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1、1管理学管理学第四章第四章 组织组织Organizing第四章第四章 组织组织学习目的学习目的第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置、工作分析与人员管理岗位设置、工作分析与人员管理23第四章第四章 组织组织学习目的学完本章后，你应该能够：1、明确组织的含义、内在本质与外在特征；2、了解组织设计的基本程序与原则；3、会进行管理
2、层次与管理幅度的划分；4、了解部门划分的基本方式及特点；掌握职能制、事业部制、矩阵制组织形式的优缺点；5、掌握部门职责的编写方法；6、了解职权的分类，掌握职权配置的原则，会区分集权、分权与授权。7、了解岗位设计与工作分析的一般程序与方法，以及人力资源管理的基本内容。第一节第一节 组织概论组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本原则与程序4组织是关于分工协作的学问组织是关于分工协作的学问象棋给我们的启发，就是组织如何分工协象棋给我们的启发，就是组织如何分工协作的道理。作的道理。象棋是靠分工协作取胜的。象棋是靠分工协作取胜的。企业企业现在企业搞大了，现在企业搞大了，我一个人管不过我一个人
3、管不过来，大家能否一来，大家能否一起帮我推？起帮我推？当然可以，当然可以，只要只要.5分工与协作的关系分工与协作的关系 分工的结果形成了部门、岗位，协作的结果是将它们分工的结果形成了部门、岗位，协作的结果是将它们再联接成一个整体。再联接成一个整体。分工越细，协作就要越紧密。分工可以提高效率，但分工越细，协作就要越紧密。分工可以提高效率，但过细的分工会增加协调的工作量，反而影响效率。过细的分工会增加协调的工作量，反而影响效率。分工形成离心力，协作形成向心力。分工形成离心力，协作形成向心力。分工是相对静态的，协作是相对动态的分工是相对静态的，协作是相对动态的 6组织的协作方式组织的协作方式组织协作
4、可以通过组织内部各种联系沟通协调机组织协作可以通过组织内部各种联系沟通协调机制进行，制进行，范围非常广泛，而且不同的企业有着相范围非常广泛，而且不同的企业有着相当个性的做法。当个性的做法。狭义上狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格的协作机制包括业务流程、内部核算价格体系、信息系统、例会体系等。体系、信息系统、例会体系等。广义上广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励、的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励、相互持股（日本公司之间常用）、人员轮岗、团相互持股（日本公司之间常用）、人员轮岗、团队建设、非正式组织、企业文化、战略管理。队建设、非正式组织、企业文化、战略管理。7组织的本质，就是分
5、工和协作组织的本质，就是分工和协作 组织的定义：组织的定义：组织组织(Organizing)：是建立组织结是建立组织结构、明确部门和岗位职责、合理配构、明确部门和岗位职责、合理配置职权、理顺分工协作关系的过程置职权、理顺分工协作关系的过程 第一节第一节 组织概论组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本程序9组织设计的外在特征组织设计的外在特征部门设置部门设置分工专业化程度分工专业化程度地区分布地区分布管理层次和管理幅度管理层次和管理幅度集权程度集权程度规范化、制度化程度规范化、制度化程度职业化程度职业化程度人员结构人员结构不同特征的组合就形成了形形色色的各种组织10部门设置：部门设置
6、：指组织分成哪些部门。部门设指组织分成哪些部门。部门设置有很多维度，不同的维度划分就会形成不置有很多维度，不同的维度划分就会形成不同的部门化形式，比如职能制组织、事业部同的部门化形式，比如职能制组织、事业部组织、矩阵组织等等。组织、矩阵组织等等。分工专业化程度分工专业化程度 ：指组织各部门或各岗指组织各部门或各岗位分工的精细程度。外在具体表现为部门和位分工的精细程度。外在具体表现为部门和岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部门设置和岗位设置影响。门设置和岗位设置影响。11地区分布：地区分布：即组织在不同地区、城市设置机即组织在不同地区、城市设置机构的状况。
7、构的状况。管理层次和管理幅度：管理层次和管理幅度：组织从高到低分成组织从高到低分成不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次多。多。集权分权程度：集权分权程度：反映上下层次之间的集权反映上下层次之间的集权分权关系。主要指决策权，如决策权限主要分权关系。主要指决策权，如决策权限主要集中在高层，说明集权程度高，若大部分权集中在高层，说明集权程度高，若大部分权限下放给中基层，则集权程度低。限下放给中基层，则集权程度低。12规范化、制度化程度（正规化程度）：规范化、制度化程度（正规化程度）：其
8、一，指以同样的方式完成工作的程度。其一，指以同样的方式完成工作的程度。其二，指企业中采用书面文件的数量，包括各其二，指企业中采用书面文件的数量，包括各种规章制度以及上下左右之间传递信息的各种种规章制度以及上下左右之间传递信息的各种书面文件如计划、指示、会议通知等。书面文件如计划、指示、会议通知等。规范化表明企业对员工行为的控制程度规范化表明企业对员工行为的控制程度,规范化程度受岗位职责设计的影响较大。规范化程度受岗位职责设计的影响较大。13职业化程度：职业化程度：指员工接受正规教育和职业指员工接受正规教育和职业培训的程度。如果多数员工需要具有较高培训的程度。如果多数员工需要具有较高文化程度或需
9、要经过长时间的职业培训才文化程度或需要经过长时间的职业培训才能胜任工作，则职业化程度高。能胜任工作，则职业化程度高。人员结构：人员结构：指各部门人员、各职能人员在指各部门人员、各职能人员在员工总数中的比例情况。人员结构受岗位员工总数中的比例情况。人员结构受岗位设置和岗位定编影响较大。设置和岗位定编影响较大。14观察：观察：两家企业组织外在特征的区别两家企业组织外在特征的区别甲企业是有1500人左右的中型企业，建厂已有10年，生产七八个系列的药品，乙企业只有200人的乡镇企业，建厂2年，生产单一产品。15组织结构特征甲企业乙企业地区分布外省有四个分厂全部在本县层次和幅度 5个层次，总经理管5人3
10、个层次，总经理管8人集权分权度 事业部分权型职能制集权型专业化程度 8部2室4个科室部门设置按产品划分事业部按职能设部门规范化程度已制定各种管理标准、制度；内部沟通书面方式较多制度、标准很少，信息交流多用口头方式职业化程度平均教育年限11年，员工多数达到本科平均教育年限8年，对数为中专、高中水平人员结构专业技术工程师75人，占比5%；基本工人与辅助工人3:1专业技术工程师3人，占比2%，基本工人与辅助工人8:116第一节第一节 组织概论组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本原则和程序17组织设计要遵循的基本原则组织设计要遵循的基本原则组织设计组织设计基本原则基本原则战略战略/商业模
11、式商业模式适应性适应性因事设岗因事设岗人岗相宜人岗相宜同步配套同步配套组织扁平化组织扁平化集权分权集权分权相结合相结合责权对等责权对等18组织设计的基本程序组织设计的基本程序价值链分析价值链分析组织职权设计组织职权设计横向：部门设置横向：部门设置纵向：管理层次设计纵向：管理层次设计岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析19组织职责设计组织职责设计联联 系系协协 调调机机 制制目录目录第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第
12、六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析y y与人员管理与人员管理20组织设计的起点组织设计的起点从源头思考企业运作从源头思考企业运作价值链分析是组织设计的起点价值链分析是组织设计的起点首先要分析组织的主要活动是什么？首先要分析组织的主要活动是什么？拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工客户研究投资投资发展部发展部营销营销策划部策划部工程部工程部销售部销售部物
13、业物业管理部管理部规划规划设计部设计部材料材料设备部设备部客户定位市场调研设计管理项目报建采购计划甲供采购工程调度安全管理现场管理销售计划合同评审客户关系商业物业住宅物业项目评估征地管理市政配套公关广告预决算招投标运输仓储然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构家电企业价值链及基本组织结构家电企业价值链及基本组织结构市场市场营销营销产品产品开发开发制造制造销售销售售后服务售后服务技术研究市场部市场部研发部研发部售后售后服务部服务部生产生产中心中心销售部销售部产品研发技术支持生产计划物料采购客户开发渠道管理产品配送安装调试维修服务市场调研市场策划市
14、场推广产品改进配件管理终端管理销售管理品牌建设生产装配设备管理质量管理收款做同样产品的企业，由于价值链不同，组织做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异结构可能有很大差异设计设计硬件硬件制造制造零部件零部件组装组装 电脑电脑营销营销推广推广渠道渠道分销分销客户客户服务服务设计设计硬件硬件组装组装 电脑电脑营销营销推广推广网络网络电话销售电话销售客户客户服务服务零部件生产外包零部件生产外包自制自制直销直销渠道销售渠道销售惠普电脑惠普电脑戴尔电脑戴尔电脑目录目录第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度
15、第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置与工作分析与人员管理岗位设置与工作分析与人员管理26管理层次的定义管理层次的定义管理层次：管理层次：指从组织最高一级管理组织（如指从组织最高一级管理组织（如CEOCEO）到）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。一个管理层级。管理层次通常是指大的管理层次（师管理层次通常是指大的管理层次（师-团团-营），不含副职。营），不含副职。企业管理层次通
16、常包括战略层、经营层、操作层等，不同的企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职能，体现了不同层次间的纵向分工。层次担负不同的管理职能，体现了不同层次间的纵向分工。作业操作层作业操作层经营指挥层经营指挥层战略决策层战略决策层专业管理层专业管理层管理幅度的定义管理幅度的定义管理幅度：管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人一名领导者直接领导的下级人员的人数。数。比如，厂长直接领导多少名副厂长和部门经理；车间主任直接领导多少名班组长；等等1864512409614166425610244096管理幅度为管理幅度为4人，管理层次人，管理层次为为7级，管理人员级，管理人
17、员1365人人管理幅度为管理幅度为8人，管理层次人，管理层次为为5级，管理人员级，管理人员585人，少人，少780人。人。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系。管理幅度与管理层次之间成反比例关系。高耸高耸结构结构扁平扁平结构结构有效管理幅度是有限的有效管理幅度是有限的管理幅度和管理层次这两个变量中，哪一个起决定管理幅度和管理层次这两个变量中，哪一个起决定性作用？性作用？一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员
18、也对上级领导的管理幅度另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。很难完全履行自己的职责。31国外对管理幅度的定量研究国外对管理幅度的定量研究法国的格拉丘纳斯（）从法国的格拉丘纳斯（）从上下级关系数量上下级关系数量角度进行了深角度进行了深入研究，入研究，指出指出管理幅度以算术级数增加时，管理者和下管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员
19、增因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。加时，会使管理工作复杂度急剧上升。将上下级关系可以分为三个类型：将上下级关系可以分为三个类型：（1）直接的）直接的单个关系单个关系，如上级，如上级A和下级和下级B之间直接地、单之间直接地、单独地发生来联系；独地发生来联系；（2）直接的）直接的组合关系组合关系，如，如A和和C谈话时谈话时B在场；在场；（3）交叉关系交叉关系，如下级人员，如下级人员B B、D D之间相互打交道时发生之间相互打交道时发生的关系。的关系。单一关系单一关系组合关系组合关系交叉关系交叉关系和和和和和和和和和和和和和及和及和及和及和及和及下属数下属数关系总数关系总数1234
20、567891011121816184410022249010802376521011374247082359602主管主管A的下属为三个时，相互关系的数量为的下属为三个时，相互关系的数量为18个个相互关系的总和相互关系的总和 Sn（2n-1+n-1）33洛克希德公司洛克希德公司1919世纪世纪7070年代对管理幅度标准值的研究年代对管理幅度标准值的研究1 1、确定影响管理幅度的主要变量、确定影响管理幅度的主要变量 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 上司指导与控制的工作量上司指导与控制的工作量 上司协调工作量上司协调工作
21、量 上司计划工作量上司计划工作量 2 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度度 按每个变量本身的差异程度划分为按每个变量本身的差异程度划分为5 5个等级，不同等级个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。34各变量对主管工作负荷量的影响程度表各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级等级12345工作相似性工作相似性完全一致完全一致1 1基本相似基本相似2 2相似相似3 3存在差别存在差别4 4根本不同根本不同5 5位置相似性位置相似性都在一起都在一起1 1在同一幢大在同一幢大楼里楼里2 2在同一
22、企业在同一企业不同大楼不同大楼3 3在同一地区在同一地区不同厂区不同厂区4 4在不同地区在不同地区5 5工作复杂性工作复杂性简单重复简单重复2 2常规工作常规工作4 4有些复杂有些复杂6 6复杂多变复杂多变8 8高度复杂多高度复杂多变变1010指导与控制指导与控制的工作量的工作量最少的指导、最少的指导、监督监督3 3有限的指导、有限的指导、监督监督6 6适当的指导、适当的指导、监督监督9 9经常持续的经常持续的指导监督指导监督1212始终严格的始终严格的指导监督指导监督1515协调的工作协调的工作量量同别人联系同别人联系极少极少2 2关系限于确关系限于确定的项目定的项目4 4易于控制的易于控制
23、的适当关系适当关系6 6相当紧密的相当紧密的关系关系8 8紧密、广泛紧密、广泛而又不重复而又不重复的关系的关系 1010计划的工作计划的工作量量规模与复杂规模与复杂性都很小性都很小2 2规模与复杂规模与复杂性有限性有限4 4中等规模与中等规模与复杂性复杂性6 6要求高但只要求高但只有广泛的政有广泛的政策指导策指导8 8要求极高，要求极高，范围与政策范围与政策都不明确都不明确1010影响变量354 4、确定具体的管理幅度、确定具体的管理幅度 影响幅度诸变量的权数总和影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数建议的标准幅度人数404237393436313328302527222445464758
24、69710811管理幅度标准值管理幅度标准值3、确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度 36管理幅度的变动性管理幅度的变动性下列情况下管理幅度趋向于扩大下列情况下管理幅度趋向于扩大:主管人员有助手主管人员有助手下属人员对工作有经验下属人员对工作有经验主管领导能力强主管领导能力强规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依法可依管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。经验参考：经验参考：高层管理幅度介于高层管理幅度介于4-8，中基层管理幅度，中基层管理幅度8-1
25、5人人37高耸型组织结构的评价高耸型组织结构的评价优点：优点：主管人员管理幅度小，主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下属进有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的行面对面地、深入具体的领导领导不需设副职和助手，领不需设副职和助手，领导关系明确；导关系明确；管理层次多，各级主管管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。职务多，下属晋升机会多。缺点：缺点：层次多，需配备较多管理人层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管员，协调工作量大，增加了管理费用；理费用；信息传递速度慢，容易发生信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝化反应迟钝上
26、级管理幅度过小，必然会上级管理幅度过小，必然会干下级的活。干下级的活。员工不用动脑，只需服从上员工不用动脑，只需服从上级指示，创造性得到压制。级指示，创造性得到压制。高耸结构高耸结构38扁平型组织结构的评价扁平型组织结构的评价缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；以进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；质如不高也会很累；因下属多，协调难度较大因下属多，协调难度较大下属职务提升机会较少下属职务提升机会较少上级如果能力或精力不足时，往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协往需
27、要配备副手，由此产生新的协调问题调问题优点：优点：信息传递速度快、失真少；信息传递速度快、失真少；管理人员配备少，节省管理费管理人员配备少，节省管理费用；用；便于领导层了解基层情况；便于领导层了解基层情况；主管领导较多的下属，工作负主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。劲和创造性。缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难以领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素质对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；如不高也会很累；因下属
28、多，协调难度较大；因下属多，协调难度较大；下属职务提升机会较少；下属职务提升机会较少；上级如果能力或精力不足时，往往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问需要配备副手，由此产生新的协调问题。题。扁平结构扁平结构管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势扁平化的必然性：扁平化的必然性：市场需求千变万化，机会稍纵即逝，快速反应至关重要以人为本时代来临，员工追求工作自主性扁平化的可能性：扁平化的可能性：信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高人员素质和独立工作能力普遍提高实施扁平型结构需要具备必要的条件实施扁平型结构需要具备必要的条件
29、参考因素参考因素适用于高适用于高耸型结构耸型结构适用于扁适用于扁平型结构平型结构上级和下级的人员素质及上级和下级的人员素质及独立工作能力独立工作能力低低高高管理基础，例行工作规范管理基础，例行工作规范化、标准化程度化、标准化程度低低高高办公信息化条件办公信息化条件低低高高目录目录第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置与工作分
30、析与人员管理岗位设置与工作分析与人员管理41部门化含义 部门化将组织中的活动按照一定的逻辑安排划分为若干个单位或部门，以求分工合理、职责分明。实际就是部门设置。基本的部门化方式：42（一）按职能划分部门（一）按职能划分部门（二）按产品划分部门（二）按产品划分部门（三）按地区划分部门（三）按地区划分部门（四）按客户划分部门（四）按客户划分部门1、按职能划分部门、按职能划分部门按工作的相似性（包括按工作的相似性（包括工作性质工作性质的相似性、的相似性、工作方法工作方法的相的相似性、似性、工作技能工作技能相似性、相似性、工作使用工具工作使用工具的相似性），将从的相似性），将从事相同或相似工作的人员组
31、合在一起，归入到相应部门。事相同或相似工作的人员组合在一起，归入到相应部门。总总 经经 理理人力人力资资源源财务部财务部质量部质量部信息技术信息技术研发部研发部生产部生产部销售部销售部工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部冲压部冲压部制管部制管部精轧部精轧部检验部检验部某工厂按职能划分部门某工厂按职能划分部门-工艺流程部门化某医院按职能划分部门某医院按职能划分部门院院长长办办公室公室财务财务部部内科内科外科外科放射科放射科心心脏脏科科胃胃肠肠科科神神经经病病科科牙牙科科心心血血管管科科胸胸外外科科影影像像科科核核医医学学科科诊诊断断科科按职能划分部门的优点按职能划分部门的优点获得职能部门内部的规模经济。
32、获得职能部门内部的规模经济。例如某企业经营三个产品，那么职能制下，就可以充分利用销售资源。促进专业知识和技能的纵深发展。促进专业知识和技能的纵深发展。工作职能相同的人经常在一起工作，有利于相互借鉴和学习，提高专业能力。职能部门内的员工对部门有归属感。职能部门内的员工对部门有归属感。职能部门员工往往有相同的职业背景和共同语言，容易获得归属感。按职能划分部门的缺点按职能划分部门的缺点职能部门考虑问题比较单一，职能部门考虑问题比较单一，每个部门只关心自己的一亩三分地，除了总经理，没有人能够站在公司整体的角度来看问题。比如销售部门主要考虑接单，采购部门主要考虑怎么控制价格降成本，等等。员工视野受限于狭
33、窄的专业领域，容易循规蹈矩，员工视野受限于狭窄的专业领域，容易循规蹈矩，不利于全面性人才的培养不利于全面性人才的培养总总 经经 理理人力人力资资源源财务财务部部空空调调事事业业部部彩彩电电事事业业部部洗衣机洗衣机事事业业部部采采购购 生生产产 销销售售 采采购购 生生产产 销销售售 采采购购 生生产产 销销售售2、按产品划分部门、按产品划分部门销售部长销售部长1农用车销售科农用车销售科16叉车销售科叉车销售科6配件销售科配件销售科6按产品划分部门按产品划分部门按产品划分部门的优点和缺点按产品划分部门的优点和缺点优点：每个产品线有专门的部门照管，可以把每优点：每个产品线有专门的部门照管，可以把每
34、个产品做得更专业和更有特色。个产品做得更专业和更有特色。缺点：每个产品均设置部门，可能导致资源重复缺点：每个产品均设置部门，可能导致资源重复配置；同时，不同产品之间的协调比较困难。配置；同时，不同产品之间的协调比较困难。总总 经经 理理人力人力资资源源财务财务部部华华南分公司南分公司华东华东分公司分公司华华北分公司北分公司空空调调 彩彩电电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 3、按地区划分部门、按地区划分部门对于多地域经营，对于多地域经营，或者在不同地区之或者在不同地区之间存在明显差异时，间存在明显差异时，可以考虑按地区划可以考虑按地区划分部门分
35、部门行行长长人力人力资资源源财务财务部部广广东东分行分行四川分行四川分行上海分行上海分行按地区划分部门按地区划分部门按地区划分部门的优缺点按地区划分部门的优缺点优点：优点：按地区划分部门，可以针对各地区进行个性化和差异化的经营活动，有利于扎根本土运作。缺点：缺点：按地区划分部门，可能出现资源重复配置；此外，容易形成占山为王、各自为战的现象，跨地区协调困难。按地区划分部门与按产品划分部门，优缺点类似销销售售总经总经理理 大客大客户销户销售部售部专卖专卖店店经营经营部部电电子商子商务销务销售部售部、按客户群划分部门、按客户群划分部门当企业存在多个客户当企业存在多个客户群，且各客户群细分群，且各客户
36、群细分市场有足够的规模，市场有足够的规模，且各客户群的需求有且各客户群的需求有较大差异，需要企业较大差异，需要企业提供不同产品和服务提供不同产品和服务时，按客户群划分部时，按客户群划分部门应运而生。门应运而生。空空调调 彩彩电电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 医医药营销药营销中心中心 医院直医院直销销部部商商贸销贸销售部售部连锁药连锁药房房销销售部售部按客户群划分部门按客户群划分部门药品销售的药品销售的三类客户群三类客户群实际是三条实际是三条渠道。渠道。按客户群划分部门的优缺点按客户群划分部门的优缺点优点：按客户划分部门，企业可以更好地贴近客
37、优点：按客户划分部门，企业可以更好地贴近客户，深入把握每一类客户的需求差异，为不同的户，深入把握每一类客户的需求差异，为不同的客户提供个性化的产品和服务。客户提供个性化的产品和服务。缺点：与按产品、按地区划分部门类似，这种方缺点：与按产品、按地区划分部门类似，这种方式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协调的问题。调的问题。不同的部门化方式的比较不同的部门化方式的比较按职能划分部门按职能划分部门57关注成果产出，重点关注成果产出，重点在于抓住市场机会在于抓住市场机会（在适当的地点、（在适当的地点、为合适的客户提供为合适的客户提供特定的产品）特定的产品
38、）关注资源投入，追求关注资源投入，追求专业化分工的经济专业化分工的经济性，重点在于资源性，重点在于资源共享和有效利用共享和有效利用职能制组织职能制组织事业部制组织事业部制组织按产品划分部门按产品划分部门按地区划分部门按地区划分部门按客户划分部门按客户划分部门不同部门化方式的综合运用不同部门化方式的综合运用纵观各种部门划分的方式，没有一种是尽善尽美的，都有利有弊。纵观各种部门划分的方式，没有一种是尽善尽美的，都有利有弊。企企业要做的是找到一种最适合的组织结构，充分放大它的好处，并屏蔽业要做的是找到一种最适合的组织结构，充分放大它的好处，并屏蔽它的坏处。它的坏处。事实上很少有哪家企业是单纯采用一种
39、部门划分方式的。事实上很少有哪家企业是单纯采用一种部门划分方式的。中等以上规模企业一般都会涉及到不同的产品、不同的客户、不同的地区、不同的职能，在设置部门时，通常会将这几种维度混合使用。地区为导地区为导向向北方北方南方南方东方东方西方西方产品产品 为导向为导向洗衣机洗衣机彩电彩电客户群为导向客户群为导向医院医院连锁药店连锁药店医药贸易公司医药贸易公司冰箱冰箱总经理总经理华东分公司经华东分公司经理理华南分公司华南分公司经理经理华南分公司华南分公司经理经理华东分公司经华东分公司经理理华南分公司华南分公司经理经理华南分公司华南分公司经理经理华东分公司经华东分公司经理理华南分公司华南分公司经理经理华东
40、分公司经华东分公司经理理华南分公司华南分公司经理经理华北事业本华北事业本部部华东事业本部华东事业本部华南事业本华南事业本部部C产品工厂产品工厂A产品工厂产品工厂B产品工厂产品工厂销售部销售部研发部研发部生产部生产部装配车间装配车间成型车间成型车间精加工车间精加工车间钻床组长钻床组长车床组长车床组长磨床组长磨床组长按地区划分按地区划分按产品划分按产品划分按职能划分按职能划分按职能划分按职能划分部门化维度的综合运用部门化维度的综合运用 在每个管理层次都存在部在每个管理层次都存在部门划分。但第一层次的部门划分。但第一层次的部门划分是门划分是 决定决定 性的，其他性的，其他层次部门划分是从属性的层次部
41、门划分是从属性的按职能划分按职能划分目录目录第一节第一节 组织概论组织概论第二节第二节 组织设计的起点组织设计的起点第三节第三节 管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第四节第四节 部门设置与部门化部门设置与部门化第五节第五节 组织结构基本形态组织结构基本形态第六节第六节 组织职责设计组织职责设计第七节第七节 组织职权设计组织职权设计第八节第八节 岗位设置与工作分析与人员管理岗位设置与工作分析与人员管理60组织结构的三种基本形态组织结构的三种基本形态职能制组织职能制组织事业部制组织事业部制组织矩阵制组织矩阵制组织61总经理生产经理财务经理 运作部人事经理装配部一、职能制组织一、职能制组织职能制组
42、织的优缺点职能制组织的优缺点有助于获得职能部门内部的规模经济。有助于获得职能部门内部的规模经济。有助于促进专业知识和技能的纵深发展。有助于促进专业知识和技能的纵深发展。职能部门考虑问题比较单一，职能部门考虑问题比较单一，每个部门只关心自己的一亩三分地，除了总经理，没有人能够站在公司整体的角度来看问题。高层日常协调工作量大高层日常协调工作量大事业部事业部-是企业内部根据不同产品线、不同地域、是企业内部根据不同产品线、不同地域、不同细分市场所组建的利润中心。事业部自主经营、不同细分市场所组建的利润中心。事业部自主经营、独立核算，按利润进行业绩衡量，有自己独立的利独立核算，按利润进行业绩衡量，有自己
43、独立的利润报表。润报表。事业部制组织事业部制组织-企业按产品、地区、客户划分为若企业按产品、地区、客户划分为若干事业部所形成的相对分权的组织结构。也称分部干事业部所形成的相对分权的组织结构。也称分部制组织。制组织。二、事业部制组织二、事业部制组织总总 经经 理理人力人力资资源源财务财务部部空空调调事事业业部部彩彩电电事事业业部部洗衣机洗衣机事事业业部部采采购购 生生产产 销销售售 采采购购 生生产产 销销售售 采采购购 生生产产 销销售售适应多产品经营的事业部制组织适应多产品经营的事业部制组织企业一分为三，企业一分为三，每个事业部都相每个事业部都相当于一个小企业，当于一个小企业，负责一个相对完
44、负责一个相对完整的价值链整的价值链将一个大的职能部门将一个大的职能部门拆分为三个小职能部拆分为三个小职能部门门事业部内部仍按事业部内部仍按职能设置相应部职能设置相应部门门公司经理公司经理洗洗衣衣机机事业部事业部照照 明明 事事业部业部电电视视事事业部业部公司经理公司经理华华北北事事业部业部华华 东东 事事业部业部华华南南事事业部业部公司经理公司经理个个 人人 用用 户户事业部事业部大大企企业业事业部事业部中中小小企企业业事事业业部部事业部制组织的优点事业部制组织的优点每个产品线（区域、客户群）有专门的事业部照管，有助每个产品线（区域、客户群）有专门的事业部照管，有助于清晰责任。于清晰责任。更容
45、易协调事业部内部各职能部门的关系。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。事业部内部仍然按职能划分部门，但由于事业部规模比整个企业要小许多，使得产供销之间的协调难度降低了。快速反应，化解大企业病。快速反应，化解大企业病。大公司往往反应慢，事业部结构把大公司拆成几个小单位，使决策权重心下放，对市场变化的反应加快。有利于公司高层从日常工作中解脱出来有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关注公司长远发展。事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未来的事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未来的CEO接班人接班人事业部制组织的缺点事业部制组织的缺点重复配置资源，丧失规模效应。重复配置资源，丧失规模效
46、应。不同的事业部，人员机构重复设置，增加了费用。容易产生离心力。容易产生离心力。事业部具有相对独立的利益、权力和资源后，容易脱离公司统一利益和目标的引导，单纯追求事业部短期利益，形成本位主义，各自为政。各产品线之间的协调性较差。不利于尖端专业能力的培养。不利于尖端专业能力的培养。把一个大职能部门拆分成几个事业部内的职能小团队，相互学习的机会变少，专业能力很难提升。要求具有一批总经理素质的人才要求具有一批总经理素质的人才，如果没有足够的人才，随意将职能制改为事业部制，是行不通的。事业部制与职能制组织结构的比较事业部制与职能制组织结构的比较职能制职能制事业部制事业部制责任中心责任中心整个公司就是一
47、个利润整个公司就是一个利润中心中心有多个利润中心有多个利润中心集权程度集权程度较多集权较多集权较多分权较多分权适用范围适用范围产品系列较少，区域较产品系列较少，区域较少，企业规模不大少，企业规模不大产品较多，市场较多，产品较多，市场较多，规模较大规模较大比喻比喻公司就是一艘船公司就是一艘船公司就是一支舰队公司就是一支舰队事业部的常见形式：模拟事业部事业部的常见形式：模拟事业部副总经理副总经理副总经理副总经理市市场场部部综综合合部部生生产产部部工工程程部部质质量量部部财财务务部部总经理总经理不完整的事业部，不完整的事业部，没有研发部、采购没有研发部、采购部、售后维修部，部、售后维修部，属于模拟事
48、业部属于模拟事业部如果业务之间的相关如果业务之间的相关程度较高，则通常采程度较高，则通常采用模拟事业部，如果用模拟事业部，如果业务之间相关性很小，业务之间相关性很小，则采取全配置型事业则采取全配置型事业部。实际运作中，纯部。实际运作中，纯粹的全配置事业部很粹的全配置事业部很少。少。全配置型事全配置型事业部，拥有业部，拥有完整价值链。完整价值链。为什么要设计模拟事业部制组织？为什么要设计模拟事业部制组织？当企业某些核心关键资源需要各事业部共享，或当企业某些核心关键资源需要各事业部共享，或难以切分到各事业部时，就需要采用模拟事业部难以切分到各事业部时，就需要采用模拟事业部 除少数核心关键资源作为总
49、部共享部门外，其他除少数核心关键资源作为总部共享部门外，其他辅助资源仍然尽量直接配置到事业部中。辅助资源仍然尽量直接配置到事业部中。三、矩阵组织三、矩阵组织同时按两个维度划分部门同时按两个维度划分部门如图，某企业经营四类产品，面对各省销售，既按区域设置销售部门，如图，某企业经营四类产品，面对各省销售，既按区域设置销售部门，又按产品设置事业部。又按产品设置事业部。各产品事业部在各产品事业部在A省销售部设立相应的省销售部设立相应的产品销售专员产品销售专员，产品销售专员，产品销售专员既向事业部经理汇报，又向省销售部经理汇报。由省销售部协调各产既向事业部经理汇报，又向省销售部经理汇报。由省销售部协调各
50、产品专员向客户供货。品专员向客户供货。总总 裁裁 A省省销销售部售部B省省销销售部售部C省省销销售部售部甲甲产产品品事事业业部部乙乙产产品品事事业业部部丙丙产产品事品事业业部部丁丁产产品品事事业业部部当几个维度都很重要，当几个维度都很重要，组织希望都予以关注时，组织希望都予以关注时，矩阵组织就产生了。矩阵组织就产生了。双重汇报、双双重汇报、双重考核关系重考核关系矩阵组织举例矩阵组织举例校校长长 高一年高一年级组级组高二年高二年级组级组高三年高三年级组级组语语文教研文教研组组数学教研数学教研组组英英语语教研教研组组物理教研物理教研组组矩阵组织的优点矩阵组织的优点有利于获取各种部门划分方式的优势有