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1、eray consulting内部内部培训培训刘 鹏 杭州意锐企业管理顾问有限公司海海 氏（氏（Hay）职）职 位位 分分 析析 法法 介绍、实践与评价介绍、实践与评价eray consulting-今日主题今日主题-海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈关于海氏分析法的两个经验之谈eray consulting海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍4简要介绍简要介绍 海氏海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中职位分析方法是职务岗位
2、排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图指导图-形形态构成法态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国），它是由美国薪酬设计专家艾德华薪酬设计专家艾德华海（海（Edward Hay）研究开发）研究开发出来的。出来的。海氏分析法着眼海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。定。5职位评估的
3、背景职位评估的背景n职能薪酬体系职能薪酬体系n宽带薪酬设计和多元通道模式宽带薪酬设计和多元通道模式n衡量不同岗位的价值和重要性衡量不同岗位的价值和重要性n对岗不对人对岗不对人n需要根据发展变化经常进行评估需要根据发展变化经常进行评估n职位评估与个人工资高低没有直接关系职位评估与个人工资高低没有直接关系6面临的问题面临的问题n需要确定各个职位的价值和重要性需要确定各个职位的价值和重要性 n需要对各个职位进行评估需要对各个职位进行评估n需要对多个不同性质的职务进行排序和比较需要对多个不同性质的职务进行排序和比较7一般常用的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法n岗位参照法：岗位参照法：用已有工资等级的
4、岗位来对其它岗位进行评估。n岗位排列法：岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。n岗位分类法：岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。n因素比较法：因素比较法：不
5、须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。8一般方法存在的缺陷一般方法存在的缺陷n在职务数量太多时难以一一比较在职务数量太多时难以一一比较n对于一些性质不同的职务，难以直接比较对于一些性质不同的职务，难以直接比较n对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。权重。n
6、其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。9海氏分析法特点海氏分析法特点n海氏分析法是一种海氏分析法是一种打分法打分法，分数对应于该岗位的相对价，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。n和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的能部门的不同职务的相对价值不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如
7、：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？一样，怎么样比较它们的价值呢？n海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采用以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。了海氏分析法。10海氏分析法的思想海氏分析法的思想n它是职务评分法的一种它是职务评分法的一种n抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
8、抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：w知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧w解决问题的能力解决问题的能力w承担的职位责任承担的职位责任n提供科学的参照表和计算公式提供科学的参照表和计算公式eray consulting海氏分析法三要素海氏分析法三要素12海氏分析法的三要素海氏分析法的三要素知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力先看一张先看一张海氏海氏(HAY)分析评分表分析评分表13知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水指的是要使工作绩
9、效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧14专业知识技能专业知识技能专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。与专门性知识的了解。权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321
10、等级划分：等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：举例分析：打字员 VS 网络工程师15管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。制及评价的能力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键：打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：举
11、例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员16人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键：打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：举例分析：人力资源部经理 VS 操作工17知识水平和技能技巧所需表格（局部）知识水平和技能技巧所需表
12、格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职务名称职位排序评分表职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表18解决问题的能力解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度19思维环境思维环境思维环境思维环境即指定环
13、境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。环境约束性的评价。抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键：打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员20思维难度思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对指解决问题时当事
14、者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。思维创造性的评价。打分关键：打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：举例分析：理化分析员 VS 营销代表重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的5432121解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职务名称职位排序评分表职位排序评分表解决问题的能力评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的2
15、、模式化的思维环境1、高度常规性的10 1214 162、常规性的12 1416 193、半常规性的14 1619 2222承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用财务责任23行动的自由度行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导
16、与控制。导与控制。一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的打分关键：打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工24职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响
17、是直接的还是间接指对工作结果的影响是直接的还是间接的。的。打分关键：打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的432125财务责任财务责任财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负
18、后果理解应用）。应用）。打分关键：打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理大量的大量的中级的中级的少量的少量的微小的微小的432126承担的职务责任评分表（局部）承担的职务责任评分表（局部）职务责任大小等级1、微小金额范围01000元职务对后果形成的作用间接1、微小2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922
19、222529承担的职务责任评分表承担的职务责任评分表27海氏分析法三要素小结海氏分析法三要素小结n海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。解决问题的能力和承担的责任。n三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。因素。n表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。eray consulting海氏分析法的计算海氏分析法的计算29计算的步骤计算的步骤分析每个职位分析每个职位的三要素的三要素在参照表格中在参照表格中选出数字选出数字根据公式根据公式 计
20、算得分计算得分30分析每个职务的三要素分析每个职务的三要素n要求：由一组具备以下条件的人分析：n了解所评价的职位了解所评价的职位n具备抽象能力具备抽象能力n坚持对岗不对人的原则坚持对岗不对人的原则n思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件的这些工作需要满足哪些条件31分数计算公式分数计算公式123查知识水平表查知识水平表得分得分A查解决问题的能力表查解决问题的能力表百分数百分数B查承担的职务责任表查承担的职务责任表得分得分C职位评价得分职位评价得分=AAB+C32分数表的特点分数表的特点n这三张表中任何两个相邻的数值都相
21、差较小数这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的值的1515，这是依据心理测量学中的这是依据心理测量学中的“韦伯律韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是们感知的相对差异是1515。n即使是同一个单元格中，也存在着即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个两个或三个数字数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。评估。33查分的规则查分的规则n查分工作由查分工作由咨询顾问咨询顾问或或人力资源管理人员人力资源管理人员执行；执行；n查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，查分时，只要保证对
22、同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。也就是说，确保对所有人使用相同的规则。34经验之谈（经验之谈（1）：查分的一般原则）：查分的一般原则上上中中中中下下35职务形态的构成职务形态的构成n“职务形态构成职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的由海氏提出，他认为职务具有一定的“形形态态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。n根据三种职务的根据三种职务的“职务形态构成职务形态构成”，赋予三种职务三个不同，赋予三种职务
23、三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为两个百分数之和恰为100100。根据一般性原则，我们粗略地。根据一般性原则，我们粗略地确定确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”，两组因素的权，两组因素的权重分配界线分别约为重分配界线分别约为（4040+60+60）、（）、（7070+30+30）、（）、（5050+50+50）。职位评价得分职位评价得分=AAB+C%36职务形态构成的用途职务形
24、态构成的用途n通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。n如如“上山型上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下下山型山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。减小。40%+60%50%+50%70
25、%+30%37海氏分析法评分的用途海氏分析法评分的用途n计算职位最终得分计算职位最终得分n对分数从高到底进行排序和分段对分数从高到底进行排序和分段n职务评估得以确定职务评估得以确定n根据职位得分，参考职务形态的构成、外界根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬市场情况确定职位薪酬eray consulting海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践39一个完整的例子销售业务员一个完整的例子销售业务员40主要工作任务的描述主要工作任务的描述1.1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；初步评审客户的
26、产品规格，联系制样送样；3.3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；部经理，参与定单评审；4.4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；户及时反应；5.5.联系开具发票，按时收款；联系开具发票，按时收款；6.6.催缴欠款。催缴欠款。41知识水平和技能技巧得分（知识水平和技能技巧得分（A）n有关专业知识技能（有关专业知识技能（1 18 8）：不是专业技术人）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，员，但需要了解一定知识，选选3 3n管理技巧（管理技巧（1 15 5）：没有管人，也无须进
27、行组）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，织、控制等管理工作，选选1 1n人际关系技巧（人际关系技巧（1 13 3）：需要和人接触，而且）：需要和人接触，而且要和很多人接触，要和很多人接触，选选3 3n得分：通过查得分：通过查知识水平表知识水平表，A=115A=11542解决问题的能力百分数（解决问题的能力百分数（B）n思维环境（思维环境（1 18 8）：比较复杂，没有既定规）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，则，只有一些抽象规则，选选6 6n思维难度（思维难度（1 15 5）：有些先例，但借鉴意义）：有些先例，但借鉴意义不大，不大，选选3 3n通过查通过查解决问题的能力表解
28、决问题的能力表，B=43%B=43%43承担的职务责任得分（承担的职务责任得分（C）n行动的自由度（行动的自由度（1 19 9）：行动自由，而且对）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，自己结果承担主要责任，选选6 6n职务对后果形成的作用（职务对后果形成的作用（1 14 4）：对结果付）：对结果付主要责任，主要责任，选选4 4n职务责任（职务责任（1 14 4）：销售量的财务数量往往）：销售量的财务数量往往较大，较大，选选4 4n通过查通过查承担的职务责任表承担的职务责任表，C=528C=52844职务最后得分职务最后得分A=115 B=43%C=528 11511543528692.45
29、职务职务形态形态构成构成23.8%76.2%上山型上山型45关于打分的一点说明关于打分的一点说明 “海氏分析法海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的我们只能通过多名评估者的看法的平均取值平均取值来得到对于一来得到对于一个岗位的
30、相对合理的评估分数。个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必得到不同的
31、评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。然的。eray consulting海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习47海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习行政助理业务副总技术顾问48知识水平和技能技巧因素比较知识水平和技能技巧因素比较49行政助理行政助理 n行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初初等业务水平等业务水平即可，在（即可，在（1 18 8）中）中选选2 2。n这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平巧被评估为最低水平起码的起码的，在（，在（1 15 5）中）中选选1
32、1。n但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要重要的的，在（，在（1 13 3）中）中选选2 2。n综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上的得分是上的得分是7676分。分。50技术顾问技术顾问n该职位需要该职位需要精通专业技术精通专业技术，在（，在（1 18 8）中）中选选7 7。n这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需其他人进行管
33、理，因此管理诀窍只需起码的起码的，在，在（1 15 5）中）中选选1 1；n他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，因此需要他人提供培训，因此需要重要的重要的人际技巧，在（人际技巧，在（1 13 3）中）中选选2 2 。n综合起来，该职位的分数为综合起来，该职位的分数为350350分。分。51业务副总业务副总n该职位需要具备该职位需要具备熟练的专业技术熟练的专业技术，在（，在（1 18 8）中）中选选6 6；n该职位是一个高级管理岗位，需要该职位是一个高级管理岗位，需要广博的广博的管理诀窍，管理诀窍，在（在（1 15 5）中）中选选
34、4 4；n人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的关键的，在（在（1 13 3）中）中选选3 3。n该职位在这个因素上的综合分数为该职位在这个因素上的综合分数为608608分。分。52问题解决因素比较问题解决因素比较53行政助理行政助理n该职位的问题解决环境是该职位的问题解决环境是常规的常规的，因为他必须按照，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（固定的规则和上级的指示来办事，在（1 18 8）中）中选选2 2；n问题解决的难度是问题解决的难度是中间型中间型的，因为在实际处理行政的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（
35、事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（1 15 5）中）中选选3 3。n因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是就是25%25%.n那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：762576251919分。分。54技术顾问技术顾问n该职位的解决问题的环境是该职位的解决问题的环境是广泛规定的广泛规定的，因为他在，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（在（1 18 8）中）中选选6 6；n他的问题解决难度是他的问题解决难度是无先例的无先例的
36、，需要高度的创造性，需要高度的创造性，在（在（1 15 5）中）中选选5 5。n因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是度是6666。n他在这个因素上的得分是：他在这个因素上的得分是：3506635066231231分。分。55业务副总业务副总n该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没一般没有规则可循有规则可循，在（，在（1 18 8）中）中选选7 7；n他的思维难度是他的思维难度是适应性的适应性的，因为他需要根据实际情，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情行事，在（况进行判断和酌情行事，在（1 15
37、 5）中）中选选4 4。n因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是是6666n他在这个因素上的得分是：他在这个因素上的得分是：6085760857401401分分56承担责任的因素比较承担责任的因素比较57行政助理行政助理n该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于属于一般性规范的一般性规范的，在（，在（1 19 9）中）中选选4 4；n对结果的影响是对结果的影响是次要的次要的，在（，在（1 14 4）中）中选选2 2 ；n财务责任是财务责任是微小的微小的，在（，在（1 14 4）中）中选选
38、1 1；n因此该职位在这个因素上的得分为因此该职位在这个因素上的得分为5757分分58技术顾问技术顾问n该职位的行动自由度比较大，属于该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引方向性指引的，的，（1 19 9）中）中选选6 6；n对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重重要的要的，在（，在（1 14 4）中）中选选3 3。n财务责任不大，只有财务责任不大，只有少量的少量的影响，在（影响，在（1 14 4）中）中选选2 2；n该职位的责任得分为该职位的责任得分为23
39、0230分。分。59业务副总业务副总n他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略战略指导的指导的，在（，在（1 19 9）中）中选选8 8n他对结果的影响是他对结果的影响是主要的主要的，在（，在（1 14 4）中）中选选4 4。n业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量大量的的，在（，在（1 14 4）中）中选选4 4。n因此，他在这个因素上的得分是因此，他在这个因素上的得分是14001400分。分。60汇总比较汇总比较因
40、素因素职位职位知识技能知识技能问题解决问题解决承担责任承担责任总分总分得分得分占总分占总分比例比例得分得分占总分占总分比例比例得分得分占总分占总分比例比例行政助理行政助理764919135738152职务形态构成62%38%平路型技术顾问技术顾问350432313923028811职务形态构成72%28%下山型业务副总业务副总60825401171400582409职务形态构成42%58%上山型61结论（结论（1）n不同职位在不同职位在3 3个因素上的得分对总分的个因素上的得分对总分的贡献贡献是不同是不同的。的。n行政助理行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职是一个典型的基层常规性职位，
41、这样的职位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能分数在分数在3 3个职位中是最低的，但他的问题解决所占个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。的比例最小。n技术顾问技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比职位的知识技能所占比例大于责任所占比例，而例，而业务副总业务副总职位的责任所占比例大于知识技能职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。所占比例。62结论（结论（2）n由此可见，由此可见，高级专业技术职位高级专业技术职位的职位价值中技能技的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位高级管理类职
42、位的的责任在其职位价值中所占的成分更大。责任在其职位价值中所占的成分更大。n因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。63给咨询公司的项目经理来打个分！给咨询公司的项目经理来打个分！因素因素子因素子因素评价评价得分得分总得分总得分知识水平技能技巧专业知识技能（1-8）71056管理技巧（1-5）4人际关系技巧（1-3）3解决问题的能力思维环境（1-8）787%思维难度（1-5
43、）5承担的职务责任行动的自由度（1-9）7920职务对后果形成所起的作用（1-4）4财务责任（1-4）464岗位评估打分注意事项岗位评估打分注意事项65打分注意事项（打分注意事项（1）n各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的别中的相对位置的感知感知而定。而定。n而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的的
44、“起码的起码的/有关的有关的/多样的多样的/广博的广博的/全面的全面的”），），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。只是为了更精细的说明程度加深的内涵。n如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一一级，二级，三级级，二级，三级”或或“第一，第二，第三第一，第二，第三”或或“1 1、2 2、3 3”。66打分注意事项（打分注意事项（2）n评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。得到相应的主观认为的
45、分数。n当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。不存在什么错误的打分。n每一位评估者要保持自己的每一位评估者要保持自己的参考标准不变参考标准不变，绝对不，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。结果的逻辑混乱。67经验之谈（经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则）：海氏分析法的咨询原则
46、n用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训培训。n由于海氏分析法由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，进行评分的特殊性，评估必须评估必须在没有间隔的时间内完成在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。导），以免影响到评估人标尺的一致性。n海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客海氏分析得出的分数和排序，只是初
47、步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的户的实际情况进行适当的调整调整。如，不同级别的职位之间，总体。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。分可以作为参照的重要依据。n经调整的分数可以直接作为薪酬计算的经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值薪点值，而不同类型职位，而不同类型职位的的薪酬结构薪酬结构可以参照职务形态构成得到。可以参照职务形态构成得到。n海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的人员的感情因素感情因素。eray consulting谢谢大家！谢谢大家！