《薪酬管理——薪酬管理流程图优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理——薪酬管理流程图优秀PPT.ppt（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、内容提要人力资本理论人力资本理论 360360 薪酬薪酬 薪酬制度薪酬制度 薪酬体系设计薪酬体系设计人力资本理论20世纪50、60年头初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和确定性要素人力资本的种类用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教化的投资用于成人教化的投资用于个人和家庭为找寻更好的就业机会而进行流淌的投资。具有激励作用的管理手段具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股支配浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：敏捷福利：
2、股票期权绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计什么是什么是360360 薪酬？薪酬？薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润共享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会实力提高职业平安薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：n保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才n对员工的贡献赐予相应的回报，激励保留员工对员工的贡献赐予相应的回报，激励保留员工n通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系结
3、成利益共同体关系n 原则：原则：n员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是确定员工个人工资的依据确定员工个人工资的依据n外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据n依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现员工的表现n反对平均主义安排，工资安排适度向高职位、关键人才、市场供反对平均主义安排，工资安排适度向高职位、关键人才、市场供应短缺人才倾斜应短缺人才倾斜公允性竞争性激励性经
4、济性合法性薪酬体系设计的原则薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与限制薪资调查职位评价建立工资评级运用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤薪酬体系设计薪酬体系设计3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）市场定位确定市场定位确定依据市场趋势依据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工实力、绩效员工实力、绩效表现、阅历等确定表现、阅历等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3
5、3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系该岗位所需实力该岗位所需实力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品学问产品学问 4 4市场学问市场学问 4 2财务学问财务学问 3 1决策实力决策实力 5 5谈判技能谈判技能 5 5变革管理变革管理 5 2授权实力授权实力 5 5带队伍实力带队伍实力 5 2支配组织实力支配组织实力 5 2 实力评估实力评估职位评估解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围n 员工的职能不同，其绩效的可评价性不同n 嘉奖高绩效表现员工n
6、将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来n 限制公司总成本与员工绩效表现间的关系n 人力市场的通常做法如何设计基于绩效的薪资结构如何设计基于绩效的薪资结构薪酬结构薪酬结构 Compared with other competitorsCompared with other competitors Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKLCompen.BonusBased on PPBased
7、 on CPB.SalaryFixed Posi.Variable Al.BenefitsPersonal Compensation StructureFixed PartVariable Part各类人员薪资构成的权重安排收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬管理的技巧朝三暮四两个鸡蛋激励惯
8、性：弗洛姆激励力气目标价值期望值望梅止渴与薪酬管理相关联的主要激励理论Equity TheoryExpectancy TheoryReinforcement Theory当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果削减投入削减结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公允理论基于亚当斯公允理论的激励对策基于亚当斯公允理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公允、按劳安排、多劳多得、奖勤罚懒，建立公允公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、
9、职权，再进行职位评价，依据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教化培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。激励力气激励力气=f(=f(效价效价X X期望值）期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体依据以前的阅历推断确定行为能导致某种结 果和满足须要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成果个人成果组织嘉奖组织嘉奖个人须要个人须要反馈反馈激励的原理佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成果的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的嘉奖与满足个人
10、须要的关系。提高关联性（工作绩效与所得酬劳之间关系）的相识，解决员工的工作成果与嘉奖的关系。导致不满足的因素导致不满足的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理赫茨伯格的双因素理论员工持股支配（ESOP）ESOP信托金融机构企业（）（）（）（）（）票据股票、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票、捐赠企业出具担保书、ESOP信托从捐赠企业购买股票、企业捐赠现金给ESOP信托、ESOP用现金偿付贷款本息
11、员工持股支配（ESOP）西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金支配，因此就使员工退休时的财宝与公司股票业绩联系起来，从而为员工供应了一种长期激励机制我国实行此支配的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用高层管理人员的期权激励（ESO）激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此支配为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特殊年薪嘉奖，其中风险收入的转化为股票期权中国特色的两个相识关系是生产力职务腐败是激励