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1、 物业服务企业标准化管理运作策略_物业经理人 物业效劳企业标准化治理的运作策略 现代物业上旬刊2023年2期总第106期 某日，Bruce总经理收到培训专员发来的一封提示电邮，每月一次的“总经理培训日”在15号又要开头，这次培训的主题是物业效劳企业标准化治理。对于这个题目Bruce并不生疏，从1998年入行，先后参加了企业ISO9000体系的建立与实施，主导2023版换版工作，在2023年主控并通过三标认证，到2023负责所效劳工程通过市优评比，加上国家及地方实施的诸多行业标准和标准在企业的执行等。在这些活动中，无不贯穿着企业标准化治理的轨迹，但也正是由于了解的深入，Bruce也越来更加现企业
2、实施标准化治理整个过程中存在的诸多问题。 深度思索：物业效劳企业标准化治理外表化进展能走多远？ 为了预备本期的培训课件，也为了对企业标准化治理问题有一个清楚的熟悉，Bruce总经理与行业前辈W先生取得了联系。W先生曾经效劳于业内知名品牌物业公司就任董事，对行业进展以及详细工程运作都有自己独特的观点和看法。现在W先生经营起了自己的一家综合性房地产公司，业务范围涉及评估询问、租售代理、物业效劳等，公司业绩斐然事业如日中天。但当Bruce总经理问及关于企业标准化治理的话题，W先生却表示出默然与无奈，这种感觉就似乎是被围困的城堡，城外的人要冲进去，城里的人想逃出来。就以行业最为熟识的质量治理体系来讲，
3、自1996年深圳万科、中海等企业在国内领先通过了体系认证，进展势头可谓迅猛，不仅对物业标准化效劳、程序化作业很有帮忙，而且对企业内部系统化、标准化治理起到了很大促进作用。但事实上，随着行业对认证活动的广泛开展和深入贯彻，很多人都已经发觉通过认证肯定不是高质量的同义词。一些企业虽然已经通过了体系认证，甚至取得了整合三标证书，可实际治理效劳水平却未见有多大提高。这样的结果使得很多行业同仁开头重新评估对体系认证的沉迷，甚至有人开头质疑这样标准化治理的外表化进展能走多远？ 实践问题：重新熟悉企业标准化治理运作模式 标准化治理活动究竟是不是物业效劳企业在“做秀”，是不是加强治理和效劳的“外表文章”？就此
4、问题W先生也进展了仔细的反思。企业在实施一系列评优、认证的标准化治理过程中之所以没有到达预期的目的，问题的关键是在行业急速往前进展的同时，是否应当适当地停下来，倾听一下来自于企业内部员工的意见，以及来自外部客户的需求建议；假如企业的效劳定位不够精确，没有把满意客户需求放在首位，脱离企业进展的实际状况考虑问题，就简单导致“为认证而认证，为评优而评优”的标准化治理误区。 沿着这条思路在Bruce看来，物业效劳作为一个新兴行业离不开政府的标准和引导，特殊是对于某个详细的物业效劳企业来讲，所进展的治理及所供应的效劳应当是标准的、标准的、统一的，尤其是供应效劳的“底线”不应由于所效劳的物业工程不同或者是
5、所承受效劳的客户群存在不同而产生差异。也就是说，不管谁来进展操作，只要有一个完善治理模式并根据一个严格的程序来进展，得出的产品（包括效劳）就都是标准化、标准化的，而不是以人的主观意识所打算，物业效劳在满意客户根本需求方面所要追求的目标也正是如此，但是这仅仅是物业供应效劳的最低标准要求。 那为什么看上去很美的标准化治理运作模式，在行业实践的结果经常是镜中花水中月，行业究竟需要什么样的标准化治理模式？物业效劳行业又应当如何走出标准化治理“围城”？理论的规律和实践的进展都要求物业效劳企业必需做出正确的选择。首先要解决的问题还是效劳定位，Bruce经过与W先生的沟通，认为应当采纳从外部到内部、从基层到
6、高层、从战略到操作的反向方式进展推动；在标准化物业效劳运作模式推动过程中，还应留意各系统不是相互割裂独立的，应当保持相互之间的关联互通性；而在其中有三个关键环节需要把握。 关键环节之一：供应标准化客户效劳 企业最重要的行为是为客户供应效劳，制定规章制度、效劳标准、运行手册应从标准客户效劳开头。比方：海尔公司的竞争优势最先就是表现为客户效劳标准，细化程度已经到了穿什么样的衣服、用什么样的工具箱、怎么敲用户的门、进门第一句话怎么说、第一件事是做什么、出门的时候如何打招呼的全过程标准。而且这套标准和内部治理结合得很好，效劳标准、效劳礼仪、效劳用语、岗位连接、互动制约、动态考核、鼓励升降等都是相互关联
7、，效劳流程背后是一套浩大而高效的标准信息化组织保障，这些都特别值得学习借鉴。 关键环节之二：标准化客户感受体验 效劳行业的产品中还有一局部内容是客户体验。例如：高端工程的产品定位，对效劳提出了更高的标准和要求，在客户体验的追求方面也会有一些差异。与一般效劳的区分还会表现在为客户供应效劳过程中追求的一种较高境地，而这一过程往往是建立在熟悉、了解、理解客户，供应全面、持续满足效劳的根底上，对于效劳文化的建立。企业效劳对象要求的体验不同，效劳方式也就不同，标准化治理模式中的标准化客户体验，就是要求客户对效劳的感觉、对环境的感知、与效劳人员的互动都应当有全都的体验和感受。 关键环节之三：全都性公共关系
8、处理 企业除了要与客户打交道之外，还有许多公共关系需要协调处理。就以企业的外委效劳来讲，负责供应效劳的供给商也需要为企业供应作业指导书和工作手册，以标准整个效劳过程。例如在签订外委保洁效劳 合同的同时，除了要对双方的责任权利进展明确界定外，还要对效劳人员素养、培训体系、操作标准、效劳标准等方面进展严格的描述和规定，以便使客户感受到的效劳和体验都是标准、全都的，细致的作业指导手册和标准作为合同附件同样具有法律效力。此外，全都性公共关系的处理还包括政府关系、媒体关系、社区关系、利益相关者等。 改良策略：自己铺就走出“围城”的道路 Bruce总经理心里很明白，面对行业如此治理现状，既不能片面强调员工
9、学问水平低，以专业素养缺失为借口有意拖延；更不能坐等公司的所谓企业文化形成后再去要求实施标准化治理。总之，要想早日享受到标准化治理运作的成果，从这一刻起就要想尽一切可行的方法，打破现有治理现状的为难局面。 改良策略之一：建立超前思维模式，避开陷入标准化怪圈 在谈到标准化治理的改良措施时，W先生指出简洁仿照照搬胜利企业的运作模式，不行能成为企业进展的根本出路。由于，优质物业效劳不能仅仅是一套完善的制度和方案，而是要靠企业自身文化对效劳观念和效劳意识外延。文化打算观念，观念打算心态，心态打算行为，行为打算习惯，习惯打算将来。合理运用超前思维模式，能够使思维“跳消失在”的局限。在一个优秀的企业中，优
10、质效劳肯定不仅是一个对外宣传，而是以企业标准治理为存在形式的企业文化的真实反映。物业效劳日常的工作显得很琐屑，也很单调和枯燥，因此打算了物业效劳需要依靠一种超前思维和良性习惯去支持和实施。 改良策略之二：物业效劳需要创新，打破标准治理僵化格局 以往Bruce对于标准化治理的理解，W先生也赐予了否认。缘由在于，所谓标准化治理就是要求物业效劳的每一项工作、每一个环节都有章可循有法可依，避开因人为因素造成工作的随便性。然而，现在很多企业对标准理解外表化、盲目跟风，认为贯标、评优就是高质量的代名词。为了通过认证，确保证书的获得，过分强调程序化、制度化，这就势必会扼杀探究的激情，不仅使个人进展空间难以寻
11、找，而且阻碍员工主动创新的渠道，使企业进展原地打转。W先生依据以往操盘阅历认为，由于物业效劳的特性，打算了行业难以形成类似于高科技行业的“标准之争”，在物业效劳领域只有反映行业特征和规章的根本标准，没有普遍适用全行业全部领域的普适标准和万能规章。因此，要提高企业竞争力就必需打破标准治理僵化格局。例如：万科从初创时期的“业主自治”，到现阶段的“无人化治理”、 “零干扰效劳”模式；中海的“标准化进展，网络化运营，信息化治理，专业化增效”模式；还有中航物业的“经营型”模式等，无不说明企业在依靠标准化治理的根底上，适时运用创新差异化进展策略，才能争取更大的市场占有率和经济效益。 改良策略之三：运用标准
12、化治理特点，保持物业效劳行业持续进展力 凭借W先生多年的物业效劳实践阅历，为了防止企业进展过程中消失后劲缺乏的现象，保持强劲持续进展力效应，W先生向Bruce总经理提出企业内部建立标准化流程掌握改良修正系统三步骤。 步骤一，建立标准操作运行手册。运行手册是企业标准化治理的存在形式，企业要专心的讨论效劳特点把握规律，运用科学的方法实行有效的治理和运作。在此根底上细化标准程序及运行手册，对整个效劳过程进展全程掌握。 步骤二，设置相宜的物业效劳监控点。行业不应再徒劳地查找放之四海而皆准的标准，而应转变思路建立比最低标准更高要求的行业标准来掌握效劳过程，对检查出的问题准时实行整改或订正措施，这些信息都
13、应当作为提高企业标准化治理水平的主要依据。 步骤三，坚持强调标准化的持续改良思想。建立开放式的信息收集沟通系统，对收集到的各类信息和数据，根据科学数据分析的原则进展统计分析。特殊要留意利用平常在各类检查活动、效劳供应过程当中的信息和资料，分析效劳的开展状况水准和内部治理水平，准时通报改良状况，从而使企业不断改良、提高、自我完善。 有了与行业前辈的深入沟通和先期充分预备，Bruce总经理进展的关于“物业效劳企业标准化治理”专题培训特别胜利，不仅努力做到由浅入深理论联系实际，供应的详细实施方法还为工程治理层在落实标准化效劳活动打下了良好根底，但紧接下来，开发商提出的关于物业效劳工作调整的方案，还是大大超出了Bruce总经理的预料。/P