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1、策略性绩效管理系统及策略性绩效管理系统及KPI 简报简报讲讲讲讲 师师师师 ：李志能经理李志能经理李志能经理李志能经理1课程结束后，我们应该课程结束后，我们应该.n清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性n清楚了解如何正确地设定个人目标清楚了解如何正确地设定个人目标n清楚了解绩效管理系统之运用技巧清楚了解绩效管理系统之运用技巧(回馈、绩效辅导、强迫等回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧级分配、绩效面谈技巧、绩效面谈前准备、绩效面谈前准备)n清楚了解绩效管理的表格使用清楚了解绩效管理的表格使用 n充分了解上述表格之完成期限和应注意事项充分了解上述表格之完
2、成期限和应注意事项2目前在进行绩效管理所遇到的目前在进行绩效管理所遇到的3绩效绩效=?Performance 績效績效什么能使员工达到令人满意的绩效表现什么能使员工达到令人满意的绩效表现?主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现?4策略性绩效管理系统策略性绩效管理系统5突破绩效之人才管理突破绩效之人才管理個人目標個人目標輔導輔導/監督監督回饋回饋評核評核賦能授權賦能授權訓練&發展計劃*知識知識*技能技能(*態度態度/價值觀價值觀)生涯發展流程&系統升遷升遷潛在能力評定潛在能力評定生涯諮商生涯諮商/規劃規劃績效導向的獎酬系統正式正式/非正式非正式PRD
3、 Process System(Formal)*酬賞管理酬賞管理 -調薪調薪 -績效獎金績效獎金*留任留任績效不佳管理*輔導輔導/改正改正*文件記錄文件記錄*紀律行動紀律行動溝通溝通6集团企业大学集团企业大学集团企业大学集团企业大学 职能训练职能训练 职能训练职能训练 职能训练职能训练7训练发展体系训练发展体系 A.训练与发展策略的目标训练与发展策略的目标专专业业能能力力人人员员管管理理自自发发能能力力目目标标管管理理能能力力与人资制度的与人资制度的紧密连结紧密连结高阶主管高阶主管的支持的支持执行力执行力执行力执行力8训练发展体系训练发展体系B.策略性训练和发展策略性训练和发展高阶主管课程高阶
4、主管课程中阶主管课程中阶主管课程基层主管课程基层主管课程一般同仁课程一般同仁课程A.管理别训练管理别训练专业别训练专业别训练业务管理业务管理营销管理营销管理生产管理生产管理研发管理研发管理财务管理财务管理其它其它B.训练课程类别训练课程类别9训练发展体系训练发展体系C.专业人才的核心职能专业人才的核心职能(主管职主管职)创新思维创新思维服务导向服务导向专业能力专业能力团队合作团队合作目标设定目标设定赋能授权赋能授权沟通与辅导沟通与辅导赏罚公平赏罚公平变革领导变革领导训练与发展训练与发展(才能盘点和评估才能盘点和评估)发展领导才能发展领导才能(主管职主管职)核心职能核心职能10训练发展体系训练发
5、展体系D.专业人才的核心职能专业人才的核心职能(非主管职非主管职)创新思维创新思维服务导向服务导向专业能力专业能力团队合作团队合作自发能力自发能力主动积极主动积极自我挑战自我挑战自我学习发展自我学习发展训练与发展训练与发展才能盘点和评估才能盘点和评估发展潜能发展潜能(非主管职非主管职)核心职能核心职能11个人发展及绩效评估计划个人发展及绩效评估计划12 营运目标营运目标 方针计划方针计划策略重点策略重点组织整体目标组织整体目标直属主管绩效目标直属主管绩效目标个人目标个人目标 绩效考核评估绩效考核评估自我绩效成果评估自我绩效成果评估1.1.关键目标关键目标 (KPI)(KPI)2.2.组织能力组
6、织能力3.3.人员管理人员管理4.4.自发能力自发能力成长及发展规划成长及发展规划主管签核主管签核绩效评估结果绩效评估结果绩效管理流程绩效管理流程13职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCore CompetenceManagementCore Competence核心职能类别核心职能类别14公司年度经营目标部门整体目标直属主管绩效目标第二部份日常工作目标DPI第一部份策略工作目标OPI第三部份项目工作目标PPI个人工作目标关键目标设定KPIDaily Performance IndexOrganizational Performa
7、nce IndexProject Performance Index目标管理15定期检讨定期检讨追踪改善追踪改善找出关键找出关键工作流程工作流程订定策略订定策略目标项目目标项目STEP 1STEP 2建立量化建立量化管理指标管理指标STEP 3设定执行设定执行时间进度时间进度STEP 4STEP 5重新检讨重新检讨订定订定KPISTEP 6沟通、指导沟通、指导与回馈与回馈关键目标执行流程关键目标执行流程16nS：目标是特定的,不是慨略性的。nM：目标必须是要用量化的指标来订定。nA：目标一定要是能达成的。nR：必需与直属主管的目标相结合nT：目标要在限定的时间内完成。KPI关键目标关键目标SM
8、ART原则原则例如：例如：2007年第年第4季在上海地区销售乳酸菌季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额达成销售额38,635仟元仟元RMB业绩收入业绩收入(权重权重=10%)动词：销售动词：销售主要主要/明确的活动明确的活动：上海地区销售乳酸菌：上海地区销售乳酸菌逹成量逹成量/额：销售额额：销售额38,635仟元仟元时间时间(应完成期间应完成期间)：2007年第年第4季季目标目标=动词动词+主要主要/明确的活动明确的活动/达成结果达成结果+达成量达成量/额额+时间时间(应完成的期间应完成的期间)+权重权重主要衡量指标主要衡量指标(KPI)职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织
9、能力人员管理自发能力FunctionalCore CompetenceManagementCore Competence核心职能类别核心职能类别19管理管理别核心职能说明别核心职能说明_组织能力组织能力中中阶阶主主管管关关键键职职能能初初阶阶主主管管关关键键职职能能20管理管理别核心职能说明别核心职能说明_人员管理人员管理高高阶阶主主管管关关键键职职能能中中阶阶主主管管关关键键职职能能21管理管理别核心职能说明别核心职能说明_自发能力自发能力22绩效评核内容绩效评核内容23考核对象考核对象24考核频率考核频率25绩效评核项目绩效评核项目26类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别职功能别职能
10、能关键目标关键目标(比重值合计比重值合计=12.0)(比重比重%合计合计=60%)KPI达标率达标率8.040%KPI稳定度稳定度1.05%KPI困难度困难度1.05%KPI结果质量结果质量1.05%KPI工作量工作量1.05%核心职能核心职能组织能力组织能力(比重值合计比重值合计=4.0)(比重比重%合计合计=20%)创新思维创新思维1.05%服务导向服务导向1.05%专业能力专业能力1.05%团队合作团队合作1.05%人员管理人员管理(比重值合计比重值合计=4.0)(比重比重%合计合计=20%)绩效目标设定绩效目标设定0.84%赋能授权赋能授权0.84%沟通与辅导沟通与辅导0.84%赏罚分
11、明赏罚分明0.84%变革领导变革领导0.84%合计：合计：合计：合计：20.020.0100%100%绩效评核项目绩效评核项目_主管职主管职27类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别功能别 职能职能关键目标关键目标(比重值合计比重值合计=14.0)(比重比重%合计合计=70%)KPI达标率达标率10.050%KPI稳定度稳定度1.05%KPI困难度困难度1.05%KPI结果质量结果质量1.05%KPI工作量工作量1.05%核心职能核心职能组织能力组织能力(比重值合计比重值合计=4.8)(比重比重%合计合计=24%)创新思维创新思维1.26%服务导向服务导向1.26%专业能力专业能力1.26
12、%团队合作团队合作1.26%自发能力自发能力(比重值合计比重值合计=1.2)(比重比重%合计合计=6%)需极少的指导就能自动自发的完需极少的指导就能自动自发的完成工作成工作0.42%主动积极能防患问题于未然主动积极能防患问题于未然0.42%自我挑战，寻求创新方法更有效自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作完成工作0.21%自我学习发展自我学习发展0.21%合计：合计：合计：合计：20.020.0100%100%绩效评核项目绩效评核项目_非主管职非主管职28绩效评核结果绩效评核结果绩效评核结果绩效评核结果绩效评核结果与等级绩效评核结果与等级29绩效评核作业流程30任务项目任务项目负责人负责人说明说
13、明应进行应进行之时间之时间相关相关主管主管员工员工本人本人目标设定目标设定目标设定目标设定完成策略规划，并研拟公司年度营运目完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门标和部门/单位目标单位目标年底年底V列出部门整体目标和直属主管绩列出部门整体目标和直属主管绩效目标效目标VV完成绩效面谈，并研拟个人目标、完成绩效面谈，并研拟个人目标、行动计划、比重行动计划、比重VV完成单位完成单位KPI和个人和个人KPI之研拟、之研拟、更新和核准更新和核准VV绩效待改善之员工，完成改善计绩效待改善之员工，完成改善计划及预定达成目标划及预定达成目标VV目标修正目标修正目标修正目标修正经相关主管核准，可依据实际需求
14、进行经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正目标修正每季每季V每季指导每季指导每季指导每季指导确实依据指导技巧，协助员工改善确实依据指导技巧，协助员工改善绩效并达成目标绩效并达成目标每季每季V绩效评估作业项目绩效评估作业项目(一一)31任务项目任务项目负责人负责人说明说明应进行应进行之时间之时间相关相关主管主管员工员工本人本人每季检讨每季检讨每季检讨每季检讨和评核和评核和评核和评核检讨关键目标检讨关键目标(KPI)之达成状况、差异和改善之达成状况、差异和改善措施，并完成季检讨面谈措施，并完成季检讨面谈每季每季VV完成关键目标之绩效评估和评分完成关键目标之绩效评估和评分(员工自员工自评和主管评
15、核评和主管评核)VV绩效待改善之员工，完成员工自评和主绩效待改善之员工，完成员工自评和主管评核管评核VV相关主管和员工完成签名相关主管和员工完成签名VV进行绩效评比和排名，找出前进行绩效评比和排名，找出前10%和后和后10%之之员工，并将相关数据送管理部员工，并将相关数据送管理部V针对绩效等第排名前针对绩效等第排名前10%之员工，进行奖励之员工，进行奖励V针对绩效等第排名后针对绩效等第排名后10%之员工，进行辅导改之员工，进行辅导改善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进行淘汰行淘汰/补实，并完成，完成留任或劝退补实，并完成，完成留任或劝退相关作业相关作
16、业V绩效评估作业项目绩效评估作业项目(二二)32任务项目任务项目负责人负责人说明说明应进行应进行之时间之时间相关相关主管主管员工员工本人本人年底检讨年底检讨年底检讨年底检讨检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并完成年检讨面谈完成年检讨面谈年底年底VV进行进行KPI关键目标、专长及能力、关键目标、专长及能力、人员管理人员管理/自发能力之绩效评核，完自发能力之绩效评核，完成其它项目，并完成绩效结果评核成其它项目，并完成绩效结果评核(包括绩包括绩效等第和总分效等第和总分)VV确定部门人员绩效等第之分布确定部门人员绩效等第之分布%符合强迫分符合强迫分配之百分比配之
17、百分比(可低于或高于规定之百分比，可低于或高于规定之百分比，但须提出具体之绩效表现资料但须提出具体之绩效表现资料)V将绩效评估相关数据送交管理部将绩效评估相关数据送交管理部VV绩效评估作业项目绩效评估作业项目(三三)33 实施 每季考核评比 绩效评比居末位者 绩效评比优异者 奖励表扬 辅导改善 每季评核：每季评核：KPI绩效考核评比绩效考核评比 辅导观察期：三个月 绩效评比连续居末位者 淘汰/补实 绩效评比有显着改善 但仍不理想者 再观察 辅导一个月，仍理想者 年度个人发展/绩效评估 绩效优异者：KPI绩效绩效 核心能力核心能力 年度评核年度评核：KPI/核心能力核心能力 绩效排名居末位10%
18、者 年度晋升/调薪/接班培训/职涯发展策略性绩效评估系统和策略性绩效评估系统和策略性绩效评估系统和策略性绩效评估系统和 KPI KPI 互动关连流程互动关连流程互动关连流程互动关连流程34应包括两大要件：应包括两大要件：应包括两大要件：应包括两大要件：要件一、拓展营运的贡献要件一、拓展营运的贡献要件一、拓展营运的贡献要件一、拓展营运的贡献 -不论是短期或是长不论是短期或是长不论是短期或是长不论是短期或是长 期，持续达成高质量的结果。期，持续达成高质量的结果。期，持续达成高质量的结果。期，持续达成高质量的结果。要件二、发展组织的贡献要件二、发展组织的贡献要件二、发展组织的贡献要件二、发展组织的贡
19、献 包括：包括：包括：包括：(1)(1)(1)(1)发展自己的能力发展自己的能力发展自己的能力发展自己的能力(2)(2)(2)(2)支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力工招募、训练和对组织持续的努力工招募、训练和对组织持续的努力工招募、训练和对组织持续的努力(3)(3)(3)(3)改善业务流程以协助组织达成它的目标。改善业务流程以协助组织达成它的目标。改善业务流程以协助组织达成它的目标。改善业务流程以协助组织达成它的目标。绩效评核标准订定的原则绩效评
20、核标准订定的原则35作业时程作业时程36年终考核个人KPI关键目标绩效考核说明会每季绩效评核每季绩效评核全年绩效评核全年绩效评核完成完成KPI表格表格说明会说明会个人发展及绩效评估作业时程个人发展及绩效评估作业时程37年底检讨之评分计算步骤年底检讨之评分计算步骤依据实际依据实际依据实际依据实际职能表现职能表现职能表现职能表现状况，填状况，填状况，填状况，填入满意度入满意度入满意度入满意度分数分数分数分数 (0.55)(0.55)依据下列依据下列依据下列依据下列评估项评估项评估项评估项目计算公目计算公目计算公目计算公式，算式，算式，算式，算出每一项出每一项出每一项出每一项之实际得之实际得之实际得
21、之实际得分分分分评估项目计算公式评估项目计算公式 =每一项评估项目满意度实际得分每一项评估项目满意度实际得分 x 比重值比重值=每一项评估项目之实际得分每一项评估项目之实际得分加总每一加总每一加总每一加总每一评估项目评估项目评估项目评估项目之实际得之实际得之实际得之实际得分，完成分，完成分，完成分，完成总分评核总分评核总分评核总分评核依据自评依据自评依据自评依据自评总分和等总分和等总分和等总分和等第换算原第换算原第换算原第换算原则，完成则，完成则，完成则，完成等第评核等第评核等第评核等第评核审阅员工之审阅员工之审阅员工之审阅员工之自评总分和自评总分和自评总分和自评总分和等第，完成等第，完成等第
22、，完成等第，完成初核总分和初核总分和初核总分和初核总分和等第评核等第评核等第评核等第评核 (主管评核主管评核主管评核主管评核)审阅员工之审阅员工之审阅员工之审阅员工之自评总分和自评总分和自评总分和自评总分和等第，完成等第，完成等第，完成等第，完成复核总分和复核总分和复核总分和复核总分和等第评核等第评核等第评核等第评核 (主管评核主管评核主管评核主管评核)员工本人员工本人员工本人员工本人直属主管直属主管直属主管直属主管上一级主管上一级主管上一级主管上一级主管员工自评员工自评主管评核主管评核38影片影片影片影片如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈39意见交流意见交流n绩
23、效面谈的目的是？绩效面谈的目的是？n绩效面谈能带给绩效面谈能带给主管主管(评估者评估者)的好处是？的好处是？部属部属(受评者受评者)的好处是？的好处是？公司的好处是？公司的好处是？n你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？n绩效面谈中一般常犯的错误是？绩效面谈中一般常犯的错误是？40第一部份第一部份 (事前准备事前准备)-)-错误示范错误示范 (1/4)(1/4)41第一部份第一部份 (事前准备事前准备)-)-讨论讨论(2/4)(2/4)主管：主管：David；部属：；部属：SharonDavid David 犯了什么错误？犯了什么错误？犯了什么错误？犯了什么错误？
24、若你是若你是若你是若你是 DavidDavid，你会如何做呢？，你会如何做呢？，你会如何做呢？，你会如何做呢？若你是若你是若你是若你是SharonSharon，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？42第一部份第一部份 (事前准备事前准备)-)-正确示范正确示范 (3/4)(3/4)43第一部份第一部份 (事前准备事前准备)-)-重点分享重点分享 (4/4)(4/4)事前准备事前准备应包括：应包括：44第二部份第二部份 (面对问题面对问题)-)-错误示范错误示范 (1/4)(1/4)45第二部份第二
25、部份 (面对问题面对问题)-)-讨论讨论 (2/4)(2/4)主管：主管：Emma；部属：；部属：TraceyEmma Emma 犯了什么错误？犯了什么错误？犯了什么错误？犯了什么错误？若你是若你是若你是若你是 EmmaEmma，你会如何做呢？，你会如何做呢？，你会如何做呢？，你会如何做呢？若你是若你是若你是若你是TraceyTracey，你将如何协助改善此绩效面谈过程，你将如何协助改善此绩效面谈过程，你将如何协助改善此绩效面谈过程，你将如何协助改善此绩效面谈过程？46第二部份第二部份 (面对问题面对问题)-)-正确示范正确示范(3/4)(3/4)47第二部份第二部份 (面对问题面对问题 )-
26、)-重点分享重点分享 (4/4)(4/4)面对问题面对问题应包括：应包括：48第三部份第三部份 (规划未来规划未来)-)-错误示范错误示范(1/4)(1/4)49第三部份第三部份(规划未来规划未来)-讨论讨论(2/4)主管：主管：Don；部属：；部属：AlanDon Don Don Don 犯了什么错误？犯了什么错误？犯了什么错误？犯了什么错误？若你是若你是若你是若你是 DonDonDonDon，你会如何做呢？，你会如何做呢？，你会如何做呢？，你会如何做呢？若你是若你是若你是若你是AlanAlanAlanAlan，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助
27、改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？50第三部份第三部份(规划未来规划未来)-正确示范正确示范(3/4)51第三部份第三部份(规划未来规划未来)-重点分享重点分享(4/4)规划未来规划未来应包括：应包括：52明确的明确的(Specific)解释目标和如何达成目标解释目标和如何达成目标可衡量的可衡量的(Measurable)定义数量、质量、时间表和成本定义数量、质量、时间表和成本可达到的可达到的(Attainable)此目标是具挑战性的，且是合理的此目标是具挑战性的，且是合理的相关的相关的(Relevant)此目标可适用至特定之员工此目标可适用至特定之员工具时间约束性的具时间约
28、束性的(Timebound)陈述此目标之开始和完成时间陈述此目标之开始和完成时间目标设定之准则目标设定之准则 SMART 准则准则53影影 片片永不停止的绩效突破和提升永不停止的绩效突破和提升54影片目的影片目的n了解为什么组织中会有如此多的变化和变革了解为什么组织中会有如此多的变化和变革n了解质量革命进行的原因和方式了解质量革命进行的原因和方式n理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要持续改善是非常重要n理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要n了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不
29、同于过了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责去的角色和职责n使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标协助达成组织目标55影影 片片 欣欣 赏赏56影片内容讨论影片内容讨论n团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要因素？要因素？n在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授权？权？n公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？n针对公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望针对
30、公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望的事？的事？57绩效计划的沟通技巧绩效计划的沟通技巧58Communication of Performance Plan绩效计划的沟通绩效计划的沟通主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息个人有义务尽可能地多澄清信息个人有义务尽可能地多澄清信息主管和个人的责任主管和个人的责任59绩效计划的沟通绩效计划的沟通-“GROOM”ModelG：陈述需要达成的目标陈述需要达成的目标R：解释为什么设定这些目标的理解释为什么设定这些目标的理由；解释整个由；解释整个 Business的全貌，以及所有相关背景资料的全貌，以及所有相关
31、背景资料O：以乐观的方式，以乐观的方式，用机会来鼓励，提供资源用机会来鼓励，提供资源/支持，如预算，人员，帮助支持，如预算，人员，帮助.O：提醒那些会是挑战，障碍，限提醒那些会是挑战，障碍，限制制 或其它或其它concerns等等等等M：清楚沟通测量指标，如清楚沟通测量指标，如:数量、数量、品质、品质、期限、奖励与诱因期限、奖励与诱因GGR ROOOOMM沟通焦点与流程沟通焦点与流程沟通焦点与流程沟通焦点与流程60設計/傳授“人員管理”訓練以百分百迎合中華電信企業需要,加強人員管理者的管理和領導能力以面對各種不同的挑戰-中華電信目前正經歷企業組織轉型階段,需要改變模式(paradigm),創造
32、高績效組織-過去幾個主導計劃(initiatives)缺乏徹底執行力-一個很好的機會來檢視和重建主管的人員管理能力,以創造有效工作環境和文化-Chairman 和 CEO 的承諾和大力支持-中華電信擁有高水準的專業工作者-線上主管參與且投入在本課程的發展上-講師培訓的時間不夠-很難追蹤參加者實際應用的情況及其有效性-第一次的教學需於9月底前完成-參加者滿意度80%以上-在預算內Goal 目標目標Reasons 原因原因Opportunities/Optimistic side機會機會(樂觀面樂觀面)Obstacles障礙障礙Measures衡量衡量GG绩效计划的沟通绩效计划的沟通-“GROOM
33、”Model (范例说明范例说明)R ROOOOMM61绩效计划的沟通绩效计划的沟通主管和员工个人的态度主管和员工个人的态度:Be Honest 诚实诚实Be Firm 坚定坚定Be Direct 直接直接Be Respectful 尊重尊重62考核表及考核表及考核表及考核表及KPIKPIKPIKPI设定表填写说明设定表填写说明设定表填写说明设定表填写说明63KPI 简介简介64n各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。nKPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理
34、工作起到很大的促进作用。KPI的订定与目的的订定与目的65各功能别各功能别KPIKPI项目项目(范例范例)66企划单位企划单位67营业单位营业单位68生产单位生产单位 生产生产69生产单位生产单位 采购采购70研发研发单位单位71畜产畜产单位单位72管理单位管理单位 财会财会73管理管理单位单位 管理管理74管理单位管理单位 人资人资75总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填关键目标(KPI)设定表，仅做例行工作之评核。2008年度年度 关关键目目标(KPI)设定表定表 职职称称Position 姓名姓名Name受受评评人人单单位位Org.Code员员工工编编号号Emp
35、 No.资资料料个人个人762008年度年度 关关键目目标(KPI)设定表定表(续)部门目标部门目标直属主管目标直属主管目标个人目标个人目标772008年度年度 关关键目目标(KPI)设定表定表(续)782008年度年度 关关键目目标(KPI)设定表定表(续)受评者 签名：_ 主管 签名：_受评者 签名：_ 主管 签名：_1.绩效评核共分4大部份:A.关键目标 管理职 60分/非管理职70分 B.专长及能力 管理职 20分/非管理职24分 C.人员管理(管理职)20分/自发能力(非管理职)6分 D.特别加减分 10 至+10 分。(注:关键目标之考核包括达标率、质量、稳定度、困难度、工作量等)
36、2.绩效评核结果之等第换算原则：90分以上极优；80 89分优等；60 79分好；59分以下待改善。3.有双线(或多线)主管的人员，原则上直属双线(或多线)主管均应设定各自的KPI，并在期末各自打考绩。但在设定KPI之前，应先充份沟通，以确保目标是合理且可达成的。8.关键目标设定完成后，正本请交至人力资源部左克林协理，主管与员工各保留一份副本。792008年度年度绩效改善效改善计划表划表802008年度个人年度个人发展及展及绩效效评估表估表812008年度个人年度个人发展及展及绩效效评估表估表(续续)822008年度个人年度个人发展及展及绩效效评估表估表(续续)适用于绩效评核为优及极优的人员适
37、用于绩效评核为优及极优的人员83小组讨论小组讨论 年度年度KPI 目标设定和目标设定和绩效面谈绩效面谈84n n部属部属部属部属A(A(归属功能别等于小组功能别归属功能别等于小组功能别归属功能别等于小组功能别归属功能别等于小组功能别)q过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常不佳的情形不佳的情形q自认为自己表现优异，但未受上司重视自认为自己表现优异，但未受上司重视q对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班q常与别部门同仁争吵，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门常与别部门同仁争吵
38、，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门的会议的会议q不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁n n主管主管主管主管q部属部属A总是无法达到其交代的工作事项总是无法达到其交代的工作事项q认为部属认为部属A太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效q常从其它主管或其它部属处听到对部属常从其它主管或其它部属处听到对部属A工作不满意的抱怨。但工作不满意的抱怨。但从未见到部属从未见到部属A主动向他报告工作近况，或是寻求内部支持主动向他报告工作近况，或是寻求内部支持个案研讨摘要个案研讨摘要85n年度年度 KP
39、I 目标的设定目标的设定(via 上台报告上台报告)(1人负责记录人负责记录/写海报、写海报、12人负责报告人负责报告)n绩效面谈绩效面谈(via 角色扮演角色扮演)(1人演主管、人演主管、1人演部属人演部属)q如果您是主管，您该如何协助部属如果您是主管，您该如何协助部属An进行绩效回馈进行绩效回馈n进行绩效面谈进行绩效面谈n进行绩效计划的沟通与设定进行绩效计划的沟通与设定q如果您是部属如果您是部属A，您该如何，您该如何n请求主管给您回馈请求主管给您回馈n意见的回馈意见的回馈(所有人都可担任对于其它组别报告所有人都可担任对于其它组别报告/扮演结果的扮演结果的观察员观察员)各组应完成任务各组应完成任务86Q&A87