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1、数据化风控在集团总部建设的思考和探索对于一家涵盖保险、资管、医养产业链垂直整合的大健康生态集团企业，风险管理如何定位，如何有效识别和管控风险，如何发挥协同赋能、提升风控效果是风险管理部门持续探索的课题。本文从工作实践的角度，提出对集团化背景下数据风控的定位、框架、平台、运营等方面的思考和初步实践，为风险管理贴近经营、服务业务、赋能一线探索可行的实施方法和路径。一、集团管控模式下，卓越总部建设的核心要求泰康保险集团通过创新的四位一体商业模式，业务范围已经从传统的寿险业务，扩展到了保险、资管、养老、医疗、生态投资等多业态的大健康生态体系。集团战略重点从传统的保险经营，转变为真正覆盖目标客群生命周期
2、需求的长寿闭环、健康闭环、财富闭环三大闭环的创造性设计和落地实施。从治理架构上来说，也从传统的保险集团架构，演变成了保险、资管、医养产业链垂直整合的混业经营架构。对于泰康这样的商业模式，在当今世界也很难找到完全对标的参考范本，集团如何定位，如何理顺治理架构，抓什么样的核心工作来实现乘数效应，是集团化后管理层不断探索的核心问题。为适应多业态下集团化的管理要求，集团管理层提出卓越总部的建设要求，重点聚焦三个方面：一是高效协同。泰康大健康生态体系是围绕人的生命周期“从摇篮到天堂”提供垂直产业链的深度整合，因为人出生以后有健康保险的需求，随着年龄的成长，逐渐有重疾保险的需求，到中年可能有投资需求，年长
3、的时候会有养老、住院等需求，泰康为目标客群提供一揽子解决方案，并由不同的专业子公司分别承担不同的专业服务。从集团定位来说，集团本身不做业务，但要站在全局战略视角，捋顺治理结构，做好跨子公司的组织和高效协同，实现集团价值最大化、子公司价值最优化。二是效率革命。效率革命对任何一个企业来说都是要解决的核心问题。除了运营流程的效率以外，降本增效是核心。近两年，整个保险行业经历转型阵痛，叠加疫情持续、经济下滑、增员困难等因素，业务发展面临诸多挑战。为此大家都想尽办法、迎着困难上，力争业务目标的持续达成，同时对全集团费用支出链条进行复盘梳理，加强精细化、数据化管控，“把好钢用在刀刃上”，精准施策，降本增效
4、，也是实现集团各板块长期良性发展的关键举措。三是数据风控。从集团角度看，还有一个重要职能是要识别并管控好整体风险，集团要带头做市场的好学生，同时如果遇到“狼来了”时要有应对的时间和空间。集团不要干涉子公司的经营细节，但要能够看透子公司的经营风险、赋能并支持子公司管好风险。现在的重点是如何通过数据化的方法管理好整个集团的风险，并做好重点风险的事前、事中的介入和干预，这也是本文探讨的主题内容。二、集团数据风控的定位及目标我们在思考集团的数据化风控时，除了要满足监管对公司的所有要求，更要贴近实际，不能纸上谈兵，脱离公司业务。风险管理确定的目标、工具箱，在实际的日常经营管理过程中到底发挥什么样的作用？
5、数据风控作为卓越总部的核心建设目标之一，到底要做什么？从哪里切入？哪些东西能够用数据化的方法来衡量和管控？经过一段时间的摸索和实践，最后对风险管理的定位明确为：数据风控雷达建立数据驱动的自动化、智能化风险监控预警雷达网络，充分发挥数据风控“雷达兵”的全天候监控预警作用，支持三道防线高效协同管控，提升风控效率，助力公司商业永续。集团打造数据风控雷达，要实现四个方面的目标：1.透明。透过数据风控，实现子公司核心风险对集团透明。2.全面。透过三个在线（客户在线、销售在线、管理在线），后台数据要打通，自动流转，数据风控逐步实现对全集团核心业务和重点流程监控预警覆盖。3.前置。风险管理要从事后识别和处置
6、，逐渐前置到事前防范和事中业务流程。4.及时。做到每日监控预警，常态化管控，将风险隐患尽可能扼杀在“摇篮”中。要实现以上目标，最关键的基础要素是：行为在线，数据透明。只有业务和管理在线了，才能把行为数据沉淀下来，做到全集团层面的数据透明。这两个层面也是后续智能监测和自动化预警的基础。很多大型机构在对客户业务的信息化建设、数字化转型做得比较多，但在内部经营管理层面如何做到管理在线、数据透明，相对来说投入和关注不足。泰康在管理上提出三大在线举措，并持续推动落实，为数据风控奠定了良好的平台基础。三、集团数据风控的总体框架我们目前规划建设整合中的数据风控体系框架如图1所示。(一)风险指标体系站在集团的
7、角度，通过风险指标的设置和监测，自上而下地看清集团以及穿透到子公司的总体风险状况。风险指标体系包括基于风险偏好体系建立的一套风险监测指标，以及日常观察类的跟踪指标。这些指标是底线指标，从风险人员视角看，设置底线的目的就是要求在日常的风险管理下不能破底线。但在日常的经营过程中，绝大多数情况下是触碰不到底线的，也就是说，日常监测指标的时候，绝大多数指标都是绿色的，红色的指标很少出现，造成指标的管理作用不明显。对于经营管理者而言，会希望风险管理能够紧跟战略，识别核心业务经营中的主要矛盾和重点风险，能够再往下层层分解，具体监测到日常经营管理过程中的风险及潜在风险可能分布的地方。所以，我们在不断思考的过
8、程中，需确立的理念是：要从集团战略及各子公司核心举措出发，自上而下去穿透，看清子公司的核心风险状况。也就是说，要将底线指标贯彻经营战略，然后再一层一层进行分解，最终分解到重点的经营环节里，确定定期监测什么指标，这些指标反映的经营环节里的问题是什么样的。我们要给日常经营管理和风险控制措施的落实提供数据监控的依据。(二)异常事件监测集团建立自下而上的重大风险及时上报、处置的工作机制，以及异常事件的监测和分析平台，及时收集和了解一线基层反馈的风险线索/异常事件，及时分类分级处置管控。异常事件上报和监测体系，对于服务业来说是精益管理非常重要的管理手段之一，公司在长寿社区和医疗运营方面做了非常有益的探索
9、，取得不错的效果。我们就吸收子公司的优秀做法，集团牵头搭建体系，然后在集团所有业务板块推广运营。(三)线上风控预警对重点业务流程，我们要建立自动化的，基于大数据的风险监测预警工作机制，即线上风控，实现事前防范和事中预警。对重点行为监控而言，原来的操作风险基本上是靠一套指标（很多定性指标还是依赖人工处理）来做的。为什么很多指标都是手工的？是因为这些指标在原有的经营流程里，除了面向客户那一部分是有数据支持的，大多数面向内部经营管理的指标，系统支持的力度相对是比较弱的。实际上，风险的发生是在流程进行的过程中每天一点一点积累引发的。尤其是对日常的经营管理来说，除了一级流程外，每个业务流程下还有很多二级
10、、三级的子流程，但如何对这些在各级流程中一点一点发生的东西通过数据化的方法，自动监测，并作出预估和预警，是我们想做到的重点。公司从两年前开始探索并建设，在重点流程里增加行为监控，并基于行为监控做风险预警和处置，建立常态化的监控处置体系。在这样一套体系里，我们工作的核心就是要把集团及子公司的日常经营管理行为在线化：从内部，自上而下地去建立管理在线的理念，通过信息化、数字化方法，真正实现内部管理流程的在线化，流程与流程之间的自动串联，然后基于大数据的智能监测和自动化预警就能够更好地发挥应有的风险管控作用和效果。(四)非现场稽核审计稽核或审计部门通过事后的大数据综合分析和建模，实现如机构/人员舞弊风
11、险的识别查处，全面检视在前边所有的风险机制和内控机制下，风险到底有没有被识别和解决、水平怎样的问题。泰康从多年前就开始建设系统平台，有效支持了风险线索的甄别和现场稽核查证。(五)风险数据中台数据风控几乎涉及集团所有业务和内部管理系统，必须从后台打通这些系统的数据，再从风险的视角去组织。风险视角关注的是对象、关系、行为/事件及对应的特征属性，跨领域打通整合后，形成风险大数据库。在这里，我们初步把从业务端到中间的采购，再到后端的财务，如支付、发票等相关的数据整合起来，形成风险大数据中心，然后面向不同的场景形成风险特征库和指标库，最后再运用多种规则、模型方法，建立自动化的风险监控和预警机制，实现流程
12、中的自动化或半自动化的风险监测。风险监测到疑点以后，我们再通过自动化告警推送，实现风险疑点自动到达对应各层级管理人、审核人、经办人，实现及时的预警处置。四、集团数据风控的实践探索及运营流程面向集团的数据化风控，我们从供应链全流程风险监测预警切入，建立框架式大数据风险监控预警中心，前置风险管控规则策略到一线流程，实现事中自动化预警与常态化处置管控相结合，在堵漏洞、防风险、化解“牛皮癣”问题等方面成效初显。我们针对供应链全流程场景，梳理了业务全流程风险点和2000+跨系统基础数据源表，然后经过分析验证，首期落地了60+风险特征和40+规则模型，试运行半年，推送了80+风险预警信息，有效处置率95%
13、。在架构设计时，我们特别强调了框架式、易扩展、无感化等技术和体验需求。框架式、可插拔的系统架构，支持快速新增流程管控点、数据加工逻辑和管控规则，提升系统扩展能力和灵活应对变化的能力，不断扩大和增强风控监控网络覆盖范围和监控密度。无感化是从用户体验的角度，流程数据的实时批量抓取和计算，不影响前台正常业务操作流程，实现正常用户无感化体验；一旦后台触发预警信息，对应的审核人员或者运营管理人员能够及时收到线上/邮件预警信息，如图2所示。为了解决风险管理常态化的“最后一公里”问题，我们在实践中不断探索，在集团风险管理部门设置了风险运营岗，并建立从集团到子公司对应部门的跨组织疑点协同处置工作机制，针对不同
14、类型的风险疑点及问题性质，实现多层次、多角色的及时处置管控流程。比如，日常采购流程相关的非重大风险疑点，我们通过后台流程数据与HR数据打通，与子公司采购管理部门、省分公司采购部门、中支采购管理岗、流程审批人及采购经办人，根据问题疑点的不同性质，通过流程自动弹窗、便签或邮件的方式，及时推送和预警到对应的审批人或经办人；对于涉及财务支付的疑点案件，与子公司财会部建立协同工作流程，及时查证和追损；对于重点疑点案件，形成疑点分析跟踪报告，直接发送分公司总经理室督办或者给集团稽核/合规调查处置。这套平台和机制，从目前运行情况来看，得到了子公司一线管理部门的积极响应，后续将继续加强更多流程和部门的协同合作，持续发挥数字化赋能一线管理、提升风控效率的作用。五、总结及未来规划数据风控是集团卓越总部建设的重要一环，要不断按照公司提出的“数据风控要作为公司重要的基础设施”来定位和推动落实。2022年起，我们在完善既有工作的基础上，开始将业务流程拓展到长寿社区运营及不动产开发供应链的数据化管控体系建设，加强数据治理和优化风控数据平台，持续扩大数据风控监测预警网络的覆盖深度和广度，提升风控效率，助力公司降本增效、商业永续。12