绩效管理知识培训.ppt

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1、绩效管理知识培训绩效管理知识培训绩效管理知识培训绩效管理知识培训1两个猎人的故事此故事纯属虚构bbA A猎人和猎人和B B猎人均有猎人均有1010条猎狗，都是同一条猎狗的幼条猎狗，都是同一条猎狗的幼崽，但崽，但A A猎人的猎狗的表现始终与猎人的猎狗的表现始终与B B猎人的相比，有猎人的相比，有很大的差距，很大的差距，A A猎人一直很困惑，到底出了什么问题猎人一直很困惑，到底出了什么问题？于是带着很多礼物向？于是带着很多礼物向B B猎人的猎狗进行讨教，猎人的猎狗进行讨教，B B猎猎狗响亮地答到狗响亮地答到,”,”我们的目的非常明确，每天每人我们的目的非常明确，每天每人5 5只只兔子，而你们不同，

2、都缺乏明确的目标，只知道将兔子，而你们不同，都缺乏明确的目标，只知道将猎狗放到大山，叫它们去抓，一群猎狗出去后，基猎狗放到大山，叫它们去抓，一群猎狗出去后，基本上都在贪玩，忘记了自己要干什么，到晚上的时本上都在贪玩，忘记了自己要干什么，到晚上的时候大家一起抓两条来搪塞你候大家一起抓两条来搪塞你”,”,听到这里，听到这里，A A猎人终猎人终于明白了，原来自己的猎狗缺乏明确的目标，所以于明白了，原来自己的猎狗缺乏明确的目标，所以很难取得业绩。很难取得业绩。2案例案例:通用电气的绩效管理通用电气的绩效管理bb通用电气公司居世界500强前列,由于管理出众被誉为“企业界的航空母舰”.bb通用电气公司的考

3、核包括“红”和“专”.红是工作业绩,属于硬指标;专是价值观,属于软指标.3案例:通用电气的绩效管理bb绩效考核填写四张表:个人学习记录个人学习记录个人工作记录个人工作记录目标完成情况表目标完成情况表上级经理评定表上级经理评定表4案例:通用电气的绩效管理bb价值观和工作业绩二维表中决定:晋升、加薪、培训、辞退。工作业绩工作业绩低低 高高高高低低价价值值观观5绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理绩效管理是是是是通过管理者和个人经过沟通制定通过管理者和个人经过沟通制定绩绩绩绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改效计划、绩效监控、

4、绩效考核，绩效反馈与改效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进进进进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。目标的一种管理过程。6绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系bb绩效考核只是绩效管理的一个环节。bb绩效考核绩效考核重视事后的评价，绩效管理绩效管理包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。7bb有利于企业文化的建立有利于企业文化的建立有利于企业文化的建立有利于企业文化的建立bb提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议bb招募

5、与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据bb培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据bb晋升、调职、降级的依据晋升、调职、降级的依据晋升、调职、降级的依据晋升、调职、降级的依据bb淘汰绩效不佳者的工具淘汰绩效不佳者的工具淘汰绩效不佳者的工具淘汰绩效不佳者的工具bb奖酬分配的依据奖酬分配的依据奖酬分配的依据奖酬分配的依据bb员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导绩效管理的作用绩效管理的作用8绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理绩效管理职业生

6、涯职业生涯管理管理培训与开发培训与开发员工绩效改善员工绩效改善薪酬薪酬晋升晋升招募与甄选招募与甄选淘汰淘汰企业文化企业文化9绩效管理的主要原则绩效管理的主要原则bb 开放性原则开放性原则开放性原则开放性原则bb客观性原则客观性原则客观性原则客观性原则bb开放沟通原则开放沟通原则开放沟通原则开放沟通原则bb常规性原则常规性原则常规性原则常规性原则bb发展性原则发展性原则发展性原则发展性原则 10中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状bb调查结果表明，被调查企业列在调查结果表明，被调查企业列在调查结果表明，被调查企业列在调查结果表明，被调查企业列在前三位前三位前三位前三位的目的分别是

7、：的目的分别是：的目的分别是：的目的分别是：把薪酬把薪酬把薪酬把薪酬与绩效结合起来（与绩效结合起来（与绩效结合起来（与绩效结合起来（75.90%75.90%75.90%75.90%）；）；）；）；检查工作完成情况检查工作完成情况检查工作完成情况检查工作完成情况（55.40%55.40%55.40%55.40%）；）；）；）；培养员工的能力（培养员工的能力（培养员工的能力（培养员工的能力（54.50%54.50%54.50%54.50%）。列在后三位的目的分别是：）。列在后三位的目的分别是：）。列在后三位的目的分别是：）。列在后三位的目的分别是：改变改变改变改变企业的组织文化企业的组织文化企业的

8、组织文化企业的组织文化（19.30%19.30%19.30%19.30%）；）；）；）；辅助员工进行职业生涯规划辅助员工进行职业生涯规划辅助员工进行职业生涯规划辅助员工进行职业生涯规划（19.90%19.90%19.90%19.90%）；）；）；）；确定培训需求确定培训需求确定培训需求确定培训需求（26.10%26.10%26.10%26.10%）。）。）。）。绩效管理的目的绩效管理的目的11思考和对策bb中国企业在今后实施绩效管理的过程中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在中，有必要重视绩效管理体系在确定确定员工培训需求员工培训需求;辅助员工进行职业生辅助员工进行职业生

9、涯规划涯规划;改变企业的组织文化改变企业的组织文化 三个方三个方面的作用。面的作用。12中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状bb从调查结果可以看出，从调查结果可以看出，从调查结果可以看出，从调查结果可以看出，85.20%85.20%85.20%85.20%被调查企业的被调查企业的被调查企业的被调查企业的 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 参与了绩效参与了绩效参与了绩效参与了绩效管理制度的制定，同时有管理制度的制定，同时有管理制度的制定，同时有管理制度的制定，同时有82.70%82.70%82.70%82.70%被调查企业的被调查企业的被调查企业的被调查企业的 公司高层管

10、理人员公司高层管理人员公司高层管理人员公司高层管理人员 参参参参与了绩效管理制度的制定。只有与了绩效管理制度的制定。只有与了绩效管理制度的制定。只有与了绩效管理制度的制定。只有59.30%59.30%59.30%59.30%被调查企业的被调查企业的被调查企业的被调查企业的 中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者 参参参参与了绩效管理制度的制定，只有与了绩效管理制度的制定，只有与了绩效管理制度的制定，只有与了绩效管理制度的制定，只有16.50%16.50%16.50%16.50%被调查企业的被调查企业的被调查企业的被调查企业的 一般员工一般员工一般员工一般员工 参与参与参与参与了绩效管理制度的

11、制定。了绩效管理制度的制定。了绩效管理制度的制定。了绩效管理制度的制定。绩效管理制度的制定绩效管理制度的制定 13思考和对策bb国内企业今后在设计绩效管理制度的时国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让候，有必要考虑更多地让“中层管理者中层管理者”“”“一般员工一般员工”参与进来参与进来 bb国内企业今后有必要加大引进国内企业今后有必要加大引进 外部顾问外部顾问 的力度，更多地获取的力度，更多地获取 外脑外脑 的支持。的支持。14中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状bb调查结果（见图调查结果（见图调查结果（见图调查结果（见图3.13.13.13.1）表明，有）表

12、明，有）表明，有）表明，有5.8%5.8%5.8%5.8%的被调查企业认的被调查企业认的被调查企业认的被调查企业认为为为为 作用很大作用很大作用很大作用很大 ，有，有，有，有20.6%20.6%20.6%20.6%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比作用比作用比作用比较大较大较大较大 ；但是有；但是有；但是有；但是有23.6%23.6%23.6%23.6%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是很作用不是很作用不是很作用不是很大大大大 ，有，有，有，有14.8%14.8%14.8%14.8%的被调查企业认为的被调查企业认为的

13、被调查企业认为的被调查企业认为 没有什么作用没有什么作用没有什么作用没有什么作用.绩效管理在传递公司战略目标方面的作用绩效管理在传递公司战略目标方面的作用 15思考和对策bb绩效管理作为企业提升绩效的重要工绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。能真正发挥作用。bb在这方面国内企业今后需要花大力气在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。成为企业实现战略目标的重要工具。16中

14、国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状bb调查结果（见图调查结果（见图调查结果（见图调查结果（见图3.23.23.23.2）表明，有）表明，有）表明，有）表明，有7.6%7.6%7.6%7.6%的被调查企业认的被调查企业认的被调查企业认的被调查企业认为为为为 作用很大作用很大作用很大作用很大 ，有，有，有，有32%32%32%32%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比较作用比较作用比较作用比较大大大大 ；但是有；但是有；但是有；但是有15.3%15.3%15.3%15.3%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是

15、很大作用不是很大作用不是很大作用不是很大 ，有，有，有，有9.9%9.9%9.9%9.9%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 没有什么作用没有什么作用没有什么作用没有什么作用.绩效管理在员工工资调整决策方面的作用绩效管理在员工工资调整决策方面的作用 17思考和对策bb国内企业在这方面还有较大的提高空国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理间，企业在今后绩效管理/考核的实施考核的实施过程中，应该把过程中，应该把 绩效绩效 与与 员工工资调员工工资调整决策整决策 更有机地结合起来。更有机地结合起来。18中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状

16、bb调查结果表明，有调查结果表明，有调查结果表明，有调查结果表明，有6.7%6.7%6.7%6.7%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用很大作用很大作用很大作用很大 ，有，有，有，有31.1031.1031.1031.10的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比较大作用比较大作用比较大作用比较大 ；但是，有；但是，有；但是，有；但是，有15.7%15.7%15.7%15.7%的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是很大作用不是很大作用不是很大作用不是很大 ，有，有，有，有9.4%9.4%9.4%

17、9.4%的被的被的被的被调查企业认为调查企业认为调查企业认为调查企业认为 没有什么作用没有什么作用没有什么作用没有什么作用.绩效管理在员工晋升绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用降职决策方面的作用 19思考和对策bb国内企业在做出国内企业在做出 晋升晋升 或者或者 降职降职 决策时，决策时，有过于看重有过于看重 绩效绩效 的倾向，这一点值得国的倾向，这一点值得国内企业的关注。内企业的关注。20中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用 21思考和对策bb国内企业的绩效管理国内企业的绩效管理/考核系统并不

18、完考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理一步重视绩效管理/考核系统在推动员工考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。工作业绩提升方面的作用。22中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状bb调查结果表明，有调查结果表明，有5.8%5.8%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用很大作用很大，有，有30%30%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比较大作用比较大；但是，有；但是，有15.7%15.7%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是很大作用不是很大，有，有9.4%9.4%的被的被调查企业认为调查企业认为 没有什么作

19、用没有什么作用.绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用 23思考和对策bb企业在推行绩效管理企业在推行绩效管理/考核体系的时候，考核体系的时候，一方面应关注一方面应关注 业绩业绩 的提升，另一方面也的提升，另一方面也应该关注应该关注 员工工作能力员工工作能力 的提升，只有这的提升，只有这样才能为持续不断地推动样才能为持续不断地推动 业绩业绩 的提升的提升 24中国企业实施绩效管理的现状中国企业实施绩效管理的现状bb企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（向的绩效管

20、理体系（55.9%55.9%）；绩效管理各个环节配配合不好）；绩效管理各个环节配配合不好（52.50%52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%46.3%）；绩效）；绩效管理体系设计不合理（管理体系设计不合理（40.90%40.90%）。）。绩效管理体系存在的主要问题绩效管理体系存在的主要问题 25绩效管理需要处理好的关键环节绩效管理需要处理好的关键环节bb围绕公司战略目标进行分解围绕公司战略目标进行分解绩效管理的目的是实绩效管理的目的是实现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目标才是绩效管理的重点

21、。标才是绩效管理的重点。bb效果评估效果评估即绩效考核，是依据事先规定所作的总即绩效考核，是依据事先规定所作的总结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。要特别结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。要特别注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为是人们拒绝绩效管理的主要原因。是人们拒绝绩效管理的主要原因。bb确立相应的行动计划确立相应的行动计划为了完成相关的目标而制订为了完成相关的目标而制订行动计划是关键。计划准确，才能提高过程的准确性。行动计划是关键。计划准确，才能提高过程的准确性。这需要公司上下共同制订。这需要公司上下共同制订。bb员工绩效

22、的跟进与辅导员工绩效的跟进与辅导绩效管理的核心部分是围绩效管理的核心部分是围绕行动计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升绕行动计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升下属能力和及时纠偏的关键。下属能力和及时纠偏的关键。26绩效管理的步骤绩效管理的步骤工作分析工作分析通知结果通知结果修订目标修订目标采取行动采取行动挑选及培挑选及培训评估者训评估者选择选择评价工具评价工具建立建立绩效目标绩效目标与标准与标准目标比较目标比较收集收集/衡量绩效资料衡量绩效资料晋升晋升奖惩奖惩前程规划前程规划培训培训27常用的绩效考核方法绩效考核方法bb排序法bb评级量表法bb目标考核法bb关键事件记录评价法bb配对

23、比较法bb360评价法28绩效考核方法绩效考核方法11排序法排序法bb 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。举例举例29绩效考核方法绩效考核方法22评级量表法评级量表法评级量表法：也称为业绩评定法，是对员工工作行为进行评价的方法。30考核内容考核内容考核考核项项目目说说 明明评评 定定 等等 级级基本基本能力能力知知识识是否充分具是否充分具备现备现任任职务职务所要求的基所要求的基础础理理论论知知识识和和实际业务实际业务知知识识A B C D EA B C D E10 8

24、6 4 210 8 6 4 2业务业务能力能力理解力理解力是否充分理解上是否充分理解上级级指示，干脆利落的完指示，干脆利落的完成本成本职职工作任工作任务务，不需要上，不需要上级级反复指示反复指示A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2判断力判断力 是否能充分理解上是否能充分理解上级级意意图图，正确把握，正确把握现现状，随机状，随机应变应变，恰当，恰当处处理理A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2表达力表达力是否具是否具备现备现任任职务职务所要求的表达力，能所要求的表达力，能否否进进行一般行一般联络联络，说说明工作明工作A

25、 B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2交涉力交涉力在和部在和部门门内外的人内外的人员员交涉交涉时时，是否具，是否具备备使双方同意或达成使双方同意或达成协议协议的能力的能力A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2工作工作态态度度纪纪律性律性是否是否严严格遵守工作格遵守工作纪纪律和律和规规章，如早退、章，如早退、缺勤等。是否缺勤等。是否严严格遵守工作格遵守工作汇报汇报制度制度A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2协协作性作性在工作中，是否充分考在工作中，是否充分考虑别虑别人的人的处处境，境

26、，是否主是否主动协动协助上助上级级和同事做好工作和同事做好工作A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2积积极性极性责责任感任感对对分配的任分配的任务务是否不是否不讲讲条件，主条件，主动积动积极，极，尽量多做工作，主尽量多做工作，主动进动进行改行改进进A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2评评定定标标准：准：A-A-非常非常优优秀，理想状秀，理想状态态 B-B-优优秀，秀，满满足要求足要求C-C-基本基本满满足要求足要求D-D-略略有不足有不足 E-E-不不满满足要求足要求分数分数换换算：算：A-64A-64分以上分以上B

27、-4863B-4863分分C-47C-47分以下分以下总计总计分分评语评语考核人考核人签签字字31绩效考核方法绩效考核方法33目标考核法目标考核法bb基本步骤确定关键业绩指标确定关键业绩指标 进行考核技术准备进行考核技术准备 引入目标管理理念引入目标管理理念 实施日常目标管理实施日常目标管理 32销售人员关键业绩指标评分标准表举例举例考核指标考核指标远超目标远超目标(5)(5)超过目超过目标标(4)(4)达到目达到目标标(3)(3)低于目标低于目标(2)(2)远低目远低目标标(1)(1)权重权重销售额销售额完成率完成率超过目标超过目标2525以上以上超过目超过目标标1010达标达标低于目标低于

28、目标1010低于目低于目标标2525以上以上3030毛利率毛利率超过目标超过目标2525以上以上超过目超过目标标5 5达标达标低于目标低于目标1010低于目低于目标标2525以上以上3030销售费用销售费用率率低于目标低于目标2020以上以上低于目低于目标标5 5达标达标超过目标超过目标5 5超过目超过目标标1010以上以上2020应收帐款应收帐款额额低于目标低于目标2020以上以上低于目低于目标标5 5达标达标超过目标超过目标5 5超过目超过目标标1010以上以上202033绩效考核方法绩效考核方法44关键事件记录评价法关键事件记录评价法由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代由皮兹堡大学的弗

29、拉纳根于上世纪四十年代由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。末五十年代初提出的。末五十年代初提出的。末五十年代初提出的。通过观察，记录下有关工作成败的关键性事通过观察，记录下有关工作成败的关键性事通过观察，记录下有关工作成败的关键性事通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。实，依此对员工进行考核评价。实，依此对员工进行考核评价。实，依此对员工进行考核评价。34关键事件法举例bb关键事件实例关键事件实例关键事件实例关键事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力）（关于打字员工作准确、整洁的能力）（关于打字员工作准确

30、、整洁的能力）（关于打字员工作准确、整洁的能力）工作：打字员工工作：打字员工工作：打字员工工作：打字员工维度：工作准确、整洁的能力维度：工作准确、整洁的能力维度：工作准确、整洁的能力维度：工作准确、整洁的能力关键事件：关键事件：关键事件：关键事件：1.1.1.1.查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。2.2.2.2.书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。书写每一侧都是对齐的

31、稿件，使它看起来象印刷版。书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。3.3.3.3.检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。4.4.4.4.当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。5.5.5.5.按常规将图表、信件错误地归档。按常规将图表、信件错误地归档。按常规将图表、信件错误地归档。按常规将图表、信件错误地归档。6.6.6.6.由于粗心

32、以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。7.7.7.7.当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。8.8.8.8.产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字产生打字错误和弯曲的边，以致于必须

33、重新打字50505050100100100100页。页。页。页。35绩效考核方法绩效考核方法55配对比较法配对比较法 配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较，比较时认为绩效较好的得1分，绩效较差的得0分。在比较完成后，将每人的得分求和就是这个人的相对绩效，根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序。36被比较者被比较者1 1被比较者被比较者2 2张张 枚枚李李 卿卿王王 斐斐赵赵 剑剑刘刘 澜澜得分总数得分总数张张 枚枚1 11 10 0l l3 3李李 卿卿0 01 10 0l l2 2王王 斐斐0 00 00 01 11 1赵赵 剑剑1 1l ll l1 14 4刘刘 澜澜0 00 00

34、00 00 0考核结论：考核结论：5 5名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、王斐、刘澜。王斐、刘澜。配对比较法举例37 绩效考核方法绩效考核方法66360360评价法评价法 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。效评价的信息。效评价的信息。效评价的信息。360 360 360 360考核方法示意图考核方法示意图考核方法示意图考核方

35、法示意图 上级考核下级考核同级考核本部门考核其他部门考核外部人员考核专家考核自我考核自我考核38其他部门其他部门其他部门其他部门人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部项目开发部项目开发部项目开发部项目开发部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部 组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部上级主管部门上级主管部门上级主管部门上级主管部门人才中介机构人才中介机构人才中介机构人才中介机构 例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理 b

36、b以上级对下级的直接考核为主，综合组织以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。内外多方面、多角度的绩效评价的信息。360360度绩效考核法度绩效考核法39绩效管理实施过程中的问题40对策bb1 1 1 1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的 绩效提升功能绩效提升功能绩效提升功能绩效提升功能 .uu首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视首先，高层管理人员应该对绩

37、效管理高度重视 uu其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识识识识 uu第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目

38、标的达手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成成成成。uu最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何该考虑如何该考虑如何该考虑如何 提升企业的业绩提升企业的业绩提升企业的业绩提升企业的业绩 提升部门的业绩提升部门的业绩提升部门的业绩提升部门的业绩 提提提提升各级管理人员与员工的业绩升各级管理人员与员工的业绩升各级管理人员与员工的业绩升各级管理人员与员工的业绩

39、41对策bb 2 2、借助外脑，快速建立起科学的绩效管、借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统。理系统。bb3 3、加强对各级人员的培训，确保绩效管、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。理的有效实施。bb4 4、激发各层次人员的参与意识。、激发各层次人员的参与意识。42课后思考课后思考:这种考核方法科学吗？这种考核方法科学吗？公司成立伊始，规章制度尚不健全，外企老板公司成立伊始，规章制度尚不健全，外企老板公司成立伊始，规章制度尚不健全，外企老板公司成立伊始，规章制度尚不健全，外企老板C C C C把几个中层干部召集在一起，因为他觉得一个员工把几个中层干部召集在一起，因为他觉得一个员工

40、把几个中层干部召集在一起，因为他觉得一个员工把几个中层干部召集在一起，因为他觉得一个员工表现不佳，想对其表现考核评估一下。表现不佳，想对其表现考核评估一下。表现不佳，想对其表现考核评估一下。表现不佳，想对其表现考核评估一下。C C C C用生硬的汉用生硬的汉用生硬的汉用生硬的汉语说语说语说语说“对于这个员工的岗位，请大家把最重要的员对于这个员工的岗位，请大家把最重要的员对于这个员工的岗位，请大家把最重要的员对于这个员工的岗位，请大家把最重要的员工素质列出来，轮流说。工素质列出来，轮流说。工素质列出来，轮流说。工素质列出来，轮流说。”行政经理说行政经理说行政经理说行政经理说“工作主动工作主动工作

41、主动工作主动性性性性”；技术经理说；技术经理说；技术经理说；技术经理说“工作能力工作能力工作能力工作能力”；生产经理说；生产经理说；生产经理说；生产经理说“全全全全面性面性面性面性”白板上很快列出了十几个因素白板上很快列出了十几个因素白板上很快列出了十几个因素白板上很快列出了十几个因素,C,C,C,C把这些因素排把这些因素排把这些因素排把这些因素排开开开开,然后又说：然后又说：然后又说：然后又说：“请大家把其中你认为最重要的因素请大家把其中你认为最重要的因素请大家把其中你认为最重要的因素请大家把其中你认为最重要的因素放在第一位。放在第一位。放在第一位。放在第一位。”于是经过一番激烈讨论，按照前

42、后于是经过一番激烈讨论，按照前后于是经过一番激烈讨论，按照前后于是经过一番激烈讨论，按照前后次序排列出了一个因素表。次序排列出了一个因素表。次序排列出了一个因素表。次序排列出了一个因素表。C C C C将前五个因素圈起来，将前五个因素圈起来，将前五个因素圈起来，将前五个因素圈起来，然后说：然后说：然后说：然后说：“我们就用这五个因素考核评估。我们就用这五个因素考核评估。我们就用这五个因素考核评估。我们就用这五个因素考核评估。”按照按照按照按照100100100100分制，很快这个员工的分数得出来了，员工被开分制，很快这个员工的分数得出来了，员工被开分制，很快这个员工的分数得出来了，员工被开分制，很快这个员工的分数得出来了，员工被开除了。除了。除了。除了。43课后思考课后思考:这种考核方法科学吗？这种考核方法科学吗？事后有人质疑说，这种没有权重，没有依据的考核评估真的科学吗？C反问说：“你认为按照书本上的那些方式就真的科学吗？”大家却也无话可说。bb问题问题:1 1你认为你认为C C的考核方法科学吗？为什么？的考核方法科学吗？为什么？2 2如果你处在如果你处在C C的位置上对于这件事，的位置上对于这件事，请提出一种更合理的方法来处理？请提出一种更合理的方法来处理？44