何对待生产流程？用哪一种方法画流程？在流程用哪一种方法画流程？在流程 的图表背后，有没有文字的描述？的图表背后，有没有文字的描述？流程规范化简图工序延续时间的限制工序延续时间的限制平行工序的识别与设置平行工序的识别与设置简化冗余环节简化冗余环节明确工序流程明确工序流程整个过程中注整个过程中注意文字及图表意文字及图表的穿插使用的穿插使用企业组织构架与运行管理规范化企业组织构
31、架与运行管理规范化实施技巧实施技巧一、组织结构概述一、组织结构概述在很多中国企业中，组织结构被认为是一件非常简单在很多中国企业中，组织结构被认为是一件非常简单的事情，公司设立时，先有一个董事长，在董事长下的事情，公司设立时，先有一个董事长，在董事长下面再设一个经理，然后下面设部门；公司发展得更大面再设一个经理，然后下面设部门；公司发展得更大时，就再向下延伸时，就再向下延伸组织结构从来没有被提升到企组织结构从来没有被提升到企业战略的高度，甚至与企业管理也没有直接的关系。业战略的高度，甚至与企业管理也没有直接的关系。所以我们说：一个企业发展到一定规模的时候，就需所以我们说：一个企业发展到一定规模的
32、时候，就需要高度地关注组织结构的优化，这在规范化管理里是要高度地关注组织结构的优化，这在规范化管理里是一个非常重要的组成部分。一个非常重要的组成部分。“无边界管理无边界管理”是组织变革的方向。通用电气现任总是组织变革的方向。通用电气现任总裁曾经说过，我们的老总裁（韦尔奇）给通用留下的裁曾经说过，我们的老总裁（韦尔奇）给通用留下的最宝贵的财富就是无边界管理最宝贵的财富就是无边界管理组织模型变革的趋势组织模型变革的趋势 案例案例 我家每天订牛奶喝。有一天我在楼下看到一我家每天订牛奶喝。有一天我在楼下看到一个送奶工正在给各家各户送牛奶，一看该品牌正是个送奶工正在给各家各户送牛奶，一看该品牌正是我们家
33、订的那种，于是我就说：我们家订的那种，于是我就说：“小伙子，把牛奶小伙子，把牛奶直接给我就可以了，我们家是某楼某号。直接给我就可以了，我们家是某楼某号。”小伙子小伙子看了看自己的单子，然后说：看了看自己的单子，然后说：“不好意思，先生，不好意思，先生，我这没有你的牛奶。我这没有你的牛奶。”我很诧异我很诧异,说：说：“我喝的就是我喝的就是你们公司的牛奶啊。你们公司的牛奶啊。”小伙子解释说，就这一个小小伙子解释说，就这一个小区他们公司送牛奶的不只他一个人呢，有七、八个区他们公司送牛奶的不只他一个人呢，有七、八个经销配送站都在抢生意呢！这给我们一个反思：这经销配送站都在抢生意呢！这给我们一个反思：这
34、不是资源浪费是什么？不是资源浪费是什么？这是一种典型的传统宝塔式的模型这是一种典型的传统宝塔式的模型组织模型变革的趋势 现代企业的组织模型已经开始从传统的宝塔式组织结构现代企业的组织模型已经开始从传统的宝塔式组织结构向其他结构演化，变革的主要趋势为：向其他结构演化，变革的主要趋势为：扁平化扁平化 这是相对于传统的宝塔是组织结构而言的，是指一个企业的这是相对于传统的宝塔是组织结构而言的，是指一个企业的组织层级不能过多，当企业规模扩大时，现在的方法是组织层级不能过多，当企业规模扩大时，现在的方法是压缩压缩管理层次，增加管理宽幅。管理层次，增加管理宽幅。扁平化的实质是权限的下移而不扁平化的实质是权限
35、的下移而不是上移。这是有著名的杜邦公司提出的。是上移。这是有著名的杜邦公司提出的。扁平状组织扁平状组织 传统宝塔式组织传统宝塔式组织2 2.哑哑铃铃化化：与与宝宝塔塔式式最最大大的的不不同同是是哑哑铃铃化化后后处处于于顶顶端端的的从从决决策策者者变变成成了了决决策策层层，也也可可以以理理解解为为哑哑铃铃的的两两头头一一头头是是市市场场，另另一一头头是是研研发发，中中间间是是生生产产，也也就就是是“抓抓两两头头带带中中间间”，突突出出企企业业的的研研发发和和营营销销。我我们们的的企企业业往往往往就就是是缺缺乏乏市市场场研研 发发 和和 营营 销销 的的 能能 力力。哑铃化组织哑铃化组织3.3.矩
36、阵化矩阵化目前世界级的优秀企业大都把组织模式从宝塔式演变目前世界级的优秀企业大都把组织模式从宝塔式演变为矩阵式，从一个三角形变成一个方形。矩阵式模型为矩阵式，从一个三角形变成一个方形。矩阵式模型是目前欧美国家和世界优秀公司普遍采用的组织模型是目前欧美国家和世界优秀公司普遍采用的组织模型结构，而我国才用这一模式的企业可谓少之又少，这结构，而我国才用这一模式的企业可谓少之又少，这就形成了我国企业在组织结构上与世界优秀企业的明就形成了我国企业在组织结构上与世界优秀企业的明显差距。显差距。矩阵式组织矩阵式组织组织生命周期的变化学步期学步期婴儿期婴儿期青春期青春期稳定期稳定期壮年期壮年期贵族期贵族期官僚
37、早期官僚早期官僚期官僚期死亡期死亡期 Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标“结构决定行为。这就象我在一次乡村聚会上见到的南这就象我在一次乡村聚会上见到的南
38、瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦罐已经被打破了，瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦罐已经被打破了，但里面的南瓜却已经定型了。它长得就象一个四角瓦罐。但里面的南瓜却已经定型了。它长得就象一个四角瓦罐。而其他那些一同播种的南瓜种子，在没有限制的条件下而其他那些一同播种的南瓜种子，在没有限制的条件下成长，它们比四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构成长，它们比四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构和制度，对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可和制度，对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可能限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。能限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。”-吉姆吉姆克拉玛（克拉
39、玛（Jim ClemmerJim Clemmer）企企业组织结构业组织结构示意示意图图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系指挥关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：制的问题关系：制的问题 传统的观点传统的观点:主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。现代的观点现代的观点:努力扩大管理幅度，建立扁平或平面组织。高架型高架型 扁平型扁平型平面型平面型组织结构变化趋势：组织结构变化趋势：为什么会发生这样的变化？学
40、习型组织学习型组织学习型组织特征：学习型组织特征：领导力领导力 共同的愿景共同的愿景 协作协作组织文化：组织文化：强互动关系强互动关系 团队意识团队意识 关爱关爱 信任信任信息共享：信息共享：开放开放 及时及时 精确精确组织设计：组织设计：无边界无边界 团队团队 授权授权3.直线职能制结构示意图厂长车间主任职能科室车间主任职能组班组长班组长职能科室车间主任职能组班组长设两套系统：设两套系统：直线式直线式 参谋式参谋式适用适用:中小型中小型企业企业二、完全不同的几种组织结构二、完全不同的几种组织结构1.1.目标管理目标管理2.2.我们提倡目标管理。但能不能在企业中确立共同我们提倡目标管理。但能不
41、能在企业中确立共同的目标，构筑共同的景愿，明确共同的责任是至关的目标，构筑共同的景愿，明确共同的责任是至关重要的。重要的。2.2.项目管理项目管理3.3.项目管理最大的特色是打破了部门的界限，使每项目管理最大的特色是打破了部门的界限，使每一个部门从一个部门从“封闭环路封闭环路”变成了一个变成了一个“联合的环路联合的环路”，变得具有放射性和渗透性。，变得具有放射性和渗透性。4.4.项目管理的基本原则是：超过两个目标就没有目项目管理的基本原则是：超过两个目标就没有目标。这在传统的部门管理中是做不到的。三峡工程标。这在传统的部门管理中是做不到的。三峡工程就是一个典型的项目管理。就是一个典型的项目管理
42、。5.5.3.无边界管理无边界管理 这是一个企业运转过程中非常适用的组织结构图。一个这是一个企业运转过程中非常适用的组织结构图。一个企业在运转过程中一定会有一个核心能力，你一定要把这企业在运转过程中一定会有一个核心能力，你一定要把这个核心能力的功能明确地标识出来，企业的一切工作必须个核心能力的功能明确地标识出来，企业的一切工作必须围绕这个核心功能来运转。围绕这个核心功能来运转。财务财务研发研发人才人才供应供应生产生产销售销售品控品控客户客户满意满意 无边界组织 通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的
43、家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织三要点 第一，组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度 第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动 第三，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系4.矩阵管理矩阵管理 目前矩阵式组织结构已经成为跨国公司比较普遍采目前矩阵式组织结构已经成为跨国公司比较普遍采用的组
44、织结构。用的组织结构。IBMIBM公司曾经有一句话：矩阵式组公司曾经有一句话：矩阵式组织模型是我们织模型是我们IBMIBM赖以生存的组织模型。赖以生存的组织模型。矩阵式结构矩阵式结构矩阵模块矩阵模块矩阵层次矩阵层次什么公司在使用矩阵模型什么公司在使用矩阵模型美国通用电气美国通用电气杜邦化学公司杜邦化学公司壳牌石油壳牌石油得克萨斯仪器公司得克萨斯仪器公司波音波音IBMIBM微软微软等等等等 案例案例 每家餐馆开业时，都不得不花一定成本来设计店面每家餐馆开业时，都不得不花一定成本来设计店面，像麦当劳这样的估计著名快餐连锁店也不例外。麦当，像麦当劳这样的估计著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司才用的是
45、矩阵式组织结构，所有麦当劳的分店店劳公司才用的是矩阵式组织结构，所有麦当劳的分店店面和广告宣传都由其专门的形象策划部门来负责，所以面和广告宣传都由其专门的形象策划部门来负责，所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付昂贵的成本，但是由于采取矩阵式组织结和广告，支付昂贵的成本，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，那么昂贵的设计成本也在全球上万家店中摊销。那么昂贵的设计成本也在全球上万家店中摊销。在矩阵组织结构行使过程中，资源衰竭被最大限度地遏制
46、在矩阵组织结构行使过程中，资源衰竭被最大限度地遏制三、成功的组织模型三、成功的组织模型 组织模型成的三个模块组织模型成的三个模块一个优秀、成功的组织模型，一定包含三个内容：一个优秀、成功的组织模型，一定包含三个内容：1 1、目标、目标2 2、角色和责任、角色和责任3 3、关系、关系 组织模型的三个模块组织模型的三个模块高效矩阵高效矩阵模式模式关系关系角色与责任角色与责任目标目标 三大模块的功能三大模块的功能1.1.目标的确认目标的确认2.2.一个优秀的组织必须有明确的目标导向，确认你的目一个优秀的组织必须有明确的目标导向，确认你的目标标你的目标和别人不同你的目标和别人不同!2.2.角色与责任角
47、色与责任3.3.清晰自己的角色和责任。角色的定义是合作的过程，清晰自己的角色和责任。角色的定义是合作的过程，不同的人会有不同的感觉，重要的清楚知道自己在各方不同的人会有不同的感觉，重要的清楚知道自己在各方面所扮演的角色。面所扮演的角色。3.3.关系关系4.4.在组织里有一个事实是，如果你在组织里没有强有力在组织里有一个事实是，如果你在组织里没有强有力的关系，就根本没有办法确定目标、角色和责任。组织的关系，就根本没有办法确定目标、角色和责任。组织中关系与关系之间的沟通非常重要。中关系与关系之间的沟通非常重要。四、组织结构的优化四、组织结构的优化 如果你的企业需要优化以期达到规范的目的，那么至少应
48、如果你的企业需要优化以期达到规范的目的，那么至少应该关注一下以下问题：该关注一下以下问题：必须以战略规划为指导。必须以战略规划为指导。也就是说企业的组织结构必须服从也就是说企业的组织结构必须服从企业的战略规划，为企业的战略规划铺平道路。企业的战略规划，为企业的战略规划铺平道路。以市场的需求为导向。以市场的需求为导向。我们要考虑什么样的组织结构才能够我们要考虑什么样的组织结构才能够真正有效地占领市场、为市场提供服务、扩大市场占有率和真正有效地占领市场、为市场提供服务、扩大市场占有率和市场份额。市场份额。以价值分析为基础。以价值分析为基础。在每一个组织里，每一个具体的角色或在每一个组织里，每一个具
49、体的角色或者是岗位都需要做价值分析。者是岗位都需要做价值分析。以协调互动为基础。以协调互动为基础。必须清楚：先有目标，后有组织！在整个公司的组织结构必须清楚：先有目标，后有组织！在整个公司的组织结构设计中必须是客户、市场导向，最后倒推出公司的组织结设计中必须是客户、市场导向，最后倒推出公司的组织结构构激励机制建设规范化激励机制建设规范化激激励励的的方方法法有有很很多多种种：物物质质激激励励，文文化化激激励励，成成长长激激励励，培培训训激激励励，而而激激励励机机制制的的规规范范化化主主 要要 是是 从从 物物 质质 激激 励励 方方 面面 着着 手手。能否为顾客提供最优质量的的产品与服务，能能否
50、为顾客提供最优质量的的产品与服务，能否使企业保持健康地发展，都要依靠员工的汗否使企业保持健康地发展，都要依靠员工的汗水和智慧。所以对员工进行激励的企业制度，水和智慧。所以对员工进行激励的企业制度，是企业制度建设中不可或缺的环节，激励制度是企业制度建设中不可或缺的环节，激励制度建设的成功与否将对企业的成败产生巨大影响。建设的成功与否将对企业的成败产生巨大影响。在当今知识经济成为主导力量的时代，知识型在当今知识经济成为主导力量的时代，知识型员工成为了企业最重要的资产，人本主义的管员工成为了企业最重要的资产，人本主义的管理思想渐渐成为主导的管理思想，从而使与理思想渐渐成为主导的管理思想，从而使与“惩