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1、XX国际国际绩效和薪酬设计原则、思路和要素绩效和薪酬设计原则、思路和要素人力资源管理项目组人力资源管理项目组2书目书目一、总体框架一、总体框架二、绩效管理体系二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案三、薪酬结构及方案3XX绩效管理体系面对的主要问题绩效管理体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化、无法体现公司的战略及文化KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的核心价值观及行为在考核上未得到体系核心价值观及行为在考核上未得到体系公司的经营目标和支配和绩效目标联系不强公司的经营目标和支配和绩效目标联系不强 2、没有建立部门业绩管理流程、没有建立
2、部门业绩管理流程部门业绩的概念不强部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩支配、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程没有建立起包括业绩支配、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程部门部门KPI与主管与主管KPI相分别，主管无法真正对部门绩效负责相分别，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题、考核程序与方法的问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量接受扣分制，惩罚色调较重，且简洁造成多干多
3、扣分，少干少扣分的现象接受扣分制，惩罚色调较重，且简洁造成多干多扣分，少干少扣分的现象“181原则原则”正激励不明显，负激励比较明显正激励不明显，负激励比较明显 4、操作实力问题、操作实力问题主管绩效管理方面的相识和技能有待提高主管绩效管理方面的相识和技能有待提高4绩效管理及薪酬激励体系绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核方法2、销售总公司职能部门绩效考核方法3、项目公司绩效考核方法4、事业部绩效考核方法5、销售公司绩效考核方法1、集团职能部门奖金评定方法2、销售总
4、公司职能部门奖金评定方法3、项目公司奖金评定方法4、事业部奖金评定方法5、销售公司奖金评定方法年度综合评定办法年度综合评定办法中长期激励制度中长期激励制度福利及补贴规定福利及补贴规定单项奖规定单项奖规定3 3大制度大制度5 5个模块个模块1 1大机制大机制3 3个规定个规定工资套改规定工资套改规定5部门及员工绩效管理制度部门及员工绩效管理制度设计原则：设计原则：1、战略导向原则、战略导向原则基于公司基于公司KRA的的KPI指标体系指标体系与公司的经营目标和目标管理相结合与公司的经营目标和目标管理相结合2、压力传递原则、压力传递原则高层中期述职制度高层中期述职制度基于基于KPI的部门绩效管理体系
5、的部门绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原则、兼顾结果和过程原则4、绩效管理过程的完整性原则、绩效管理过程的完整性原则5、监督及投诉原则、监督及投诉原则6、区分及比例限制原则、区分及比例限制原则7、考核结果与酬劳干脆挂钩原则、考核结果与酬劳干脆挂钩原则8、关注绩效改进的原则、关注绩效改进的原则61.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.考核结果应用考核结果应用 员工个人员工个人发展发展薪酬薪酬激励机制激励机制岗位岗位设计设计聘请聘请绩效管理绩效管
6、理业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统人力资源管理系统7业绩管理流程框架业绩管理流程框架总裁总裁人力资源部人力资源部/营销管理办营销管理办/总公司办总公司办企业发展部企业发展部财务部财务部各部门主管各部门主管1.制定制定/修改关键业修改关键业绩指标绩指标2.设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同3.进行经营业绩审进行经营业绩审核核4.制定支配制定支配 实行行动实行行动依据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，供应相关数据签订绩效合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败缘由或成功阅历，并提出改善举措签订经修订的业绩合同部门业绩
7、指标KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营支配和财务支配公布业绩审核结果修订业绩合同8签定绩效合同签定绩效合同受约人姓名：_岗位：经理业务部门：销售公司发约人1姓名：_岗位：_发约人2姓名：_岗位：_合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日签署日期：_签名：_受约人签名：_发约人1_发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标9进行
8、经营业绩审核进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团集团(集团对各集团对各项目公司、总项目公司、总部职能部门部职能部门)各项目公司各项目公司(项项目公司对下属部目公司对下属部门门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月一月 二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR 为制定下年目标作准备10业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成状况采集汇总业绩完成状况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发觉经营中的问题，并共同
9、探讨解决方案业绩月报表上季经营支配上月经营支配上报上报全集团的业绩审核会各项目公司的业绩审核会业绩月报表项目公司的项目公司的下属部门下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营支配集团集团高层领导财务部经营管理部项目公司项目公司高层领导财务部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结11业绩审核会会前须要准备的四份材料业绩审核会会前须要准备的四份材料1.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报具体的经营状况分析草拟的改进举措制定下一季的经营支配初稿附录：上一季的经营支配与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变更(主要适用于对一线部门的审核)需提交的材料需提交的材料财
10、务部/相关部门财务部/相关部门各部门负责部门负责部门每月初须要的时间提前量须要的时间提前量企业发展部/市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天12部门季度绩效考核表（模板）部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目标实际完成单项得分加权得分总分财务顾客内部流程学习与成长考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表考核人：被考核人：13部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用薪酬薪酬销售公司/事业部考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%KPI提奖系数=实际得分/100对于销售利润
11、、新产品开发个数、新产品销售等指标根据目标完成情况实行加减速记分奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%1.5奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%0.314每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。设有基本目标、支配目标、挑战目标的指标计算方法如下：从实现基本目标的70%起先计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；支配目标统一设定为对应于
12、该单项指标得分为150分时的目标值销售公司季度绩效考核销售公司季度绩效考核15员工绩效管理制度员工绩效管理制度/程序程序员工绩效管理程序员工绩效管理程序起先制定月度工作支配月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作支配考核宣扬动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例限制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉时间责任人输出绩效支配阶段绩效支配阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段16绩效支配阶段绩效支配阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段等等级级定定义义摘摘 要要参考比例参考比例A优实际绩效明
13、显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。15B良实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30C合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。45D不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。10%考核结果的分类考核结果的分类17绩效支配阶段绩效支配阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 员工员工等等级级部门考核等
14、级部门考核等级ABCDA4040200%B2030455%C10305010%D0305020%部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩18员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板1 1：适用于中基层主管）：适用于中基层主管）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分职责上级目标分解改进点关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：19员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板2 2：适用于专业工作人员）：适用于专业工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计
15、划目标权重实际完成单项得分加权得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：20员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板3 3：适用于事务性工作人员）：适用于事务性工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：21举例：结算中心组长（主管）绩效考核举例：结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某部门财务部考核期2003/4/12003/6/30考核要素衡量标准计划
16、目标计划目标调整权重实际完成单项得分总分关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579统计分析信息完整性、准确性相关领导评价满意15%两个部门反映分析不完整10资金调配合理性销售、采购资金供应不及时情况不超过3次15%出现5次9上级目标分解制订、推行、完善新的事业部核算办法5月底在K/3系统中运行，实现需求的功能15%6月底运行10改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改进办法10%基本完成8关键行为工作计划性完整的周、月计划及总结10%计划内容不够完整7积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8团队合作小组内、与相关部门合作良好10%合作良好10考核评价综合评价：财务报表完成良好
17、，财务分析、管理工作需改进。考核等级：优秀良好合格不合格第1季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：22员工考核结果的应用员工考核结果的应用薪酬薪酬q部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）KPI系数 考核等级考核等级ABCD考核系数1.51.21.00q个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数q个人实得奖金=个人奖金得分个人奖金得分 部门季度奖金总额23年度综合评定年度综合评定综合综合评定评定工作绩效工作实力评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：基本符合D：
18、有较大差距评定结果应用1、年终奖金确定2、特殊贡献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯支配5、职位升降（薪酬）6、职位轮换/转换7、股份嘉奖8、股权/期权评定24绩效管理改进总结绩效管理改进总结q制定和维护与公司战略目标相一样的KPI体系q将公司的经营责任和压力干脆传递到各部门主管，同时强化主q管的管理权力q激励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标q加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据q绩效结果的奖惩机制q通过绩效管理，建立完整的员工管理过程25书目书目一、总体框架一、总体框架二、绩效管理体系二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案三、薪酬结构及方案26XX薪酬体系面对的主
19、要问题薪酬体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化、无法体现公司的战略及文化薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现公司的经营目标和支配与薪酬联系不强公司的经营目标和支配与薪酬联系不强 2、外部公允性和内部公允性问题、外部公允性和内部公允性问题缺乏外部竞争力的认知缺乏外部竞争力的认知基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来向一线人员的激励性不明显向一线人员的激励性不明显没有长
20、期激励机制的牵引没有长期激励机制的牵引3、程序公正的问题、程序公正的问题销售提成不透亮销售提成不透亮奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）4、薪酬管理方面的问题、薪酬管理方面的问题缺乏沟通缺乏沟通缺乏弹性（操作空间小）缺乏弹性（操作空间小）27薪酬体系设计的原则薪酬体系设计的原则1、内部公允、外部公允、个人公允、内部公允、外部公允、个人公允2、关注价值创建、关注价值创建向干脆创建价值的岗位倾斜向干脆创建价值的岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜向贡献大的项目公司倾斜3、浮动薪酬、浮动薪酬越高层，浮动比例越大越高层，浮动比例越大干脆与业务量挂钩的岗位，浮动比例
21、大干脆与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位赐予中长期激励、对关键岗位赐予中长期激励5、超过基准绩效标准后才能获得奖金、超过基准绩效标准后才能获得奖金6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果干脆挂钩、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果干脆挂钩7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立9、本地化原则、本地化原则10、保密原则、保密原则设计原则：设计原则：28XX国际薪酬战略（探讨稿）国际薪酬战略（探讨稿）1、支持XX国际战略及核心价值观2、能持续地吸
22、纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以激励和回报4、建立公允合理的价值评价与安排体系，促使员工关注价值创建反映关键结果领域（KRA）及核心价值观体现岗位价值，而不是职务薪酬薪酬目标目标薪酬薪酬政策政策内部一样性外部竞争力员工贡献薪酬管理固定工资、福利跟随策略长中短期激励领先策略以个人绩效/部门（团队）绩效为基础 对年功适当考虑在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性增加嘉奖的透亮度29薪酬模式选择薪酬模式选择薪酬模式薪酬模式付薪要素付薪要素目标目标体现贡献的绩体现贡献的绩效奖金体系效奖金体系基
23、于岗位的固定基于岗位的固定工资及福利体系工资及福利体系岗位的责任及贡献岗位所需的任职资格市场可比性任职者的绩效价值观及行为关注发展的长期关注发展的长期激励支配激励支配个人绩效公司、部门/团队绩效周边评估公司效益部门绩效个人发展潜力价值观认同形成体现责任及贡献的价值安排依据推动个人实力的提升激励绩效的提升和人才保留有利于文化的形成关注公司及部门绩效的实现推动个人绩效的提升激励部门间的相互合作推动共同事业理念关注长期发展推动形成企业家团队30薪酬结构薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入的构成岗位等级工资加班工资岗位津贴福利费各类补贴保险及其他针对核心人员工人企业规定31XX
24、XX国际岗位等级表（评审稿）国际岗位等级表（评审稿）SWSW公司岗位族分类及等级区间公司岗位族分类及等级区间等等级级管理族营销族专业族行政辅助族技术族生产族领导高层管理中层管理基层管理营销销售产品采购商务营销支持财务人力资源审计项目管理其它秘书文员其他操作研发工艺工程质检质保IT技术生产技工辅助工12345678910111232XXXX国际薪点表（初稿）国际薪点表（初稿）SWSW薪点表（初稿）薪点表（初稿）等级等级1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515顶点顶点12126006006306306606606906907207207
25、50750780780810810840840870870900900930930960960990990102010201500150011118408409009009609601020102010801080114011401200120012601260132013201380138014401440150015001560156016201620168016802100210010101100 1100 1200 1200 1300 1300 1400 1400 1500 1500 1600 1600 1700 1700 1800 1800 1900 1900 2000 2000 2
26、100 2100 2200 2200 2300 2300 2400 2400 2500 2500 3000 3000 9 91500 1500 1640 1640 1780 1780 1920 1920 2060 2060 2200 2200 2340 2340 2480 2480 2620 2620 2760 2760 2900 2900 3040 3040 3180 3180 3320 3320 3460 3460 3500 3500 8 82000 2000 2175 2175 2350 2350 2525 2525 2700 2700 2875 2875 3050 3050 3225
27、3225 3400 3400 3575 3575 3750 3750 3925 3925 4100 4100 4275 4275 4450 4450 4500 4500 7 72600 2600 2785 2785 2970 2970 3155 3155 3340 3340 3525 3525 3710 3710 3895 3895 4080 4080 4265 4265 4450 4450 4635 4635 4820 4820 5005 5005 5190 5190 5200 5200 6 63500 3500 3750 3750 4000 4000 4250 4250 4500 4500
28、 4750 4750 5000 5000 5250 5250 5500 5500 5750 5750 6000 6000 6250 6250 6500 6500 6750 6750 7000 7000 7000 7000 5 54600 4600 4900 4900 5200 5200 5500 5500 5800 5800 6100 6100 6400 6400 6700 6700 7000 7000 7300 7300 7600 7600 7900 7900 8200 8200 8500 8500 8800 8800 9200 9200 4 46000 6000 6425 6425 685
29、0 6850 7275 7275 7700 7700 8125 8125 8550 8550 8975 8975 9400 9400 9825 9825 10250 10250 10675 10675 11100 11100 11525 11525 11950 11950 12000 12000 3 37900 7900 8460 8460 9020 9020 9580 9580 10140 10140 10700 10700 11260 11260 11820 11820 12380 12380 12940 12940 13500 13500 14060 14060 14620 14620
30、15180 15180 15740 15740 15800 15800 2 210700 10700 11460 11460 12220 12220 12980 12980 13740 13740 14500 14500 15260 15260 16020 16020 16780 16780 17540 17540 18300 18300 19060 19060 19820 19820 20580 20580 21340 21340 21400 21400 1 115000 15000 16070 16070 17140 17140 18210 18210 19280 19280 20350
31、20350 21420 21420 22490 22490 23560 23560 24630 24630 25700 25700 26770 26770 27840 27840 28910 28910 29980 29980 30000 30000 E ED DC CB BA A33薪酬套改原则薪酬套改原则ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线（三）工资中线（二）5678910111213工资中线（一）工资框架工资框架顶点起点薪酬套改的原则薪酬套改的原则关注价值创建，向干脆创建价值的部门、岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近级别低，但贡献大的岗位向C
32、区、B区靠近依据外部酬劳状况适当调整岗位等级STG等级34薪酬套改原则薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为：确定每个人工资的从三个维度考虑为：岗位等级（岗位等级（STGSTG等级）等级）个人工作绩效个人工作绩效岗位任职资格岗位任职资格/实力与个人实际实力对比实力与个人实际实力对比 工作绩效任职资格/实力STG等级工作绩效STG等级以上所指的实力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的实力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。简化35销售人员底薪的确定销售人员底薪的确定 拿出岗位等级工资的确定比例作为基本工资，其它体现到提成或拿出岗位等级工资
33、的确定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金上，与销售成果干脆挂钩：销售奖金上，与销售成果干脆挂钩：q 营业代表营业代表/客户经理客户经理基本工资（底薪）=岗位等级工资*X%q 销售公司经理销售公司经理基本工资（底薪）=岗位等级工资*Y%X、Y 的取值须要测算36年度正常工资调整年度正常工资调整原原岗岗位薪位薪级级综综合合绩绩效考核效考核结结果果调调整后整后岗岗位薪位薪级级备备注注E、D优秀B晋升二级合格C晋升一级不合格D不变C优秀B晋升一级合格C工作评价仅达合格者，不得连续晋级B上次晋级后，连续二个年度评为合格者，晋升一级不合格D降一级B优秀A晋升一级合格B不变不合格D降二级A优秀A不变
34、合格B降一级不合格C降二级37案例：华为与案例：华为与XXXX的岗位等级工资的比较的岗位等级工资的比较华为XX比较岗位等级表426级，共23级10个细分的岗位族112级，共12级24个细分的岗位族等级的减少体现宽频化岗位族的分细使发展通道更明确薪点表每级12个左右的薪等业界最佳的80销售人员不采用底薪每级15个薪等，加上起薪点和顶点，共17个薪等保持总收入的竞争力销售人员采用底薪薪等的增加有利于员工职业发展采用“底薪提成”可加强销售人员的短期激励工资调整年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”（适合新进开发人员）年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”的方式不太适合XX38工资制度改进重点工资
35、制度改进重点建立岗位等级表通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值薪点表取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表合并原有的“级别工资”、“固定工资”、“绩效奖金”等，统一为“岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。工资管理规范工资管理程序简化操作，加强弹性39薪酬结构设计（探讨）薪酬结构设计（探讨）岗岗位族位族年度基本工年度基本工资资年度季度年度季度奖奖金金年度年度奖奖金金集团领导60%*I40%*I100%66.67%*J总监级高层70%*I10%*I20
36、%*I100%14.29%*J28.57%*J项目公司总经理60%*I20%*I20%*I100%33.33%*J33.33%*J职能管理类80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J销售公司经理30%*I50%*I20%*I100%166.67%*J66.67%*J销售人员30%*I月奖金：45%*I5*I20*I100%6.67%*J26.67%*J专业类80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J营销支持80%*I8%*I12%*I100%10%*J15%*J其它不拿提成类员工80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.
37、50%*J 全年基本工资（全年基本工资（J J）+全年季度奖金全年季度奖金+年度奖年度奖 =年度总收入（年度总收入（I I）固定收入浮动部分40案例分析：华为奖金评定方法案例分析：华为奖金评定方法q 不设季度奖，只有年终奖不设季度奖，只有年终奖q 年终奖评定方法：年终奖评定方法：q 对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。q公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：依据公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：依据个人综合评定的结果，参照前一年的标准和实行目标
38、责个人综合评定的结果，参照前一年的标准和实行目标责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员依据评定等级插入依据评定等级插入q对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。资额。q对于已明确特地嘉奖方法的员工以相应的文件规定执对于已明确特地嘉奖方法的员工以相应的文件规定执行，不搞重复评定。行，不搞重复评定。41案例分析：华为奖金评定方法（续）案例分析：华为奖金评定方法（续）q 市场部门的奖金总额计算市场部门的奖金总额计算q 销售毛利销售毛利*安排系数安排系数*回款系数扣除额（如：销售回款系
39、数扣除额（如：销售费用超预算、急单造成的损失等）费用超预算、急单造成的损失等）q 研发部门的奖金总额计算研发部门的奖金总额计算q 新产品毛利新产品毛利*安排系数老产品毛利增加额安排系数老产品毛利增加额*安安排系数扣除额（如：排系数扣除额（如：BOMBOM修改造成的损失、由于开发缘修改造成的损失、由于开发缘由造成的维护售费增加等）由造成的维护售费增加等）优点：优点：一线部门干脆与销售挂钩一线部门干脆与销售挂钩关注新产品开发关注新产品开发内部公允性内部公允性事后激励性强事后激励性强缺点：缺点：规范性不太强规范性不太强缺乏阶段性激励缺乏阶段性激励奖金额事先不明确奖金额事先不明确42案例分析：金蝶的奖
40、金管理体系案例分析：金蝶的奖金管理体系类别适用部门/人员计算依据发放时间年薪制人员奖金年薪制人员1.公司年度经营成果2.年薪人员年度考核结果次年3月项目奖金研发类人员研发中心所有部门中央研究院信息部质量管理部1.年度实际现金回款2.年度项目奖金预算及决算3.项目成员的评估结果4.该项目年度实际现金回款5.该项目实施及维护满意度调查结果每个项目完毕时及次年3月业绩奖金市场、销售、客户类人员市场部销售部销售行政部渠道部国际业务部客户支持中心1.年度实际现金回款2.业绩奖金预算及决算3.绩效评估结果4.部门业绩指标*5.对市场建设的贡献6.对机构建设的贡献7.费用控制结果8月及次年3月年终奖金不与产
41、品、市场销售直接有关的人员销售部物流部总裁办财务部审计部人力资源部总务部采购生产部投资部其他1.奖金基数为2倍月薪，若公司完成了经营目标，奖金基数为3倍月薪。2.年度绩效评估成绩次年3月43案例分析：金蝶的奖金管理体系案例分析：金蝶的奖金管理体系优点：优点：牵引高层关注公司经营结果牵引高层关注公司经营结果强调对与市场、产品干脆有强调对与市场、产品干脆有关的岗位的激励，且与公司关的岗位的激励，且与公司业绩、部门业绩和个人绩效业绩、部门业绩和个人绩效挂钩挂钩与研发相关的接受项目奖与研发相关的接受项目奖与市场销售相关的接受业绩与市场销售相关的接受业绩奖金奖金行政后勤部门的年终奖操作行政后勤部门的年终
42、奖操作简便简便缺点：缺点：有多个奖金计提比例，计算有多个奖金计提比例，计算较麻烦较麻烦项目奖存在如下问题：项目奖存在如下问题：诱发短期行为诱发短期行为简洁安排不公简洁安排不公影响合作影响合作等等等等对行政后勤部门的员工缺乏对行政后勤部门的员工缺乏激励性激励性44案例分析：国人通信的奖金管理体系案例分析：国人通信的奖金管理体系q 岗位等级工资固定工资浮动工资岗位等级工资固定工资浮动工资q 浮动工资依据岗位的不同取岗位等级工资的浮动工资依据岗位的不同取岗位等级工资的10104040q 浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩q q q 销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受
43、年终奖销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖季度绩效考核等级季度绩效考核等级浮动工资系数浮动工资系数A A1.21.2B B1.11.1C C1.01.0D D0.40.445案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）q 研发人员除年终奖外，还有项目奖研发人员除年终奖外，还有项目奖q 年终奖的计算：年终奖的计算：q 岗位等级工资岗位等级工资（季度浮动工资系数季度浮动工资系数/4/4）年年终奖岗位系数终奖岗位系数公司效益系数公司效益系数q 注：年终奖岗位系数依据岗位，取注：年终奖岗位系数依据岗位，取1.5-101.5-10倍，等级倍，等级越高的岗位系数越大
44、越高的岗位系数越大优点：优点：销售人员和研发人员激励比销售人员和研发人员激励比较到位较到位方法基本统一，便于操作方法基本统一，便于操作传递考核的压力传递考核的压力缺点：缺点：浮动工资缺乏激励性浮动工资缺乏激励性年终奖缺乏弹性年终奖缺乏弹性效益系数比较模糊效益系数比较模糊46销售公司的奖金评定方法销售公司的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖销售公司销售公司经理月度部门销售利润*月度分配系数*70%第三月奖金=部门季度销售利润*月分配系数*绩效考核分/100*85%-第一、二月奖金季度销售单项奖部门年终奖总额=部门年度销售利润*年任务完成比例提奖系数*年终考核分/1
45、00销售部门经理与销售人员=部门年终奖*分配比例经理与销售人员实行打包分配根据排名的年终销售单项奖励鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等销售人员月度奖金=销售回款*折扣比例+回款比例*品牌难度系数*部门难度系数*内部调节系数*月绩效考核分/100*85%季度调节金打包分配季度销售单项奖年终奖同上根据排名的年终销售单项奖励支持人员门市销售按原来的方案部门季度销售利润*分配比例实行打包分配支持人员=部门年终奖*分配比例实行打包分配47事业部的奖金评定方法事业部的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖事业部经理无
46、季度奖=本季成熟产品实现利润-去年同期利润+本季新产品实现利润*分配系数*季度绩效考核分/100个人奖金=部门总奖金/（岗位系数*考核分）*岗位系数*考核得分根据排名的季度单项奖励年终奖=本年度成熟产品实现利润-去年利润+本年新产品实现利润*分配系数*年度绩效考核分/100个人年终奖奖=部门总奖金/（岗位系数*年度考核分）*岗位系数*年度考核得分根据排名的年终单项奖励鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等事业部产品经理无其他人员无48集团及职能部门的奖金评定方法集团及职能部门的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别
47、项目奖职能及后勤支持部门大区总监无岗位等级工资（基数）*分配系数*季度绩效考核分/100年终奖=所辖单位的利润和*按任务完提奖系数*年终考核得分/100鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等职能部门人员无季度奖=部门基本工资总额*分配系数*部门季度绩效考核分/100打包分配减人的工资和奖金额度可以按一定的比例计入打包集团职能部门年终奖=集团新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分/100总公司职能部门年终奖=总公司新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分/100个人奖金=部门总奖金/（岗位系数*考核分/1
48、00）*岗位系数*考核得分49项目公司的奖金评定方法项目公司的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖项目公司总经理年薪*60%年薪*20%*季度绩效考核分/100年薪*20%*年度考核分/100基本、计划、目蒜新利润按20%、40%、60%提取鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率产品主任同事业部产品主任客户主任同销售公司客户主任、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等职能及后勤人员（注：参考）无（岗位等级工资*比例*KPI系数）打包分配岗位等级工资的倍数*项目公司效益系数*年终评价系数50销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式销售公司及事业部的
49、加速得分曲线及计算公式得分200绩效目标（万元）基本目标的70%基本目标10070150支配目标挑战目标100+（150100）-计划目标基本目标实际完成值基本目标B段的计算公式为150+（200150）-挑战目标计划目标实际完成值计划目标C段的计算公式为BAC100+-基本目标实际完成值A段的计算公式为51奖金的奖金的“滚雪球滚雪球”机制机制浮动：30%固定：70%固定：50%浮动：50%固定：70%公司或部门完成基准目标以上个人绩效合格（C）以上公司完成及超额完成目标个人绩效优秀（A）以上个人绩效不合格（D）举例：某岗位浮动薪酬的变更（假设该岗位正常状况下，举例：某岗位浮动薪酬的变更（假设
50、该岗位正常状况下，固定工资与奖金的比例为：固定工资与奖金的比例为：7070：3030）在传递考核压力的同时，赐予充分的激励，从而形成在传递考核压力的同时，赐予充分的激励，从而形成“动力机制动力机制”。52福利设计福利设计A）国家规定的强制性福利：1）国家劳动法规定的各类员工保险（养老险、工伤险、失业险、医疗险）2）法定假期B）非强制性福利：1)手机费用补贴、其他补贴 手机费用补贴与个人在岗位等级工资挂钩2)在公司效益良好的状况下,可以适当增加自助福的形式，员工可以自由选择自己须要的福利项目53自助福利项目自助福利项目员工A员工B员工C带薪假期带薪假期交通补助交通补助房补房补/旅游旅游年终双薪年