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1、第四讲：商品分类管理（品类管理）第四讲：商品分类管理（品类管理）商品分类为什么要进行分类管理v对零售商而言，高昂租金成本是营运成本的主要负担，尤其是低利润的日用品，如何在有限的店面陈列空间发挥最大的坪效，是零售店经营的重要关键。v因此，经营者需在数以千万的商品中精挑细选，除了选择有利商品，可以提高销售外，商品组合影响了商品的搭配性及替代性，对销售也具影响力。而品类管理品类管理正是从需求导向出发，来改善零售商经营管理流程的重要方法之一。v零售商则烦恼：我应该陈列什么商品才是我的顾客需要的呢？主要内容v需求导向背景下：QR/ECR（快速响应/有效的消费者响应）品类管理（Category Manag
2、ement）理论v本课讲解品类管理的发展沿革、定义、原则、方法、导入步骤与方法品类管理的发展沿革v快速响应（Quick Response）系统快速响应（Quick Response）系统是在 1986 年时，由美国 Wal-Mart 最早推出，他先跟几个供货商配合做实验。由于产销体系的整合，所以能够快速地掌握市场的最新信息，提供顾客最佳的服务。在其它产业有此快速响应系统的雏形，例如：美国制造商一直在检讨日本丰田生产系统JIT（Just In Time 及时供货制度）的成功。到了今天，不只是制造业、零售商，整个流通产业都在研究 快速响应系统，形成了管理上划时代的创新。QR/ECR 概念v商业快速
3、响应（QR，Quick Response）是将买方与供货商连结在一起，以达到在生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动，以快速反应消费者的需求。v有效消费者响应（ECR，Efficient Consumer Response），在于拿掉在整个供应链流程中没有为消费者带来增值的成本。ECR的实施重点包括在供给面的物流配销方式的改进、需求面的品类管理改善。QR/ECR的原则v1.精简程序流，以删除增加成本及时间的无增值性的活动，因而避免价值链程序上的虚耗。v2.要求价值链上最高的商品素质，最佳的程序与服务。v3.要求把从供货商到顾客之间的商品供应链的时间周期缩短。同时提供最高商品素质；并删除延误
4、时间的障碍。v4.供应链的内部与外部过程（供货商、顾客及支持服务）务必整合；即在整体价值链上连结在一起。v5.各商业程序必须相互配合，并视为跨功能团队天衣无缝的合作结果。品类管理是 QR/ECR 中需求管理的重要一环2.品类定义v品类一组与众不同的商品或服务。在消费者眼中，这组商品或服务是互相关连或可互相替代来迎合消费者需求。v品类结构品类管理定义v是一种经营流程管理作业，主要目的是为了将品类管理设为战略性的业务单位，以消费者需求为主，零售商与供货商合作，来传递价值给消费者。v是一个将商品品类视为事业单位管理，并依商店的特性设计安排来满足消费者需要的过程，并重视消费者需求，回归基本要求，为零售
5、商和供货商持续创造销售和利润的过程。（ACNielsen，1992）v品类管理是 ECR 的一环，它使用的战略是使厂商与零售商紧密合作后，有效又迅速的响应消费者需求（Kurt Salmon Associates，1993）品类管理关联图品类管理重点v1.品类管理会与多方交易伙伴有关，不是公司单独实施可以完成的。v2.共同推行品类管理，可以提高业绩、增加获利又可以促进交易伙伴间的关系。v3.品类管理是一种经营管理流程。v4.品类管理需要一套完整计划、市场信息、了解消费者习性及成本效益分析能力等。v5.合作双方必须建立在彼此互信，期望提供消费者更好的商品及服务。传统管理与品类管理的差别v传统管理，
6、采购以产品为主，将产品推入商店，厂商提供利润，零售业者/供货商协商，以进货数量为报表依据，战略性v品类管理采购以消费者为主，消费者将产品买出，消费者产生利润，双方成为合作伙伴，以实际销售为依据，注重战略性品类管理有六大基本要素绩效评价表组织能力信息科技交易伙伴的合作关系战略经营流程v1.组织能力：品类管理是跨部门，甚至是跨组织的合作，所以组织能力必须要强健。v2.交易伙伴的合作关系：品类管理是厂商与零售商充分合作，传递价值给消费者，两者必须要充分信任。v3.绩效评价表：品类管理需要进行评量指标，来衡量品类的表现并做修正。v4.信息科技：现代的商品种类繁多，交易频繁，需要信息科技来掌握品类管理的
7、数据分析。v5.6.战略与经营流程：为核心要素，其实它就是品类管理的愿景与目标及企业每日所进行的作业，为企业为达成企业战略所从事的一连串活动与方法。品类管理的步驟品类管理的步驟1v1.品类定义（Category Definition）v此步骤为了解顾客对产品的构想，知道顾客对公司产品的概念为何，对竞争对手的产品想法又为何，以便基于顾客心中对公司产品出发，找寻顾客更想要的产品定位与利基。v要做品类定义首先要了解顾客的需求。品类定义是把一群特别的库存单品组成一个类别。v品类架构需以消费者需求及行为出发点：其思维为顾客要什么？他们在选定品类时如何作决定？并要注意架构是否合理、符合逻辑，以方便IT处理
8、。品类架构品类管理的步骤v2.品类角色（Category Roles）帮助零售商了解每一品类对全体营业的重要性与优先级，做为资源分配的根据。品类角色订定后，以后的品类经营战略与战术都将以达成品类所扮演的角色为目标。在指定品类的角色之前一般都必须经过跨品类量化与质化的分析来为以下四个基本问题找到答案：v此品类对零售商的目标顾客重要程度如何？v此品类对零售商重要程度如何？v此品类对零售商的主要竞争者重要程度如何？v此品类的未来趋势如何？3.品类评估（Category Assessment）本项任务的目的在于收集、分析相关信息，以了解目前品类的表现。去发现可能改善品类表现的机会。方法：vA.了解公司
9、目前该品类状况：内部资料搜集分析vB.了解市场该品类的表现：由供货商及零售商找出共同信任的数据，然后与零售商和竞争者之间作比较。vC.供货商对该品类的供应状况：如何满足消费者需要vD.消费者研究：了解该品类的目标消费者的需要与购物习性4.品类绩效衡量（Category Scorecard）v目的：设定品类表现的目标。目标的订定将影响战略与战术的方向。v方法：找出可反应品类表现目标达成程度的最佳评量标的找出主要表现评量指针并清楚定义其涵义，使指针能代表评量标的表现订定每一项指针的目标订定更新评量表的细节：主要表现指针的资料来源评量的时间段：年度至今、每月、或每周等5.品类战略（Category
10、Strategies）v品类战略是来达成品类角色与目标，包括营销战略与补货战略。补货战略包括如何采购与配送，营销战略包括如何服务品类满足顾客需求。v方法：设定战略重点：营销或供应战略制定可实行的战略有哪些为每一个次品类发展/制定战略检查整个品类中所有次品类的战略是否平衡品类战略与定义v吸引人气：吸引消费者来到商店或商店的品类区v创造交易：提升每次品类或整体商品交易量v保护领土：以积极地定位战略对抗目标竞争者v创造利润:品类的经营以创造利润为焦点v带来现金:品类的经营以提升现金流量为焦点v制造惊奇:向消费者/购买者传达商品的急切需求或特殊机会的信息v强化形象:向消费者传达有关零售店市场定位的信息
11、，如价格、服务、质量、或商品种类等品类管理的步骤v6.品类战术（Category Tactics）为达到品类战略，所决定品类战术方法。品类战术有以下 4 项：v商品组合 -决定销售的商品项目v价格 -决定以什么价位销售v促销 -如何促销商品v货架陈列 -决定如何陈列商品v7.品类计划实施（Category Plan Implementation）实施之前制定品类计划，安排实际实施流程的计划表，清楚的载明起迄时间、负责人，以利控制与追踪。对于合作双方都必须明了实施流程的计划表与目标。8.品类绩效检视（品类绩效检视（Category Review）v定期审视品类的表现绩效，并评估其是否达到既定目标
12、，分析未达成或绩效太差的潜在原因，为下一阶段做为回馈信息，并调整品类未来方向，以符合环境的变化，消费者的需求。v1.品类表现检查检讨品类最近的表现必要时进行差异分析诊断导致表现低于预期的问题点v2.品类市场检查了解最近市场状况根据目前市场状况评估品类表现及品类战术/策略/角色，发现是否需修正计划（例如：进行整体品类检讨）以掌握商机对后续行动计划达成共识商品结构考核指标v1商品销售排行榜：（1）对于新上柜的商品，不要急于撤柜。（2）对于某些日常生活的必需品，作用不是盈利，而是拉动主力。v2商品贡献率：目的找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。v3损耗排行榜：对于损耗大的商品一般是少订货
13、，同时应由供货商承担一定的合理损耗。v4周转率：周转率低的商品不能滞压太多。v5新近商品的更新率：商品的更新率一般应控制在10%以下，最好在5%左右。v6商品的陈列：对于门店的主力商品和高毛利商品的陈列面的考虑，适当地调整无效的商品陈列面。v7其他：随着一些特殊的节日的到来，也应对门店的商品进行补充和调整。品类管理合作案例v沃尔玛（Wal-Mart）与宝侨（P&G）利用信息技术的分享，达成 QR/ECR 与品类管理。他们合作的成果如下：1.降低了品类库存2.增加品类销量3.降低品类供货成本4.增加品类利润v其成功的因素有：1.双方的互相信任2.IT信息的分享3.使用第三市调公司的市调数据4.上级主管的重视5.不断的沟通