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1、 物业服务标准化的发展之路 现代物业治理始于19世纪60年月的英国，而我国第一家物业效劳企业在1981年深圳成立，标志着中国内地物业行业诞生。截止2023年底，我国物业治理行业已拥有10.5万余家企业，治理面积145.3亿平方米，年营业收入超过3000亿元，物业治理对促进经济增长发挥了重要作用。目前，在“互联网+”助力及资本引领经营模式的变革的态势下，行业竞争格局，向分业态与差异化的经营、专业化与精细化的治理、标准化与共性化的效劳转型升级，标准化无疑是在实现行业安康可持续进展中，发挥根底性和战略性作用。 物业效劳标准化的现状及进展趋势01标准化“水平低”，有效供应缺失诱发物业纠纷纵观我国物业效
2、劳标准化工作，存在起步晚、根底差、水平低、数量少、构造缺失等问题。物业效劳行业的国际标准和国家标准很少， 12个省（直辖市）已制定了省级地方标准，呈现出物业效劳标准格局的（地方、住宅、东部地区）“三多”和（国家与行业、写字楼等其它业态、西部地区）“三少”的状况，为此经常导致因效劳标准缺失而诱发物业纠纷。截止到 2023年5月，我国已公布的效劳业国家标准有 700 多项，而涉及物业效劳的国家标准只有1项，行业标准1项。我国公布的建筑及居住区数字化技术应用 第3局部：物业治理（GB/T 20299.3-2023）和社区效劳指南 第9局部:物业效劳（GB/T 20647.9-2023），物业治理员（
3、GZB 14-2023）仅是针对物业治理岗位提出了治理要求。从地方标准分析，重庆市工业物业治理效劳安全防范标准（DB50/T 379-2023）、医院物业治理效劳标准（DB31/T 502-2023）、公众物业治理效劳标准（DB31/T 456-2023）、商业物业治理效劳标准（DB31/T 429-2023）、重庆市商务楼宇物业治理效劳标准（DB50/T 307-2023）、办公楼物业治理效劳标准（DB31/T 361-2023）、住宅物业治理效劳标准（DB31/T 360-2023）、物业治理效劳质量标准（DB37/T 523-2023）、江苏省住宅物业治理效劳标准（DB32/T 538-
4、2023）等对效劳的相关要求没有量化，没有供应实现所提及要求的详细方法和工具。（首都标准网查询统计）02标准化“治理软”，工作机制滞后亟待法律支持现行的标准的老化严峻，标龄过长、工作进展缓慢、标准治理“软”的状况难以满意行业进展的需要等一系列问题，亟须法律支持。标准化制度建立不完善、研制力气薄弱、手段有限等客观缘由有关，也与人员配备缺乏、经费支持不力、战略性讨论不到位等主观因素相关，尤其是协调推动机制不完善，制约了标准化治理效能的发挥。问题根源在于标准化治理体制均建立在上世纪80年月规划经济根底上，市场主体活力缺乏，阻碍了标准化工作的有效开展。03国际化“借鉴少”，对口领域欠缺亟待填充空白效劳
5、标准化是当今世界标准化领域的重要讨论课题，1996年把效劳作为世界标准日的主题，德国标准化协会成立了“消费者满足和效劳标准化技术委员会”，欧洲标准化委员会（CEN/TC382）制定了建筑物内部和外部清洁的“标准化清洁效劳质量测量系统”。另外，兴旺国家通过“人类居住委员会”和“住宅与建筑环境讨论会”等权威组织的促进作用，使“人类住区的可持续进展”的根本目标和准则得到普及和落实。但是，由于各国国情和文化背景的差异，可供有效借鉴的国际标准根本欠缺。截止到目前，公布的国际标准包括建立物业治理指导原则的实践标准（ASTM E 2279-2023）、物业治理成果实践标准（ASTM E 2675-2023）
6、、物业治理职业进展及培训标准守则（ASTM E 2379-2023）、物业治理效劳（COE ER 690-1-1205-2023）、物业维护的良好做法-第一局部：治理（DANSK DS/INF 157-2023）、物业治理功能（DOT 23 CFR PT 713 FED REGV 64244-1999）、物业治理（MSFC NASA MPR 4000.2 REV B-2023）。物业治理标准化工作在国际标准化（ISO）中没有对口的技术部门，资料收集也无外援。这些因素使得物业治理行业标准制定的前期工作量大，论证争论时间周期长等问题的制约。04市场化“活起来”，刚性约束抓好亟待放管结合为适应国际标
7、准化进展的“战略化、国际化、市场化、联盟化”趋势，依据国家标准化改革“简政放权、放管结合”的根本原则，我国将逐步整合强制性国家、行业和地方标准，形成统一的强制性国家标准体系，对可由市场主导的非强制性标准逐步放开。建立国务院标准化协调推动部际联席会议制度（国函202394号）得到批复，培育进展团体联盟标准放开搞活企业标准的措施，写进了国务院公布的深化标准化工作改革方案。2023年，我国第一家地方性物业效劳标准化技术委员会（GD/TC56）成立于广东省，2023年筹建全国物业效劳标准化技术委员会已获国标委批准，其秘书处由中航物业治理有限公司担当，2023年由中国物业治理协会组织优秀标杆企业组成联盟
8、，升级为中国物业治理协会行业标准化建立工作委员会等，这一系列举措，显现出加快标准化机制建立的步伐。 篇2：物业效劳企业的流程化治理及流程再造 一、流程治理 流程Process，牛津词典里的定义，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织在ISO9001：2023质量治理体系标准中给出的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。流程是什么？流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关怀的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁，而且这些活动肯定是表达企业价值的。曾经在一本杂志中看到过这样一篇文章三流的员工，二流的
9、治理者，一流的流程-麦当劳的胜利阅历，很好地诠释了流程的意义。所谓“三流的员工”，不要求员工素养多高，高中毕业以上就可以。什么叫“一流的流程”？做任何事情都讲流程，标准流程操作手册精确地规定了操作流程分几步，一二三四步怎么做。麦当劳的汉堡怎么做？两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。有了这样的流程，高中文化程度的员工足够用了，根本不需要所谓一流的人才。这就是麦当劳无论在世界上任何一个国度、任何一个城市、甚至任何一家餐厅，味道肯定是一样的根本缘由。这就是流程可以产生巨大生产力的有力证明。而中餐厅，能否经营好，全凭大师傅的做菜水准。为什么？由于没有量化，没有流程。有的是“盐少许
10、，味精适量，油七八成热，炸八成熟”。所以，中餐难以复制，难以复制就必定会导致难以有稳定的质量，同时，没有复制也就不行能产生规模进展的结果。这唯恐是中餐虽然在全球范围内享有盛誉，但却始终无法像麦当劳一样形成一种工业化生产模式的深层次缘由。众所周知，物业效劳企业是人员流淌率很高，同时是工作内容重复性很强的企业。我曾就职北京的一家物业公司，2023年人员流淌率达110%，2023年甚至到达了125%，多么可怕的一组数据！但这家公司能够保持长期稳定的效劳品质，其中微妙就是依靠流程化治理。每一项操作都有标准的流程，完全抛弃原来那种师傅言传身教，而导致代代相传、层层弱化的落后模式。谁违反流程，无论何种缘由
11、都必需付出代价，不会有任何弹性与空间。流程可以通过治理评审后进展修订，但绝不允许违反，因此才能实现“铁打的营盘，流水的兵”，而这“铁打的营盘”，靠的就是流程。有了这“铁打的营盘”，何惧那“流水的兵”？听过这样一个小故事：有个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了些。他请奶奶帮助把裤子剪短一些，可是奶奶说家务太忙，让他去找妈妈。结果妈妈说今日约好了人谈事情。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会。全部能帮男孩剪裤子的人都说没时间，男孩很绝望，回房睡觉了。奶奶忙完家务，想起孙子的裤子，就去把裤子剪短了一些；姐姐疼爱弟弟，回来后第一件事就是帮弟弟把裤子剪短；妈妈回来后也同样把裤子剪短了一些。结果是没有了流程治理
12、，长裤变成了短裤。一个没有标准、成熟流程的物业效劳企业，必定会消失这样的治理状况：遇事要么谁都管，要么没人管。因此，要想保持稳定的效劳品质，物业效劳企业必需将以往的岗位治理模式转变为流程治理模式。就是按效劳流程设计治理模式，进展效劳治理，而不是实行传统的按岗位责任划分进展治理。但要强调一点，任何流程都不是一成不变的，它也将随着市场、客户导向、社会与技术进展进步而进展适时的调整。详细做法是：定期对运行中的流程进展输入、治理评审、输出，定期进展流程再造。以适应四周环境条件的变化。我曾效劳的北京安信行物业华为M地块工程，就是讲求流程化治理的典范。华为对流程化治理的要求是近乎苛刻的，“假如你依据流程实
13、施，即使带来的是错误的结果，错不在你，而在流程；反之，假如你违反流程，即使带来了很好的结果，也将受到严峻的惩罚。”这就是华为流程治理的企业文化。一次，物业效劳方接到了华为某部门秘书处的效劳诉求，要求物业帮助安装局部制度标示牌，物业效劳方欣然承受，在第一时间完成了安装任务。但接下来的结果却是华为行政监管部门的严峻指责与投诉。缘由就是物业效劳方没有按规定以电子信息流方式报请甲方监管部门批准。任何效劳或行为首先必需满意华为的流程，无论出于何种目的，无论实行何种方式。华为用没有丝毫余地的制度告知了我们：流程是企业治理的高压线。假如想让你的企业少犯错误，那么宁肯信任流程，也不要过分信任人；假如想让你的企
14、业长期进展，那么宁可依靠流程，也不要过分依靠人。由于现在已经到了一个“流程为王”的时代。二、流程再造大浪淘沙，历经多年风雨，今日，国内很多物业效劳企业都面临着一个一样的问题：新的市场不断涌现，新的商机层出不穷，但企业自身的效劳理念、内容、手段却停滞不前而导致在行业中渐渐落伍，甚至濒临绝境。与此同时，国际化的高端物业效劳公司如雨后春笋般遍地开花。此时此刻，外乡企业都在思考着出路，由此引入了一个崭新的概念：流程再造。先讲一个刺猬取暖的故事。两只困倦的刺猬，由于严寒而拥在一起。可由于各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬最终找到了一个适宜的距离，
15、既能相互获得对方的暖和而又不至于被扎伤。有时候，流程再造对于物业效劳企业来说，是一件很难、很伤，甚至很痛的事，就好比刺猬取暖。然而，在内外部环境不断变化的压力下，企业必需要经受屡次削足适履之痛，才能实现最终的胜利变革。由于有一点是不行能回避的，即为了企业的生存与进展，再难、再伤、再痛也必需面对。很多名噪一时的知名企业为何在风云过后，份份退出历史舞台？依据美国一家讨论机构1983年的一项调查显示，1970年名列美国财宝杂志前500名的企业，有30%到1983年已经消逝了；而且从20世纪80年月以来，每年都有30多家企业从这个“英雄榜”中被除名。因此得出结论：一般大型企业的平均寿命是40年，是人类
16、平均寿命的一半。而全世界企业的平均寿命是24年，活到其次代的只有30%，活到第三代的只有10%，就像中国人常说的一句话“富不过三代”。市场在不断洗牌，优胜劣汰，适者生存。这珍贵的10%值得深思。我们可以找出很多外部的缘由，如人力资源供给困难、环境变化、市场调整、竞争剧烈等等，但究其根源，在于企业内部的变革力度无法适应外部变化的程度，阻碍了企业的生存与进展。而那10%正由于很好地解决了这一问题才得以生存和进展。 现阶段危及物业效劳企业生存的四大自身障碍有： 1、习而不察。长期满意于现状，自我享受曾经的辉煌，与社会、行业、市场的进展方向、顾客需求相背离而全然不知或全然不顾；不能正确发觉、熟悉自身的
17、积习；不能主动承受先进的物业效劳理念、效劳治理技术与方法。这种无视缓慢、渐进，由量变到质变过程的思维，就像是一杯可口的毒酒，最终将患病被煮青蛙的命运。2、阅历主义。完全依靠传统的“传、帮、带”模式运行，而遗忘了“师傅领进门，修行靠个人”。过分依靠长期积存、固化的“所谓”自身阅历，对自身的定位错觉，阅历的时间和空间局限性毫不发觉，甚至于不愿去主动发觉。这种企业经营治理中常见的阅历主义扼杀了积极与创新，而这种内在的墨守成规必定导致外在的平凡。3、局限思维。或者说是思维缺乏高度。个人只专注于自身岗位或自身权限的职责范围，对物业效劳全部的岗位互动所产生的间接结果没有责任感。就像我们常听到的一句话：“我
18、怎么能够去做路面维护？我只是个电工，那些事与我无关。”这种局限思维的直接后果就是，企业资源严峻铺张，无法发挥整体优势。4、熟悉浅薄。就像看到这样一条新闻：一场暴雨引发了山洪，造成某山区大路严峻塌方。很多人只认为这完全是由于暴雨的原因所致，忽视了其他隐蔽在大事背后的长期性缘由，比方可能是由于滥垦滥伐、水土保持不佳等长期因素造成。也就是关注大事的特别性，而不去挖掘深层次的普遍性缘由。只抓现象，无视根源的结果就是错误屡禁不止。 篇3：物业效劳质量内部检查规程 1 目的 标准公司物业治理效劳的监视和检查工作，确保供应的效劳质量能满意质量治理体系的要求。2 适用范围适用公司各部门治理效劳质量的工作检查。
19、3 职责3.1 治理者代表负责组织内部质量审核。3.2 品质部组织公司各职能部门负责每月一次对客服部工作进展月检。3.3 品质治理部负责对各部门进展日常监视检查。3.4各部门负责人负责按规定每月对各岗位的工作状况进展自检。3.5 各部门各岗位人员按相应规定要求检查各自责任范围内的工作（月检、周检、日检）。4 工作规程4.1日检4.1.1治理员每日一次按要求对大厦（小区）巡察和检查，对检查发觉的不合格马上进展处理，并记录在公共设施巡查记录表。4.1.2客服部经理每日对辖区环境卫生、绿化、消杀进展检查巡察一次，上述二者对发觉的不合格马上进展处理，监视保洁队的工作，并填写卫生工作巡察记录表。4.1.
20、3保洁班长每日对各岗位保洁员工作进展检查，对发觉的不合格效劳准时实行订正措施。4.1.4护管班长每日对各岗位护管员工作进展检查，将检查结果记录在值班交班记录表上，对发觉的不合格效劳准时实行订正措施。4.1.5工程组负责设备的日检，详细要求可参照设备方面的作业指导书。4.2周检4.2.1护管队队长每周必需夜间查岗不少于2次，并填写夜间查岗记录表，对于检查合格的，在合格项内填写“”，不合格缘由要具体描述。4.2.2 品质部每周对不少于1次对大厦（小区）巡察和检查，对发觉的不合格马上进展处理。4.3月检4.3.1各部门负责人根据相关规程对本部门工作进展自查，并在效劳质量内部检查记录表上记录。4.3.
21、2品质治理部每月一次对各客服部、工程组、护管队、保洁组进展检查。4.3.3品质治理部须依据检查状况实事求是的填写效劳质量内部检查记录表。4.3.4各部门针对检查过程中发觉的严峻不合格要填写订正、预防措施报告、不合格报告报品质治理部，实行订正预防措施。4.3.5品质部须将检查结果报治理者代表、总经理。4.4季检4.4.1治理者代表依据公司进展现状每个季度对各部门（客服部）工作进展重点抽查，对发觉的问题准时予以指导更正。4.5 治理者代表组织每半年一次的内审，见内部质量审核程序.5 相关文件和记录a) 效劳质量内部检查记录表QWR8.2.4-1-1-1b) 订正、预防措施报告QPR8.5-1-1c) 不合格报告QPR8.5-1-2d) 夜间查岗记录表QWR7.5.1-4-9-1e) 值班交班记录表QWR7.5.1-4-1-2f)卫生工作巡察记录表QPR7.5.1-6-1