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1、第六章 组织职能阅读阅读“本章点睛本章点睛”n思考：王总的变革有可行性吗？本章导入案例本章导入案例巴恩斯医院巴恩斯医院 n n思考：思考：n n1.这家医院的正式指挥链是怎样的这家医院的正式指挥链是怎样的?有人越权有人越权行事了吗行事了吗?戴维斯博士能做些什么改进现状戴维斯博士能做些什么改进现状?n n2“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜黛安娜波兰斯基不是一个有效的监管者。波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。提出你的理由。n n3波兰斯基可以利用哪些权力来使自己更好地波兰斯基可以利用哪
2、些权力来使自己更好地处理冲突？在这个案例中，你发现了什么问题处理冲突？在这个案例中，你发现了什么问题？n n n n 第一节 组织概述n n主要内容：n n一、组织的任务与功能一、组织的任务与功能n n二、组织工作的步骤二、组织工作的步骤组织的任务组织的任务n n组织的任务是实现其预先设定的目标。组织的功能组织的功能n政治功能 n经济功能 n文化功能 n n政治功能政治功能n n政治总是与经济联系在一起的，并为一定的经济群体服务的。在阶级社会，政治具有鲜明的阶级性，总是代表着一定利益集团的利益。管理知识：明确基层党组织的政治功能管理知识：明确基层党组织的政治功能n n思考：当今社会，各级政府部
3、门和媒体强调坚决拥护中国共产党的领导，对此，你有什么看法？n n经济功能经济功能n n从企业的角度看，绝大多数企业的经营目的是追从企业的角度看，绝大多数企业的经营目的是追求经济效益的最大化。求经济效益的最大化。n n实现组织的经济功能，可从多角度进行理解。从实现组织的经济功能，可从多角度进行理解。从效能的角度看，相关单位或企业的决策机构应该效能的角度看，相关单位或企业的决策机构应该“做正确的事做正确的事”；从效率角度看，应该；从效率角度看，应该“正确的正确的做事做事”；从安全的角度看，应该；从安全的角度看，应该“持久的做事持久的做事”。n n文化功能文化功能n n组织是社会的一个组成部分，受社
4、会环境的影响，同时，组织通过活动也可以反过来影响周围的社会。一个组织是否兴旺发达，与其组织文化氛围有一定的关系。n管理知识：海尔文化的导向作用管理知识：海尔文化的导向作用n思考：思考：1、这个案例对你有什么启、这个案例对你有什么启示？示？n2、班级的组织文化如何建设？、班级的组织文化如何建设？n n二、组织工作的步骤二、组织工作的步骤n1组织工作的含义组织工作的含义n2组织工作的步骤组织工作的步骤n n组织工作的含义组织工作的含义n n组织工作是依据组织的目标和管理宽度原理，将需要开展的各项活动加以分类组合，划分出组织的管理层次与相关的部门并确定其相互之间的运作关系的活动。n n组织工作的内容
5、：n n（1）依据组织所要实现的目标，建立组织结构，确定相应职位。n n（2）根据责、权、利、能对应原则，确定上下级之间、并列部门之间的职权关系。n n（3）保障其运转有效。通过集权与分权，保障组织的运转。根据实际情况，可适时调整组织结构。n n2组织工作的步骤组织工作的步骤n n（1）确定组织的大目标。n n（2）对组织的大目标进行层层分解，拟定各部门的目标。n n（3）明确实现目标所需要的条件，所要进行的工作或活动。n n（4）对所要进行的工作或活动进行分类。n n（5）为各项工作配备资源（人力、物力、财力等）。n n（6）授予岗位执行人员不同的职权。n n（7）理清各部门、各岗位的隶属关
6、系，做到责、权、利、能明晰。n n 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n n主要内容：主要内容：n n一、组织结构设计的内容及原则一、组织结构设计的内容及原则n n二、岗位设计与部门划分二、岗位设计与部门划分n n三、组织结构的类型三、组织结构的类型n管理知识：深圳区级党政联动推管理知识：深圳区级党政联动推行大部制行大部制n思考：深圳为什么要实施大部制思考：深圳为什么要实施大部制改革？这个案例对你有什么启示改革？这个案例对你有什么启示？n n一、组织结构设计的内容及原则一、组织结构设计的内容及原则n n1组织结构设计的定义组织结构设计的定义n n2组织结构设计的主要内容组织结构设计的主要内
7、容n n3组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则组织结构设计组织结构设计 n n组织结构设计，是对组织的各种资源进行组织结构设计，是对组织的各种资源进行整合的工作过程，目的是建立一种良性的整合的工作过程，目的是建立一种良性的运作模式，实现效益的最大化，提高组织运作模式，实现效益的最大化，提高组织的战斗力。的战斗力。组织结构设计的主要内容组织结构设计的主要内容n n职能设计职能设计n n部门与岗位设计部门与岗位设计n n规范设计规范设计 组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则n n（1）目标原则）目标原则n n（2）专业化分工原则）专业化分工原则n n（3）管理幅度和管理层次相协调原
8、则）管理幅度和管理层次相协调原则n n（4）责权利能相匹配原则）责权利能相匹配原则n n（5）集权与分权相平衡原则）集权与分权相平衡原则n n（6）稳定性和灵活性相结合原则）稳定性和灵活性相结合原则管理案例：波音飞机的专业分工管理案例：波音飞机的专业分工n n思考：社会分工重要吗？谈谈你对社会分工的看法。管理故事：孔明的悲剧管理故事：孔明的悲剧n n思考：从这个悲剧故事里，你悟出了什么思考：从这个悲剧故事里，你悟出了什么道理？道理？二、岗位设计与部门划分二、岗位设计与部门划分n n（一）岗位设计的主要内容n n（二）岗位设计的方法n n（三）岗位设计的影响因素n n（四）部门划分n n（五）部
9、门划分的方法 n n岗位设计，又称工作设计，是以工作分析为基础，结合组织和个人的特点，设置岗位，确定其隶属关系，并规定岗位的责权利能等内容的过程。n n它首要考察的是工作的任务和内容、承担工作应该具备的条件与资格，其次是该工作岗位的待遇，最后是员工需要和岗位需要相结合，做到把最合适的人放在最合适的位置。n管理情景：丰田汽车公司管理情景：丰田汽车公司独特的岗位设计独特的岗位设计n思考：这个故事给你什么启示？n岗位设计的主要内容：n设计工作内容n设计工作职责n岗位关系的设计 n n工作内容工作内容：n n（1）两度。指工作的广度与深度。n n工作的广度，就是指工作的多样性。从岗位设计来说，力求避免
10、工作过于单一乏味，使员工完成任务，达到目标，并且对工作感兴趣。n n工作的深度，就是指工作设计要有一定的层次，通常是由易到难。通过操作，使员工更好地掌握各种技能，在工作中挑战自己，战胜自我，感受成就。工作设计时，应由易到难，具有一定的层次性。n n（2）三性，指工作的完整性、自主性和反馈性。n工作职责工作职责：n岗位的工作责任n岗位权力n岗位的工作方法 n n工作关系：工作关系：n n指设计和确定每个职务或岗位在工作中与他人之指设计和确定每个职务或岗位在工作中与他人之间的关系。通常表现为协助关系、监督关系。它间的关系。通常表现为协助关系、监督关系。它主要涉及到工作中与其他人相互联系的范围、相主
11、要涉及到工作中与其他人相互联系的范围、相互协作与配合的密切程度等内容。互协作与配合的密切程度等内容。n n管理情景：招聘人力资源总监管理情景：招聘人力资源总监n n思考：此岗位设计合理吗？你认为哪些方面存在思考：此岗位设计合理吗？你认为哪些方面存在不足？不足？n n（二）岗位设计的方法n n1工作专业化工作专业化n n2工作职能化工作职能化n n3工作轮换法工作轮换法n n4工作扩大化工作扩大化n n5工作丰富化工作丰富化n n（三）岗位设计的影响因素n n1员工因素员工因素n n2组织因素组织因素n n3环境因素环境因素（四）部门划分（四）部门划分n n1部门划分的含义部门划分的含义n n2
12、部门划分的原则部门划分的原则n n3.部门划分的方法部门划分的方法 部门划分的含义部门划分的含义 n n部门划分是指组织发展壮大后，管理者把组织内部职能相近的处于同一层面的几个机构捆绑在一起的过程。部门共同履行某种权利，行使某种职责，完成某种任务。2部门划分的原则部门划分的原则n n（1）最少原则。n n（2）弹性原则。n n（3）目标原则。n n（4）合理原理。n n（5）执行部门与检查部门分立原则。管理思考：部门之间的扯皮现象管理思考：部门之间的扯皮现象n n思考：为什么会发生部门之间的扯皮现象思考：为什么会发生部门之间的扯皮现象？应该如何预防？应该如何预防？部门划分的方法部门划分的方法
13、n n1依据人数划分依据人数划分 n n2依据时间划分依据时间划分 3依据职能划分依据职能划分 n n4依据产品划分依据产品划分 n n5依据地区划分依据地区划分n n6依据服务对象划分依据服务对象划分 n n三、组织结构的类型三、组织结构的类型n n直线制直线制n n职能制职能制n n直线职能制直线职能制n n事业部制事业部制n n矩阵制矩阵制n n1直线制直线制n n 这是一种最原始的组织结构形式。组织中的每个员工有且只有一个直接领导，并对其负责，上下级是一种直线关系。n n这种组织结构的优点是上下级关系明确，命令统一，信息传达快，执行速度快，管理成本低，易于产生全能管理者。n n不足之处
14、：领导负荷重，部门间沟通困难，一般只适合小企业。n n管理案例：行政人事经理该如何办？管理案例：行政人事经理该如何办？n n思考：假如你是这家公司的行政人事部经理，你思考：假如你是这家公司的行政人事部经理，你怎样解决以上问题？怎样解决以上问题？n n2职能制职能制n n这种组织结构形式主要采用专业分工的方法，让专业人员和直线人员都参与管理，一般适合大中型组织。n n优点是分工细，职能部门专家参与管理，上层管理者负担小。专家参与管理，可弥补领导能力的不足。n n缺点是多头领导，下属无所适从，职能部门之间联系不够紧密，沟通困难。n n n n3直线职能制直线职能制n n直线制领导负荷重，职能制易于
15、产生多头领导，直线职能制度把二者进行结合，取其二者的优点，职能部门只有建议权，没有命令权。n n有点：既便于统一指挥，又能发挥职能部门的专业特长，各部门责任分明。n n不足：若职能部门权力过大，可能干扰直线领导，职能部门横向沟通存在一定困难。4事业部制事业部制n n企业做强做大后，时常按照地区或产品特征分设若干个企业做强做大后，时常按照地区或产品特征分设若干个事业部。事业部。n n集中政策、分散经营是其主要特征。各事业部独立经营，集中政策、分散经营是其主要特征。各事业部独立经营，自负盈亏。这种组织结构形式通常适用于大型企业或组自负盈亏。这种组织结构形式通常适用于大型企业或组织。织。n n优点是
16、充分调动事业部管理人的积极性，便于高层管理优点是充分调动事业部管理人的积极性，便于高层管理者集中精力进行宏观运作，也有利于培养高级管理者。者集中精力进行宏观运作，也有利于培养高级管理者。n n缺点是机构重叠，人事配备臃肿，事业部之间协调困难，缺点是机构重叠，人事配备臃肿，事业部之间协调困难，可能使高层管理者出现权力真空，对高层管理者的能力可能使高层管理者出现权力真空，对高层管理者的能力要求高。要求高。n n管理案例：通用公司的组织结构变革管理案例：通用公司的组织结构变革n n思考：思考：事业部制为什么能够助通用公司成功？事业部制为什么能够助通用公司成功？我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事
17、业我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？部制时应注意什么问题？n n5矩阵制矩阵制n n这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门人员形成的临时性的组织结构形式。人员形成的临时性的组织结构形式。n n优点是加强了职能部门的横向联系，便于集中各优点是加强了职能部门的横向联系，便于集中各部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务，部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务，实施强强联合。实施强强联合。n n缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥，又缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥，又受原来所在职能科室领导的指挥，导致多头领导，受
18、原来所在职能科室领导的指挥，导致多头领导，下属无所适从。员工来自各个部门，有时不易分下属无所适从。员工来自各个部门，有时不易分清责任，组织稳定性差，一旦完成任务，组织自清责任，组织稳定性差，一旦完成任务，组织自动解散。动解散。n n n n 第三节第三节 组织的权力配置组织的权力配置n n管理案例：子贱放权管理案例：子贱放权n n根据这个案例，谈谈你对根据这个案例，谈谈你对“有所为有所不为有所为有所不为”的的理解。理解。组织职权组织职权n n1因位得权。因位得权。n n 2形式多样。形式多样。n n直线职权、参谋职权、职能职权是组织职直线职权、参谋职权、职能职权是组织职权的最常见的表现形式。三
19、种权力主次分权的最常见的表现形式。三种权力主次分明。明。n n3具有动力作用。具有动力作用。管理故事：宋江授权管理故事：宋江授权n n思考：这个案例给你什么启示？授权授权 n n授权就是授予下属一定的权力，使其承担一定的责任，在一定的监控条件下，拥有一定的自主行动的权力的行为过程。n n因事择人，视能授权，注意不可越级授权。n n 授权的好处 n n1便于减轻高层管理者的负担。便于减轻高层管理者的负担。n n2便于调动下属的积极性便于调动下属的积极性。n n3便于弥补管理者自身能力的不足。便于弥补管理者自身能力的不足。n n n n 授权的步骤 n n1下达任务下达任务n n2授予权力授予权力
20、n n3明确责任明确责任n n4实施监控实施监控n n n n 管理故事：老人买鸟管理故事：老人买鸟n n谈谈这个案例给你的启示。谈谈这个案例给你的启示。n n n n 授权的基本原则 n n1明确目的明确目的 n n2责、权、利、能相匹配责、权、利、能相匹配n n3不可越级授权不可越级授权n n4适度监控适度监控 集权与分权集权与分权 n n集权是把组织的经营管理决策权较多地集中在组织系统中较高层次的一种组织形式。n n分权是把组织的经营管理权适当的分散给组织中下层管理者的一种组织形式，其目的是调动组织中下层管理者的积极性和创造性。n管理故事：通用汽车公司的管理故事：通用汽车公司的集权与分权
21、集权与分权n思考：假如你是学院的领导，你将如何做到分权与集权？n n 影响集权与分权的主要影响因素 n n从主观方面看，组织的高层管理者的性格、爱好、能力等影响着集权与分权的程度。n n从客观方面看，以下的几种因素也影响着组织的集权与分权。n n1组织的规模。组织的规模。n n2组织文化。组织文化。n n3下级管理者的素质。下级管理者的素质。n n4外部环境的影响外部环境的影响。n n 集权与分权的平衡 n n集权便于统一指挥和直接控制，但高层管理者负担重，同时不利于调动下级人员的积极性，不利于对管理者的培养。n n分权可以为高层管理者减负，同时能激发下属的工作热情和创造力，但可能会造成各自为
22、政的局面，部门之间协调困难。n n实现集权与分权的平衡，关系到组织的生存与发展。n n n n 史海拾贝：西汉的集权与分权史海拾贝：西汉的集权与分权n n思考：在你的家里，是集权还是分权呢？思考：在你的家里，是集权还是分权呢？第四节第四节 人员配备与绩效考评人员配备与绩效考评n人员配备n绩效考评管理案例：跳槽危机管理案例：跳槽危机n n思考：此人作为公司的核心员工，突发这思考：此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？如挽留，否还需要此人为公司服务？如挽留，Linda此次不能晋升，预计何时何种条件下会给此次不能
23、晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？时值公司发放年终奖金之际，公予晋升？时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留？挽留？人员配备的含义人员配备的含义 n组织为了完成预定的任务目标，选择合适的人选并配置到相应的部门与岗位的工作过程就是人员配备。人员配备的任务人员配备的任务n n1发现合适的人选发现合适的人选。n n2发挥组织的功能。发挥组织的功能。n n3挖掘人力资源的潜力。挖掘人力资源的潜力。人员配备的程序人员配备的程序n n1明确用人计划。明确用人计划。n n2发布招聘信息。发布招聘信息。n n3进行人员测评。进行人员测评。n
24、n4岗前培训。岗前培训。n n5被录用人员上岗。被录用人员上岗。管理幽默：招聘捕鼠科科长管理幽默：招聘捕鼠科科长n n思考：这个寓言故事给你什么启示？人员配备的途径人员配备的途径 n n人员配备的途径一般可采用内部选聘和外部招聘两种方式来进行。内部选聘内部选聘 n n是指从组织内部选聘人员并补充到空缺的岗位上的过程。n n内部选聘可通过内部提拔、调动、工作轮换、返聘、员工推荐等形式来落实。内部选聘的优点内部选聘的优点 n n（1）岗位适应性强。n n（2）激发员工的工作热情。n n（3）成本低。内部选聘的缺点内部选聘的缺点 n n（1）容易导致任人唯亲的现象，裙带关系造成管理困难。n n（2）
25、受思维定势的影响，不利于组织的创新。n n（3）内部备选对象范围狭窄，有时难以选聘到合适的人选。n n （4）由于选聘的人员有限，容易出现几家欢乐几家愁的局面，没有被选聘的员工的积极性受到挫伤。外部招聘外部招聘 n n就是从组织外部招聘合适的人员并将其填充到相关岗位的过程。外部招聘可通过招聘会、校园招聘、劳务市场、人才市场、猎头公司等形式实现。外部招聘的优点外部招聘的优点 n n(1)被选人员来源面宽，便于组织招聘到不同类型的人才，尤其是一流人才。n n(2)能给组织带来活力和生机。n n(3)避免近亲繁殖，缓解内部矛盾。外部招聘的缺点外部招聘的缺点 n n(1)具有一定的风险性。n n(2)
26、挫伤组织内部成员的积极性与上进心。n n(3)招聘成本高。管理情景：神田三郎的悲剧管理情景：神田三郎的悲剧n n思考：这个故事给你什么启示？人员配备的原则人员配备的原则n n1 1效益为先原则效益为先原则效益为先原则效益为先原则n n2 2唯贤唯能原则唯贤唯能原则唯贤唯能原则唯贤唯能原则 n n3 3因事择人原则因事择人原则因事择人原则因事择人原则 n n4 4公开公平公正原则公开公平公正原则公开公平公正原则公开公平公正原则 n n5 5程序化与规范化原则程序化与规范化原则程序化与规范化原则程序化与规范化原则 员工培训员工培训 n n以组织的可持续发展对人才的需要为出发点，组织采用一定的方法对
27、员工进行有目的有计划的培训活动就是员工培训。员工培训的作用员工培训的作用 n n它能使员工知识丰富，操作技能熟练，对组织有认同感和归属感，促进组织内部的信息沟通与情感交流，增强组织的向心力和凝聚力，培育浓厚的组织文化；提高员工的综合素质，增强组织的实力，提高组织的经济效益。员工培训的目标员工培训的目标 n n使员工的知识结构得到优化，操作技能水平得到提升，工作效率得到提高，员工的发展与组织的发展和谐统一。员工培训的分类员工培训的分类 n n岗前培训（新员工岗前培训；职位调整员工岗前培训）n n在职培训n n专题培训。管理知识：新员工入职培训的目的管理知识：新员工入职培训的目的n n思考：老员工
28、需要培训吗？为什么？培训的原则培训的原则n n1按需培训原则按需培训原则。n n2学以致用原则学以致用原则。n n3全员培训与重点培训相结合的原则全员培训与重点培训相结合的原则n n4量力而行原则量力而行原则。n n5因材施教原则因材施教原则 n n6激励原则激励原则 培训计划的制定培训计划的制定 n n培训计划是从组织的战略发展为出发点，对培训需求进行全面、客观的分析，确定培训时间、培训地点、培训师资、培训对象、培训方式和培训内容等一系列活动的过程。培训计划制定的流程培训计划制定的流程 n n1确定培训需求确定培训需求n n2确定培训目标确定培训目标n n 3确定培训内容确定培训内容n n4
29、编制培训计划编制培训计划n n5评价与培训计划书评价与培训计划书管理案例：海尔的员工培训管理案例：海尔的员工培训n n思考：如果你是公司老板，你将怎么为员工进行培训？培训计划的实施培训计划的实施 应考虑的因素应考虑的因素n n1培训机构的选择培训机构的选择n n2培训场所的选择培训场所的选择n n3培训师资的选择培训师资的选择n n4培训课程与教材的选择培训课程与教材的选择n n5培训方式与方法的选择培训方式与方法的选择n n6培训时间的选择培训时间的选择n n7培训预算的控制培训预算的控制n n8培训的行政管理培训的行政管理管理案例：别具一格的杜邦培训管理案例：别具一格的杜邦培训n n思考：
30、这个案例给你什么启示？培训的评估培训的评估 n n1看员工的知识是否增加看员工的知识是否增加。n n2看员工技能的提升程度。看员工技能的提升程度。n n3看员工态度的转变程度看员工态度的转变程度。n n4看员工行为的转变程度看员工行为的转变程度。n n5看组织效益的增加程度看组织效益的增加程度。绩效考评绩效考评 n n绩效考评，就是绩效的考核与评价。它是依据特定的考核标准，采用一定的考核方法，针对组织中员工的工作业绩和工作效果进行的考核与评价。其目的是通过考评，刺激员工的工作业绩的提高，从而实现组织的目标。案例：通达公司员工的绩效考评案例：通达公司员工的绩效考评n n思考：绩效考评在人力资源管
31、理中有何作思考：绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？用？这些作用在通达公司是否有所体现？通达公司的绩效考评存在哪些问题？你认通达公司的绩效考评存在哪些问题？你认为如何改进？为如何改进？绩效考评的主要内容绩效考评的主要内容n n1工作态度。工作态度。n n2工作能力工作能力。n n3工作业绩工作业绩。管理思考：王某该怎么办？管理思考：王某该怎么办？n n思考：你认为在该企业建立正式的绩效考思考：你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。假如评制度是否必要？请说明具体原因。假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计您是王某，请为销售人员或管理人员设计
32、一套绩效考评方案，并说明如此设计的原一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。因。绩效考评的原则绩效考评的原则 n n1客观公正公开原则客观公正公开原则n n2级差原则级差原则n n3反馈原则反馈原则n n4奖惩原则奖惩原则 绩效考评的程序绩效考评的程序n n 1确定考评对象和考评时间确定考评对象和考评时间n n2确定考评者确定考评者n n3制定绩效考评标准制定绩效考评标准n n4实施绩效考评实施绩效考评n n5考评结果的反馈考评结果的反馈n n6考评结果的应用考评结果的应用管理思考：小王的苦恼管理思考：小王的苦恼n n思考：绩效面谈在绩效管理中有什么作用思考：绩效面谈在绩效管理中有什么作用？人
33、力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？经过绩效面谈后小王感到不方面的工作？经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这种结果的原因是什么？安和苦恼，导致这种结果的原因是什么？你认为该怎样做？你认为该怎样做？绩效考评的方法绩效考评的方法n n1等级评估法等级评估法n n2强制分布法强制分布法n n3目标考评法目标考评法n n4序列比较法序列比较法n n5小组评价法小组评价法n n6关键事件法关键事件法管理思考：小王的困惑管理思考：小王的困惑n n思考：为什么小王会得到这样的绩效考核思考：为什么小王会得到这样的绩效考核结果？公司里其他员工对绩效考核结果的结果？
34、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？在绩效考评中如抱怨产生的原因是什么？在绩效考评中如何避免以上问题的发生？何避免以上问题的发生？绩效考评的误区绩效考评的误区n n1传统意识的影响传统意识的影响n n2考评标准不够科学考评标准不够科学n n 3光环效应光环效应 n n4绩效考评缺少反馈机制绩效考评缺少反馈机制管理方略：人人是人才，赛马不相马管理方略：人人是人才，赛马不相马n n思考：这个故事给你什么启示？第五节第五节 组织变革组织变革n n组织变革是组织为了更好的适应内外环境的变化，运用一定的管理理论与管理方法，对组织的规模、结构、文化等内容进行的有目的性的调整与革新。其目的是
35、提高组织的环境适应能力，推进组织的健康发展。组织变革可分为三种类型组织变革可分为三种类型 n n1适应性变革。适应性变革。n n2创新性变革创新性变革。n n3激进性变革激进性变革。管理案例：净雅集团的三次变革管理案例：净雅集团的三次变革n n思考：从高职院校的发展前景看，需要对其管理进行变革吗？组织变革的内容组织变革的内容 n n1对人员的变革对人员的变革 n n2对结构的变革对结构的变革 n n3对技术的变革对技术的变革 郑州撤销所有公安分局郑州撤销所有公安分局 市局直接指市局直接指挥派出所挥派出所 n n思考：谈谈你对这个案例的看法。组织变革的过程组织变革的过程 n n1解冻解冻。n n
36、2变革变革。n n3再冻结再冻结。管理趣事：武钢的厕所革命管理趣事：武钢的厕所革命n n思考：这个故事给你什么启示？组织变革的动力组织变革的动力 n n1组织变革的外部推动力组织变革的外部推动力n n2组织变革的内部驱动力组织变革的内部驱动力 组织变革的阻力组织变革的阻力 n n1组织惰性组织惰性。n n2个体与群体因素个体与群体因素。n n3外部环境因素外部环境因素。消除变革阻力的对策消除变革阻力的对策 n n 1营造良好的变革氛围。营造良好的变革氛围。n n 2加强沟通与交流加强沟通与交流。n n3适当地运用激励手段适当地运用激励手段。组织变革的趋势组织变革的趋势 n n组织结构将向扁平化、小型化、弹性化、虚拟化和网络化的方向发展。