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1、设备综合效率（OEE）1.OEE的定义和作用2.如何收集OEE数据3.OEE的计算和分析4.OEE的改善活动5.OEE的改善工具介绍讲师：童晖什么是OEE？*O verall 综合综合*E quipment 设备设备*E fficiency 效率效率OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产实力相对于理论产能的比率。它由时间利用率，设备性能率以及产品合格率指数三个关键要素组成 OEE的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地。另外的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地。另外可以获得以下几方面效益。可以获得以下几方面效益。企业规划：企业规划：A、可以为企业规划供应客观科学的决策依据。、
2、可以为企业规划供应客观科学的决策依据。B、可以为企业供应很多的增值看法和建议。、可以为企业供应很多的增值看法和建议。生产管理：生产管理：1、能收集到生产线的实时数据，以便建立车间监控管理系、能收集到生产线的实时数据，以便建立车间监控管理系统。统。2、能分析、能分析/跟踪生产设备的有效利用状况，以便最大化挖掘跟踪生产设备的有效利用状况，以便最大化挖掘设备生产潜力。设备生产潜力。3、能分析、能分析/跟踪生产上的潜在风险和六大损失，以便降低生跟踪生产上的潜在风险和六大损失，以便降低生产成本、提高生产力。产成本、提高生产力。4、能为企业精益生产管理供应可视化的生产报告。、能为企业精益生产管理供应可视化
3、的生产报告。【实行OEE的意义】设备：降低设备的故障以及修理成本，加强设备管理以延长设备的运用寿命。员工：通过明确操作程序提高劳动者的效力增加生产力。工艺：通过解决工艺上的瓶颈问题提高生产力。质量：提高产品质量降低返修率。【实行OEE的意义】中岛清一全员生产维护的五大要素中岛清一全员生产维护的五大要素 1 1、TPMTPM致力于设备综合效率最大化的目标致力于设备综合效率最大化的目标2 2、TPMTPM在整个设备一生建立彻底的预防修理体制在整个设备一生建立彻底的预防修理体制3 3、TPMTPM由各部门共同推行（包括工程、操作、由各部门共同推行（包括工程、操作、修理部门）修理部门）4 4、TPMT
4、PM涉及每个雇员，从最高经理到现场工人涉及每个雇员，从最高经理到现场工人5 5、TPMTPM通过动机管理，即通过自主的小组活动通过动机管理，即通过自主的小组活动使使PMPM体制得到推动体制得到推动TPM“三全三全”理念和理念和OEE全全效效率率全全过过程程全全员员目标目标对象对象/范围范围基础基础设备的六大损失设备的六大损失1.设备停机时间损失2.设置与调整损失3.空转与短暂停机损失4.速度降低损失5.残次品损失6.产量损失（从安装到稳定生产、或班次）六大损失定义六大损失定义1.1.停机：未预料到的大于停机：未预料到的大于1010分钟的设备停机，丢失原有功分钟的设备停机，丢失原有功能或须要更换
5、零部件的时间。能或须要更换零部件的时间。2.2.设置和调整：从上一个生产品种生产结束到下一个生产设置和调整：从上一个生产品种生产结束到下一个生产品种生产出来品种生产出来3.3.空转与短暂停机：设备空转和未预料到的空转与短暂停机：设备空转和未预料到的(未支配的未支配的)小小于于1010分钟的设备停机分钟的设备停机4.4.速度损失：运行的操作速度低于该品种生产时的标准设速度损失：运行的操作速度低于该品种生产时的标准设计速度所耗费的时间计速度所耗费的时间5.5.质量与返工：机器生产不合格品和在线返工不合格品所质量与返工：机器生产不合格品和在线返工不合格品所花费的时间花费的时间6.6.产量损失：从正常
6、生产至机器完全停动下来或启动起来产量损失：从正常生产至机器完全停动下来或启动起来到正常操作速度所花费的时间，如：交接班到正常操作速度所花费的时间，如：交接班设备损失结构分析图设备损失结构参考定义正常出勤时间停止时间休息时间影响设备运转的时间=人的休息时间。生产计划规定的休息时间。管理对外时间朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间。计划停止之时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动日，每日下班之清扫10分钟。无符合时间 外注品或其他工程部品迟延納入所引起之待料。负荷时间停机时间故障突发故障引起之停止时间。换
7、工程调整模具、治工具之交換、调整、试加工之时间。运转时间速度损失空转临时停机运转时间(加工数 C.T)速度低减设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数(实际C.T-基准C.T)实质上运转时间不良损失不良修整正常生产时作出不良品之时间。选別、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。暖机产率生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工、试冲等制作不良品之时间。有效运转時间价值运转时间实际产生附加价值的时间。生产良品所花的时间。生产活动中的生产活动中的16大损失大损失时间成本从从6大损失到大损失到16大损失大损失 联合利华世界联合利华世界500强在经过近强在经过近10年的年的OEE的管理
8、，的管理，2010年年才从才从12大损失向大损失向16大损失迈进。大损失迈进。其中它是先做其中它是先做6大损失到大损失到9大损失到大损失到12大损失不断的摸索中大损失不断的摸索中才有今日的成果。数据显示联合利华洗衣粉的产量从才有今日的成果。数据显示联合利华洗衣粉的产量从2004年年日产日产260T/D到到2010年日产近年日产近1000T/D。其中生产机器只增加。其中生产机器只增加了了50%。在。在OEE的数据支撑下结合一些优良的管理方法再的数据支撑下结合一些优良的管理方法再加上公司员工的同心同德下设备的效率平均提高了加上公司员工的同心同德下设备的效率平均提高了48.6%。OEE数据收集表格的
9、设计OEE表的填写标准v上班第一时间填写OEE表上的日期、班次、机器号、设定速度v开班清理、点检、润滑后填写开停车时间v开机至机器正常运行时填写试车时间v运行过程中出现如缺料、小停机、调整等填写相应项，吃饭停机后要填写吃饭时间v设备故障修理时填写故障项目和停机时间v不得提前填写或推迟填写设备故障设备故障安装调整安装调整空转短暂空转短暂停机停机速度降低速度降低加工废品加工废品初初 期期 未未达产达产 设设 备备 六大损失六大损失 全效率计算全效率计算负荷时间负荷时间 开动时间开动时间停停机机损损失失净开动净开动时间时间速速度度损损失失有价废有价废值开品值开品动时损动时损间失间失设备综合效率设备综
10、合效率OEE时间开动率时间开动率性能开动率性能开动率合格品率合格品率性能性能 实际生产量实际生产量开动率开动率 理论生产量理论生产量=时间时间 开动时间开动时间开动率开动率 负荷时间负荷时间=合格合格 合格品数量合格品数量 品率品率 加工量加工量=通过6大损失计算OEE设备故障设备故障安装调整安装调整空转短暂空转短暂停机停机速度降低速度降低加工废品加工废品初初 期期 未未达产达产 设设 备备 八大大损失损失 利用率计算利用率计算负荷时间负荷时间 开动时间开动时间停停机机损损失失净开动净开动时间时间速速度度损损失失有价废有价废值开品值开品动时损动时损间失间失产能利用率TEEP=设备利用率OEE性
11、能性能 实际生产量实际生产量开动率开动率 理论生产量理论生产量=时间时间 开动时间开动时间开动率开动率 负荷时间负荷时间=合格合格 合格品数量合格品数量 品率品率 加工量加工量=通过8大损失计算TEEP支配停机支配停机外部因素外部因素 设备设备 工作时间工作时间利用率利用率 开动时间开动时间=【OEE】要留意的问题v我们做OEE不是为了在数字和报表中体现我们的OEE达到了多么要的水平，假如OEE超过了100%，那就说明我们的理论循环时间设置偏大（亦即单位时间里的理论产量设置偏低），要么就是我们在负荷运行（透支设备的将来水平）。而这两种状况当然是要不得的。vOEE要应用在一台机器上（视一条生产线
12、为一台机器也可）而不能应用在整个生产车间或全厂上，这样才有意义。理论速度和实际速度理论Cycle Time:设备制造公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所须要的时间（更新改造后的设备按当前状态计算）。实际Cycle Time:作业环境和限制条件等发生影响后实际开动时得到的结果上平均运用的开动速度理论Circle Time的确定原则 设备初始说明书上记录的时间 设备初始时说明书上没有记录的理论Circle Time 或现在运行设备Circle Time 比记录上的理论Circle Time快的状况时以测定的最佳时间定为基准 设备已更新改造状况下以改善后的最佳时间定为基准性能开动率计
13、算的建议v分厂/车间依据生产实际，提出每种规格产品的新的理论加工时间；v该理论加工时间应是现阶段稳定生产时基本达不到但能接近的值；v公司设备部门组织人员对新的理论加工时间进行审核；v一旦确认，即以该理论加工时间作为计算依据；v对于新的技改，相应指标应重新审定；v给出技改创新率的评价参数，关注设备技改进步；案例：单台设备综 合 设 备 效 率(OEE)计算例题：假设有一工厂某设备某班某天工作时间为8小时，其中用餐、休息时间为1小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天必需换线2次，每次15分钟，每天必需更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产周
14、期为0.4分钟，当天生产数量为750个产品，其中不合格品为50个。请计算其总设备效率。答案：综 合 设 备 效 率(OEE)时间开动率时间开动率=(390-20-15*2-10)/390=330/390=0.85=(390-20-15*2-10)/390=330/390=0.85性能开动性能开动率率=(0.4=(0.4 分钟分钟/台台*750 750 台台)/330=300/330=0.91)/330=300/330=0.91合格品率合格品率=(750=(750 台台 50 50不良品不良品)/750=700/750=0.93)/750=700/750=0.93OEE=0.85*0.91*0.
15、93=71.9%OEE=0.85*0.91*0.93=71.9%设备负荷时间设备负荷时间=(8*60=(8*60 60-30)=390 60-30)=390生产线OEE的计算v时间开动率:按瓶颈工序设备做基准v 停机时间基准(1)瓶颈工序自身停止v (2)因为别的工序引起的瓶颈工序停止v性能开动率:按瓶颈工序理论C/T 基准v合格品率:检查工序或者最终工序为基准,合格品数量上再解除返工的数量单品种生产线OEE的计算工作时工作时间间计划停计划停机时间机时间待料停待料停电时间电时间故障停故障停机时间机时间调整时调整时间间完成产完成产品数品数返修和废返修和废品件数品件数瓶颈标瓶颈标准时间准时间144
16、05003011512203513设某生产线一个工作日的生产资料如表多批次多品种生产线计算OEEv生产线，产品规格几十种；v每种产品规格，相应的理论加工时间都不相同；v算出每种规格的实际产量所需时间，总和后除以开动时间作为生产线的性能开动率；v算出每种规格的合格品率，加权平均后作为生产线的合格品率；v时间开动率不随产品规格变更，无须分产品规格计算。练习：多批次多品种OEE计算型号型号产能（个产能（个/分）分）生产数量生产数量不良品不良品A6312600180B6012000160C6015000150D7913790188某车间某设备某日的生产记录如下：错峰限电停机40分钟；等待支配30分钟；
17、设备卡管1次，停机30分钟；由于信号限制故障停机40分钟；该日由于当班操作人员小张临时请假，导致替班人员一人无法照看四台设备，停机60分钟；该日型号生产四个批次，累计工艺切换和调整时间时间为20分钟；该日早班清扫设备用时10分钟，相应的产品批次状况为：设备设备 LOSS的构造和指标的构造和指标设 备6大 LOSS管 理 指 标作 业 时 间负 荷 时 间支配维持开动时 间停止LOSS纯开动时间速度LOSS价 值加动时间不良LOSS故障设备1台当故障频度10分以上 1回以下准备调整准备调整时间/回10分以下空转瞬间停止空转,瞬间停止频度10分以下-3回/月以下 速度理论 CYCLE TIME实现
18、回转数 10%以上 UP工程不良工程别不良率(修理包含)0.1以下初期收率初期收率 LOT SIZE的 90%以上时间 开动率 100性能开动率 100合格品率 100设备综合效率=时间开动率 性能开动率 合格品率 100=85%以上 开动时间负荷时间90%以上(工程物量)99%以上95%以上理论C/T 生产量加动时间良品数量投入数量目标目标手段分类手段分类 实施活动实施活动 分分 工工防止劣化防止劣化测知劣化测知劣化防止劣化防止劣化操作员操作员点检员点检员操操作作人人员员与与点点检检修修理理人人员员的的关关系系及及分分工工设设备备综综合合效效率率8 85 5%以以上上正常运行正常运行正常操作
19、正常操作复位、调整复位、调整清扫、找出潜在缺陷、处理清扫、找出潜在缺陷、处理加油加油紧固紧固低技术要求的日常点检低技术要求的日常点检小检修小检修定期点检定期点检定期诊断分析定期诊断分析定期修理定期修理监测诊断监测诊断不定期检修不定期检修状况早期发现准确及时报告状况早期发现准确及时报告突发修理突发修理减轻负荷提高强度，提高可靠性减轻负荷提高强度，提高可靠性按故障后果决定适当的维修策略按故障后果决定适当的维修策略技术改造以改善设备性能与精度技术改造以改善设备性能与精度适当技术措施提高可维修性适当技术措施提高可维修性故障根源诊断故障根源诊断改变设计，永久消灭故障改变设计，永久消灭故障维维护护活活动动
20、改改善善活活动动日常维护日常维护定期维修定期维修状态维修状态维修事后维修事后维修改善维修改善维修（可靠性、（可靠性、可维修性）可维修性）主动维修主动维修设备综合效率Level评价表Level 1Level 2Level 3Level 4故障LOSS1突发 慢性故障并发2事后保修 预防保修3故障LOSS有多大没有统计4自主保修体制的不完备5部品寿命的不规则性大6设备的弱点不明1大部分是偶发故障2事后保修=预防保修 3发生故障 LOSS1%以上4自主保修体制正在完备中5推定部品寿命6出现设备弱点实施CM1支配保修体制的确立2事后保修 预防保修3故障LOSS 1%以下4开展自主保修体制的活动5延长部
21、品的寿命6对信任性,保修性关切程度高1状态 保修体制的确立2预防保修3故障LOSS 0.1%04自主保修体制的维持和改善5分析部品的寿命6促进信任性,保修性的开展准备作业LOSS7对作业者的工作无限制状态8时间的 不规则性大7实施作业的水准化(內,外准备作业区分依次)8存在时间不规则性7内准备作业的外准备事业化8调整 机制和与其对应的要素充分考虑7到达极点状态,Single化8依据调整解除 速度LOSS9设备性能不明确性状态10没有按品种别，机械别设定速度11速度的不规则性大9针对速度LOSS集约 问题点(设备.品质的)10按品种别设定速度,维持(指定标准)11速度的不规则性小9記对于事项实施
22、改善,試行中10按品种别设定速度问题点和设备器工具程度上的 关系明确化11速度 LOSS小9通过设备性能开动，通过设备改良运用性能异样的速度开动10按品种别设定速度(本标准)加以维持 11速度 LOSS“0”瞬间调整时调整LOSS12对于瞬间调整时的大幅度毫不关切(对作业者的工作)13发生部位,频率不规则性,混载状态12瞬间调整时定量化实施中(发生频率，场所,LOSS量)13现象的差别和发朝气制的说明,实行错误的对策实施中12对瞬间调整时问题点的关键要实行对策并保持良好的状态 1312瞬间停止“0”状态(无人操作)不良LOSS14无处理慢性不良的方针15虽然准备了各种对策但效果不好14实施慢性
23、不良的定量化(发生频率,场所,LOSS量)15现象差别和发朝气制的说明,对策实施中14实施慢性不良的问题点集约和对策，保持良好状态15不良发生时的 过程问题的探讨14不良 LOSS 0.1%01513练习：汽车配件厂的综合案例0EE改善7步法1.选择设备分析OEE现状2.清洁设备分析设备现状3.蓝牌程序找出设备的六大损失4.发觉根本缘由给设备可能的改进排序5.改进实施6.自主维护检查单7.巩固和复评1.选择设备v收集历史故障数据（柏拉图）v选择哪些设备呢？-OEE最差的-Down机最多的v收集设备的说明书，手册，设备清单等排列图（柏拉图）找出影响产品质量关键因素（关键的少数，次要的找出影响产品
24、质量关键因素（关键的少数，次要的多数）多数）的一种有效方法。的一种有效方法。分类方法不同，排列图也不同分类方法不同，排列图也不同 进行进行ABCABC分类，抓住关键的少数分类，抓住关键的少数 按排列图确定实行措施的依次按排列图确定实行措施的依次 比照措施前后的排列图，可鉴定措施的效果比照措施前后的排列图，可鉴定措施的效果 降低撞印模具清理和温度调整时间200 x年年x月香皂月香皂A线停车时间线停车时间-OEE数据数据(二二)2.清洁设备v通过清洁来检查设备状态v彻底清洁设备(坑，泵，容器)v留意最脏的地方和脏的来源 v设备视察（2小时）变清洁为检查变清洁为检查彻底地清洁设备检查并触摸设备的每一
25、个部件 清除污染物发现设备的劣化和有缺陷的部件识别难于清洁部位主要污染源 是否正常？缺陷问题清单困难部位清单污染源清单疑问清单 暴露隐藏的缺陷3.蓝牌程序v识别异样，污染和故障信号 v针对每一项写在蓝牌上 v把蓝牌挂在设备异样处 v与维护人员探讨蓝牌 v假如问题解决了，写在蓝牌摘要表上 蓝牌蓝牌BLUE TAGBLUE TAG 蓝牌蓝牌BLUE TAGBLUE TAG设备设备 Machine:Machine:问题问题 Problem:Problem:蓝牌和红牌蓝色：操作工 红色：修理工两联：一联在设备问题点上，另一联在tpm公示板上蓝牌摘要表编号故障措施责任人完成时间六源分析污染源清扫困难源奢
26、侈源缺陷源危急源故障源一、污染源一、污染源 灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染射以及噪音方面的污染 改善方向：改善方向：源头限制（杜绝源头限制（杜绝/隔离）隔离）防护（收集防护（收集/遮盖）遮盖）二、清扫困难源二、清扫困难源 包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法运用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及法运用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分
27、，操作工难以接近高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等的区域等等 改善方向：改善方向：限制源头限制源头 设计开发专用的清扫工具设计开发专用的清扫工具 三、故障源三、故障源故障源是指造成故障的潜在因素故障源是指造成故障的潜在因素改善方向：改善方向：通过通过PMPM分析方法，逐步了解故障发生的规律和缘由分析方法，逐步了解故障发生的规律和缘由实行措施实行措施 P-M分析调查表分析调查表四、奢侈源四、奢侈源 v“开关开关”方面的奢侈方面的奢侈 v“跑、冒、滴、漏跑、冒、滴、漏”v材料的奢侈材料的奢侈 v无用劳动、无效工序、无效活动方面的奢侈无用劳动、无效工序、无效活动方面的奢侈 五、缺
28、陷源五、缺陷源 v影响产品质量的生产或加工环节改善方向：v从源头做起从源头做起 v从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善 v员工的技术、工艺行为规范着手员工的技术、工艺行为规范着手 六、危急源六、危急源 v潜在的事故发生源v海因利奇平安法则 担忧全行为担忧全行为 1000000 1000000 担忧全状态担忧全状态Heinrich统计了55万起灾难事务每每330起同类事务中起同类事务中29件件1件件轻损害轻损害300300件件未产生损害未产生损害死亡、重损害死亡、重损害海因里希法则:事故三角形300：29：14.发觉根本缘由v评估异样的真正缘由 v对可能解
29、决的问题排序v问为什么 Why?每个问题问5遍Whyv防止问题再次发生v5WHY起源v v 起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：遇到问题至少问五个为什么。因此在日本流行开来，随著丰田的成功，5WHY也流行到世界各地。丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满足，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“五个为什么”。5WHY起源起源 美美国国华华盛盛顿顿广广场场的的杰杰弗弗逊逊纪纪念念馆馆大大厦厦年年久久失失修修，表表面面斑斑驳驳陈陈旧旧，政政府府特特别别担担忧忧，派派专专家家调调查
30、查缘缘由。由。案例案例 为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀问题的多级缘由现 象现 象现 象原因原因原因问题现象问题现象深层根源深层根源案例分析汽缸漏油的多级缘由现象原因措施汽缸为什么漏油？O型圈上有断口更换为什么会有断口？气缸柱上有擦伤 更换为什么会有擦伤？有剥落体杂物采取预防措施为什么会剥落？气缸柱缺乏保护 安装保护装置为什么没有保护？设计缺陷更改设计更改设计更改设计更改设计怎样才算解决问题了？五个条件1.问题现象消逝2.问题的多级缘由找到3.对问题多级缘由进行消退4.遇到同样条件不再重复发生5.建立了一套针对问题的新机制解决现场问题的标准程序问题发生找到多级缘
31、由达到五项标准文件化公布化预见问题的发生5.改进实施、设备升级v依据设备的原始参数，检查设备的性能 v在每一个测量仪表上贴上测量范围 v确定仪表超出范围的缘由 v更换过滤器等 v给设备喷上油漆，以便发觉问题 6.自主维护检查单v要有oee之目标值的达标率及目标设定前后比较v数据收集要完整，从现况分析始终到对策下完、效果维持v巩固改善成果重新定义每日生产前清洁，检查和加油的清单 7.巩固和复评v指定维护小组，负责指定设备 v活动板管理v员工培训OPLv提出下一步OEE改善方向活动管 理 板 的 内 容副圈長圈長選擇的理由人員主題個別改善分析效果現狀把握對策與日程 課、班方針目標對策檢收故障速度短
32、暫停機不良修理時間稼動率性能稼動率良品率總合效率成果指標剩餘之主題照片活动管 理 板 的 内容活動計畫自主保養不正常部位列表疑問點One-Point Lesson相片前後提案件數貼上標箋取下標箋活動實績會議實作業見良-!汇报模板Team团队团队:Project项目项目:Machine Selected设备设备:Objectives目标目标:1.4.2.5.3.6.Pareto Charts柏拉图柏拉图:Blue Tag Summary蓝牌摘要蓝牌摘要/Action Items措施措施 Accomplishments成果成果1.4.2.5.3.6.Lessons Learned体会体会 CCO
33、Checklist清洁检查和加油清单清洁检查和加油清单一点课程一点课程OPL在我们的日常工作中，常常会发觉要获得一段较长时在我们的日常工作中，常常会发觉要获得一段较长时间去组织培训，通常是很困难的，间去组织培训，通常是很困难的，而且即使有这么几次机会，也会因为培训方式和缺乏而且即使有这么几次机会，也会因为培训方式和缺乏实践等问题，其内容会很快被人遗忘，实践等问题，其内容会很快被人遗忘，而一个很好的解决方式就是接受而一个很好的解决方式就是接受一点课程一点课程 这个工这个工具，这样我们就可以利用日常会议和生产过程中短具，这样我们就可以利用日常会议和生产过程中短暂的时间进行针对性更强的培训，暂的时间
34、进行针对性更强的培训，同时同时一点课程一点课程 也是我们开展设备维护活动的有效也是我们开展设备维护活动的有效工具。工具。一点课程一点课程OPL一点课程是由员工自己编写，用于沟通阅历和一点课程是由员工自己编写，用于沟通阅历和自我学习的课程，内容可以是来自各个方面自我学习的课程，内容可以是来自各个方面的基本原理，内部结构，工作方法，检查方的基本原理，内部结构，工作方法，检查方法和局部改进等等，时间限制在通过学习基法和局部改进等等，时间限制在通过学习基本驾驭有关内容本驾驭有关内容5到到10分钟左右。分钟左右。OnePoint Lesson的种类TPM One-Point Lesson 基础学问知識不
35、足TPM One-Point Lesson 故障实例反省！再發防止！TPM One-Point Lesson 改善实例改善後改善前成果换线时间的定义 换线时间:在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最终一件良品与下一种产品的第一件良品之间的间隔时间.最终一件良品最终一件良品第一件良品第一件良品典型转换的基本过程损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二切换过程中的时间损失*提高换线的频率、以达成混流生产是接受提高换线的频率、以达成混流生产是接受SMEDSMED的主要目的的主要目的提高产能提高换线的频率之前 接受SMED之后需要加班的時間 总共可以
36、工作的时间32 1 213要求的产出时间换线时间和频率 需求增加缩短切换时间 不需要加班213减小批量 降低存儲量提高敏捷性缩短备货时间提高品质減少浪費提高換線的頻率SMED可以为生产带来两方面的好处 理解切换的效率和切换次数典型的典型的“换线时间换线时间”为：为：?分钟分钟快速换线（模）之前1.F1赛车进修理站过程视频欣赏2.分组探讨F1进站过程的优点和可借鉴之处案例：F1賽車進維修站的啟示大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？两个切换概念内部时间生产线停滞时所进行的切换作业，只有当机器停下来才能进行的操作所须要的时间。外部时间前一种产品生产进行的同时所进行的切换作业，可以在机器运行情況
37、下进行操作的时间。初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化SMED的进程生产线平衡改善前改善前改善后改善后作业时间作业时间 对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等v纵轴表示工序的作业时间；v横轴表示各工序的作业。作业时间工序号5101520253035人员11303022502531
38、2727456789372241303011112626202034342727合计12316243流淌作业速度DM生产线平衡的表示法:山积图人均实际节拍=节拍有效出勤时间生产支配量（1+不良率）例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小时，2班制，该企业的月生产支配量为19200个，不良率为0，请问节拍是多少？分钟/个瓶颈时间瓶颈时间瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间生产线平衡效率生产线平衡效率生产线平衡效率=生产线上全部工序时间总和瓶颈时间工人总数100%P=（20+20+25+37+30）/（37*5）*100%=71%平衡损失率=1平衡效率=1 71%=29%平衡损失时间=（瓶颈时
39、间-工位作业时间）稼动损失时间=（节拍-瓶颈时间）总人数山积图分析节拍38瓶颈29.2稼动损失时间平衡损失时间作业时间工序 12345作业改善压缩（简化）作业时间工序 12345分担转移（重排）作业时间工序 12345 加 人（作业分解）作业时间工序 12345合并重排作业时间工序 12345减人（分解消退）作业时间工序 12345减人（作业改善压缩）6ECRS法运用图示简介QC 7 Tools（品管七大手法)v查检表(Check Sheet)v柏拉图(Pareto Diagram)v特性要因图(Characteristic Diagram)v散布图(Scatter Diagram)v直方图(Histogram)v层别法(Stratification)v限制图(Control Chart)