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1、面向产出，推进银行数字化转型我下面主要就招商银行这些年数字化转型的实践，谈一些不成熟的观点，供大家批评指正。数字化依赖的条件已基本成熟，需要坚决投入数字化发展至今，已经不再是一个前沿的探索，全社会已经进入数字化时代，因此对银行来讲，数字化不是做不做的问题，而是怎么做的问题；也不是尝试的问题，而是要坚定信心、全面投入的问题。银行业的本质是处理信息的行业，每一次大的技术跃迁都极大地推动了商业银行的发展。这一次也不例外。数字化将大幅提升银行的运营效率，从量变到质变，推动银行服务模式的改变；同时，数字化也是银行提供更高水平的普惠金融服务的基本前提能力。为什么说商业银行全面数字化已经具备基本条件？主要从
2、两个条件来看。一是社会环境。今天整个社会的数字化水平已经到了一个比较高的程度，对象的数字化、对象行为的数字化、对象与对象之间连接的数字化都已经非常广泛。银行如果不提供数字化的服务和连接，可能难以服务好客户。因此，数字化已经不是银行要不要做的问题，而是社会对银行的要求。二是技术。现在，云计算、大数据、AI等技术的应用门槛已经大幅降低。五六年前，机器学习、神经网络、人脸识别、AI还是很高端的技术，只有少数人可以掌握。但今天，大量技术、工具都开源了，刚毕业的大学生，经过两三年的培养，就可以做出一些不错的AI应用。银行业有个特点，银行用的不是最先进的技术，而是最成熟的技术。今天，与其说数字化是银行发展
3、需求，不如说是银行在数字化时代的生存需要。查理芒格曾经说过，技术进步带来的效率提升，通常最终会回馈给市场，回馈给客户。银行其实很难通过数字化赚取更多的利润，效率提升的好处会通过竞争最终回馈给市场；但如果银行不做数字化，可能会被时代淘汰，这是我们对数字化的第一个认识。数字化要面向产出，要“打粮食”数字化已经不是面向未来的先锋探索，不是面向未来的投资，所以我们在数字化工作上要面向产出，坚持实用主义，虽然在个别领域或项目上还需要尝试、探索，但在数字化最主要的工作上还是要能够见到成效，能“打粮食”，获得回报。因此，我们要做好三方面工作。首先，要坚持业务导向。一是在解决问题中迭代成长。面向业务问题，寻找
4、技术解决方案，或者说达成共识的技术实践，寻找合适业务场景。不能为了数字化而数字化，而是要把业务跟技术很好地融合起来，在解决问题的过程中不断提高对数字化的认识，培养数字化的能力。二是保持技术中性。不简单追求技术的先进性，要实现技术和业务的适配和融合。对银行而言，适配最重要。不要把数字化变成“炫技”，有多少先进技术，用了什么先进技术，这个不重要，重要的是在业务上的产出，用技术解决了什么业务问题，提高了多少效率，为客户创造多少价值。三是找到关键支点。在数字化的过程中，需要找到关键支点。从招行实践来看，我们有两个关键支点：客户体验和员工体验。招行数字化转型的起步就是围绕客户体验开始的，最主要的工作是从
5、App入手去改进客户体验。随着技术不断应用，业务变化也就出来了，由点及面，拔起萝卜带起泥。找准切入点，就能推动整个体系化的建设。员工体验也是招行开展数字化转型工作一个很重要的切入点。四是形成投入、产出、信心的良性循环。如果数字化只谈投入，不谈产出，那么时间一久，大家可能会失去信心。坚持业务导向，通过面向业务问题、解决业务问题的成长过程，大家可以看到回报，建立信心，就会形成一个良性的数字化成长的循环。第二，要营造适合数字化生长的环境。数字化不是一个机械制造的过程，不是设计一个蓝图，然后制造零件拼装起来投到市场就可以了。数字化成长的过程更像自然界生物生长的过程，所以营造适合数字化生长的环境非常重要
6、。环境是什么？环境就是相关的技术环境、财务体系、组织文化。平民化的技术环境，让创新变得更容易。刚刚建行金首席也提到了组件化、中台化、低代码化，都是让数字化应用的生产不再需要专门的技术能力。低门槛的财务支持，让好想法可以快速申请资源进行尝试。招行设立了“金融科技创新项目基金”，好的点子可以申请“金融科技创新项目基金”，审批流程比传统流程快很多，只要点子大致靠谱，就可以很快获得一笔资金开展相应的创新工作。包容的组织文化，就是要能够宽容失败，包容各种各样的创新想法。有了这样一个环境，就像为一颗种子提供了阳光、水、土壤、空气，数字化的体系就自然会长出来。第三，要遵循先易后难的进化规律。我们认为，银行数
7、字化转型将经历线上化、数据化、智能化、平台化和生态化五个阶段的发展过程。有时候，阶段是不可逾越的，每个阶段都为下一阶段的发展打下基础。只有线上化做得好才能数据化，数据化做得好才有很好的智能化。就像人的成长，必须经过婴儿、幼儿、少年、青年、中年这么一个成长过程。当然，每个成长阶段都要建立闭环的运营机制，要在业务场景中迭代生长。当我们遵循先易后难的进化规律，把每一步都走扎实，那么数字化转型将水到渠成。今天的数字化不再是实验室中的探索，而是要“打粮食”。这是我们对数字化的第二个认识。数字化需要坚持可持续的成本结构成本是数字化转型必须考量的关键因素。服务和经营的数字化，会带来海量的应用开发需求；智能化
8、，会带来计算与存储需求的指数级增长。这都需要大量的成本投入，如果没有一个很有效的成本收入模型，那么未来我们将很难支撑海量的需求，数字化将难以持续。所以，我们要降低单位技术成本，以实现数字化的可持续性。前面我们也提到了，数字化带来的效益提升，通常最终会反馈给客户。在数字化时代，银行比拼的其实是数字化本身的效率，谁的数字化成本更低、效率更高，谁就更有可能在未来处于更有利的位置。从投入端看，我们应该从三个方面降低单位技术成本。一是降低计算成本。坚决推动云架构转型，开展技术治理，减少无效、重复计算。二是降低研发成本。构建企业级架构，推动中台建设，推动业务组件化，包括推动零代码、低代码建设环境，避免重复
9、开发，提高企业级的复用能力。三是提升技术自主可控。技术自主可控既是安全需求，也是成本需求。打开黑匣子，可以改变业务量的成长与技术投入的线性关系，降低边际成本。在招行的技术结构成本中，人力费用占比超过50%，四年前这个比例约为百分之三十几。单位技术成本的降低还将带来一个好处，就是可以更好地鼓励创新。当我们的计算成本、研发成本都比较低的时候，我们才敢放手去鼓励创新、试错，较低的试错成本是鼓励创新的前提。数字化很贵，需要坚定投入，更需要在投入产出上形成良好的循环。这是我们对数字化的第三个认识。数字化转型，需加强行业公共基础设施的建设要提高整个行业数字化转型效率，必须加强行业公共基础设施建设。对此，银
10、行业是有成功实践的。比如，央行在90年代推动的“金卡工程”，其实就是电子支付的行业基础工程，因此推动了整个银行业电子支付的发展；还有央行搭建的个人身份证的验证平台，这个验证平台当时是用来管控开户风险的，其实也为推动银行业务的线上化提供了非常有力的支撑。加强行业公共基础设施建设，一方面，应鼓励大型银行数字化能力的SaaS化输出。大型银行作为同业，对中小银行需求的理解更加深刻，且大型银行本身有更多的业务场景去打磨数字化能力。同时，通过输出可以实现双赢，中小银行可以减少开发成本，大型银行可以分摊研发成本。建议这种输出尽量用SaaS模式，可以有效降低边际成本。要做到这一点，建议监管允许银行对科技子公司
11、的投资。另一方面，应推动行业基础设施建设，实现能力的复用共享。一是行业公有云。中小银行建立自己独有的私有云是不太现实的，因为私有云很贵，对中小银行而言在经济上不可持续，所以建议能够建立行业的公有云，大家一起来共享资源并分摊成本。二是区块链互通互认。区块链在交易场景有很好的想象空间，但区块链如果都是在各个银行内形成闭环，基于区块链的交易流将到处是断点，很难成长。只有实现行业性的互通互认，基于区块链的业务才能推广，我们可以通过行业基础设施和行业标准的建设，推动区块链互通互认。三是数据共享。数据资产1+1大于2已经是共识，这当中有信息保护和竞争的问题，但我们可以从简单的部分做起。比如，从风险信息的共享开始，在反洗钱、断卡工作中，如果央行能够推动跨行风险信息的共享，将有效提高行业反洗钱管理效率。推动行业基础设施的建设，对加快行业整体的数字化进程有积极意义。这是我们对数字化的第四个认识。总体来讲，数字化是一个适应环境的成长过程。我们要做的是让数字化更好地适应环境，积极投身其中，在环境里茁壮成长。谢谢大家！7