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1、通用汽车公司斯隆模型事业部制管理模式、一、起源二、事业部制主要特点三、事业部制主要优点四、事业部制主要缺点五、事业部制适用范围六、对事业部制的尝试起源起源 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市
2、场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。首席执行官企管总部 总裁办事业部A事业部制结构财务总部事业部B事业部C事业部D事业部制主要特点事业部制主要特点专业化生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产
3、品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。集中政策，分散经营在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模
4、型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。利润中心，实行独立核算在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。职能制结构组织设计企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用
5、职能制结构。、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部制的主要优点4、事业部作为利润中心，既便于建
6、立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点 1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部
7、的管理工作要求较高，否则容易发生失控。公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。事业部制类型事业部制类型事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和
8、组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。事业部制的适用范围事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品
9、系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是：产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要
10、求。产品部门化的缺点是：产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。区域事业部制区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。部
11、门化的优点是：部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具
12、有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。斯隆经营理念汽车越造越好，附件越来越全，革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具。注重创新的重要性给予设计部门大力支持产品差别化新车设计的前瞻性通用的车间与大楼早期生产的汽车通用的各种名牌汽车标志兵强将勇雪佛兰兵强将勇雪佛兰（Chevrolet）称雄欧洲的欧宝称雄欧洲的欧宝（Opel）尊贵得体的别克尊贵得体的别克（Buick）凯迪拉克再塑金身凯迪拉克再塑金身（Cadillac）突显军车特征的悍马突显军车特征的悍马（hummer）通用的一些汽车照片通用后末期的管理模式 通用一直在通用一直在不断地进行着组织和管理的不断地进行着组织和管
13、理的变革变革，但但大体上大体上仍然是沿用仍然是沿用中期的斯隆模中期的斯隆模式。式。随着社会的发展以及对管理越来越高随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，的要求，通用的管理模式已经渐渐不能适通用的管理模式已经渐渐不能适应通用发展的需要应通用发展的需要，然而通用的管理层虽，然而通用的管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强有力的变革与措施，通用衰败的前而且强有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起奏已悄然响起通用“帝国”的没落 2009年6月1日，虽然没有悬念，全球媒体还是紧张地等待宣布通用宣布进入破产保护的那一刻。美国总统奥巴马说，政府成为了一个
14、“不情愿的股东”。通用新CEO说，这不是最好的选择，但通用需要最果断的决策。进入破产保护，把不良资产分拆可能是最能立竿见影挽救通用的办法。通用走到这一步，令许多美国人伤感。过去近100年，通用都是美国人的梦想。但从奥巴马上任的那一天起，更多的美国人知道通用进入破产保护已经不可避免，这是去年开始从华尔街刮起的金融风暴，引发全球范围内经济危机后，最大的实业企业的倒塌。更多的分析认为：通用进入破产保护才真正意味着，美国经济危机的触底。这个靠华尔街金融手段扩张做大的汽车帝国，曾70多年稳坐全球汽车行业第一的宝座，却也因为华尔街的危机而轰然倒塌，可谓“成也华尔败也华尔”虽然金融危机的影响不可低估，但它充
15、其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上，这种体制和管理造就了通用汽车曾经的辉煌但也是击垮通用汽车的真正幕后元凶，正所谓“成也萧何，败也萧何”。通用管理的弊病通用管理的弊病1机构臃肿，成本高昂通用的结构是如此的庞大它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门则是按地区划分的，主要分布在北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东等地区；跟多数跨国公司一样，通用还有为数众多的职能部门，协调业务部门之间的关系通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信像这样庞大和臃肿的机构，怎么能避免斯隆提到的“僵化”。在通用汽车的内部，表现出来的则是部门林
16、立、壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在通用汽车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。2一味追求规模从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少畅销的汽车型号将得到更多的研发预
17、算，品牌将紧紧围绕45个而非8个。”而就通用汽车目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它现有的规模。3市场反应迟钝多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但显然，它们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋，而且在新SUV车型上投入了太多的精力，却对新的市场需求变化反应迟钝。通用不相信双能源汽车将成为潮流，就像当年他们不相信日本车会打入美国一样，因而通用又一次为自己的盲目自信付出了代价。与日本成功的汽车公司丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上的策略相比，通用的有限资源则是被它各个几乎独立的下属王国瓜分了，这导致的结果就是通用竟然有89个型号、8大品牌。而丰田则只有3个品牌、26个型号。在这种情况下，通
18、用汽车的市场竞争力可想而知。更要命的是，丰田平均每3年就推出一款新车，而通用则要用4年的时间，而且它的一些卡车车型更是已经有了6年的高龄。显然，无论是从对市场需求的把握、产品研发还是反应速度来看，通用汽车都已经远远落在了竞争对手的后面。4从管理层到普通员工，没有人真正对公司负责据统计，2005年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56亿美元。而来自美国科尔尼管理咨询公司的数据显示，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田则只有97美元。即使在如此高成本的报酬体系下，通用汽车从上到下并没有多少人真正对公司负责。其管理层即便是在公司连年亏损的情况下，依然
19、拿着不菲的薪酬，享受着丰厚的福利。没有人真正承担管理责任，而是更多地把精力花在了扯皮和推卸责任上。而工人也同样不关心企业的命运。在美国有关法律和强大工会力量的保护下，工人即使被裁掉，企业也必须要免费提供汽车工会工人医疗保险，并要无限期地负担被解雇人员的全薪，而且汽车工会退休员工终身享受和在职员工一样的医疗保险。在这样的体制下，从管理层到普通员工都在潜意识里与通用汽车这家企业在做切割，他们想的都是如何争取自身利益的最大化，而从来没有把自己的命运与企业的命运真正联系在一起。通用成功于经营，衰败于管理通用成功于经营，衰败于管理20122012级工商管理班级工商管理班组长组长 陈文波陈文波组员组员 徐世杰徐世杰 卫珍琪卫珍琪 张璐杰张璐杰 康佳康佳迪迪 杨志杰杨志杰 张龙张龙 何方洋何方洋 李思雨李思雨 李欣李欣