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1、薪酬管理主讲人：王昊主讲人：王昊 E-mail:iwwwhhhsina E-mail:iwwwhhhsina 人力资源管理体系人力资源管理体系公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工聘请依据职务说明书的要求条件聘请职位说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等任职资格、福利待遇等员工培训依据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管
2、理进行目标考核，依据结果确定奖金、晋升薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资固定工资月度奖金月度奖金年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假利润共享利润共享持股持股 工作认可工作认可挑战性工作挑战性工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会实力提高实力提高职业平安职业平安外部公允外部公允（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公允个人公允（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公允内部公允（薪酬等级）（薪酬等级）资格深浅资格深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗
3、位岗位评价评价内容框架1.1.薪酬调查薪酬调查2.2.工作岗位分类工作岗位分类 3.3.企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整 4.4.企业员工薪酬支配的制定企业员工薪酬支配的制定 5.5.企业补充保险企业补充保险 薪酬调查1.薪酬市场调查2.员工薪酬满足度调查薪酬调查的目的薪酬调查的目的主要是建立主要是建立合理的薪酬构成合理的薪酬构成。薪酬调查具体内容和对象包括：薪酬调查具体内容和对象包括：薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查的种类薪酬调查的种类正式调查正式调查非正式调查非正式调查商业性调查商业性调查专业性调查专业性调查政府调
4、查政府调查组织者组织者调查方式调查方式政府调查政府调查专业协会或企业家联合会调查专业协会或企业家联合会调查调查主体调查主体行业调查行业调查询问公司调查询问公司调查企业自行组织调查企业自行组织调查岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系外部公允外部公允（薪酬水平）（薪酬水平）薪酬薪酬市场调查市场调查个人公允个人公允（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公允内部公允（薪酬等级）（薪酬等级）资格深浅资格深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬市场调查程序图薪酬市场调查程序图确定调查的企业确定调查的企业确
5、定调查的岗位确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的数据确定调查时间段确定调查时间段确定调查目的确定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据确定调查范围确定调查范围可供选择的可供选择的薪酬调查对象薪酬调查对象各方法的特点各方法的特点和适用范围和适用范围提交调查提交调查分析报告分析报告整体薪酬水平的调整整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整岗位薪酬水平的调整企业间相互调企业间相互调查查托付中介调查托付中介调查公开调查信息公开调查信息问卷调查问卷调查数据排列数据排列频率分析频率分析回来分析回来分析制图制图P P值的
6、计算方法值的计算方法样本数：100计算公式：计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数低于市场低于市场25%市场工资线市场工资线高于市场高于市场25%职位等级职位等级工资工资薪酬水平薪酬水平薪薪 酬酬 目目 标标吸引力吸引力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本降低对报酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率高于市场高于市场好好不明确好不明确等于市场等于市场中中中中不明确低于市场低于市场差不明确好差不明确工资的市场定位工资的市场定位员工薪酬满足度调查内容表员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差
7、距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身的满意度员工对工作环境的满意度薪酬满足度调查工作程序1、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、确定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。工作岗位分类工作岗位分类的几个基本概念职门：按工作种类划分的若干工种。（农工兵学商）职门：按工作种类划分的若干工种。（农工兵学商）职组：职类按特地特征的细分。职组：职类按特地特征的细分。（老师）（老师）职系：工作性质和基本特征相像相近，任务轻重、职系：工作性质和基
8、本特征相像相近，任务轻重、责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列（高校老师）（高校老师）岗级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职资岗级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职资 格条件完全相像的职位的集合。（教授格条件完全相像的职位的集合。（教授-副副-讲讲-助）助）岗等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任岗等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任 职资格条件完全相像的职位的集合。（教授职资格条件完全相像的职位的集合。（教授正局）正局）工作岗位分类的步骤横向分类横向分类纵向分级纵向分级制定职位说明书制定职位说明书制定职位分类图表制定职位分类图表从粗到细：职门从粗
9、到细：职门-职组职组-职系职系依据职位担当者的性质和特点依据职位担当者的性质和特点依据岗位在生产过程中的地位作用依据岗位在生产过程中的地位作用划分岗级划分岗级统一岗等统一岗等生产性岗位纵向的方法选择岗位评价要素选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表建立岗位要素指标评价标准表对岗位打分，划分岗级对岗位打分，划分岗级统一归入岗等统一归入岗等阅历推断法阅历推断法基本点数换算法基本点数换算法交叉岗位换算法交叉岗位换算法企业工资制度设计与调整1.企业工资制度设计2.宽带式工资结构设计3.企业工资制度的调整客观公允客观公允（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查
10、个人公允个人公允（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公允内部公允（薪酬等级）（薪酬等级）资格深浅资格深浅实力凹凸实力凹凸岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价企业工资制度的分类企业工资制度的分类岗位工资制实力工资制绩效工资制岗位工资制1、岗位工资制的概念2、岗位工资制的特点-“对岗不对人”依据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强岗位工资制岗位工资制岗岗位位工工资资制制岗位等级工资制岗位等级工资制岗位薪点工资制岗位薪点工资制一岗一薪制一岗一薪制一岗多薪制一岗多薪制技能工资制技能工资的种类技术工资实力工资基础实力工资 特殊实力工资以特殊实力工资为基础的工资有以下
11、两个特点：一是这种制度的设计、制定过程是从上而下的；二是特殊实力工资的赐予对象主要是企业的技术或经营管理方面的特地人才。绩效工资制 绩效工资制的概念绩效工资制的特点留意个人绩效差异的评定个人绩效的信息主要来自于主管反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现绩效工资制绩效矩阵绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。二是个人在工资浮动范围中的位置。企业主要的绩效工资形式 1.计件工资制计件工资制2.佣金制（提成制）佣金制（提成制）3
12、.两种不利后果：两种不利后果：4.一是企业创建的收入过多的依靠营销一是企业创建的收入过多的依靠营销人员的工作，从而造成企业生存和发人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；展潜力的弱化；5.二是增大了企业生存和发展的不行限二是增大了企业生存和发展的不行限制性制性特殊群体的工资 1.管理人员的工资制度2.经营者年薪制3.团队工资制度管理人员的工资制度管理人员工资的构成管理人员工资的构成1.基本工资基本工资2.奖金和红利奖金和红利3.福利与津贴福利与津贴经营者年薪制经营者年薪制实行经营者年薪制应具备的条件1.健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2.明确的经营者业绩考核指标体系3.健全的职工代表
13、大会制度，完善的群众监督制度年薪制的组成形式基本工资加风险收入年薪加年终奖金团队工资制度团队的定义团队的定义 可将团队分为可将团队分为平行团队、流程团队、平行团队、流程团队、项目团队项目团队等等不同类型团队的酬劳支付模式团队类型特征基本工资绩效薪酬个人团队部门参与沟通激励平行团队成员要完成各自的任务以岗位为基础根据岗位业绩表现支付奖励薪酬荣誉奖励或给予现金奖励可能会实施收益分享计划收益分享计划的设计为提出的改进建议而得到的报酬公开事后项目团队独立生产或提供服务以技能为基础如果能够对团队绩效进行评价，那么可能获得奖励在项目结束之后可能会得到奖励利润分享计划或收益分享计划对个体进行评价时技能计划以
14、及绩效报酬公开事前程序团队产品/系统开发以技能为基础很少见，但是如果能够对团队绩效进行评价，那么就可能获得奖励如果团队是独立工作的，则可能会得到奖励利润分享计划或收益分享计划设计和执行薪酬的任何时候高度公开事前/事后企业工资制度设计的主要内容影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素劳劳动动绩绩效效职职务务（岗岗位位）技技术术和和培培训训水水平平年年龄龄与与工工龄龄工工作作条条件件生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付实实力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平企企业业的的薪薪酬酬策
15、策略略劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品需需求求弹弹性性工工会会的的力力气气工资结构工资结构薪酬基本结构薪酬基本结构 结构结构 依据依据 状态状态 比例比例固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬按个人状况按个人状况特殊津贴特殊津贴按岗位评估按岗位评估按工作业绩按工作业绩静静40%40%50%50%动动人人10%10%工资结构类型 以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以实力为导向的薪酬结构组合薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄 基本工资（基本工资（20%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）绩效工资绩效工资（80%）（一）
16、以绩效为导向的薪酬结构（一）以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资及其他（工龄工资及其他（11、1%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值 职务工资（职务工资（86、9%）绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）绩效工资（绩效工资（2%）（二）以工作为导向的薪酬结构（二）以工作为导向的薪酬结构（三）以实力为导向的薪酬结构（三）以实力为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄 技术等级工资（技术等级工资（90%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值 职务津贴（职务津贴（5%）绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）生产津贴（生产津贴
17、（5%）年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资（工龄工资（14%）技术与培训水平技术与培训水平 基础工资（基础工资（33%）职务（岗位）价值职务（岗位）价值 岗位工资（岗位工资（24%）绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）奖金（奖金（29%）（四）（四）组合制组合制的薪酬结构的薪酬结构薪酬结构比较薪酬结构比较薪酬结构薪酬结构优点优点缺点缺点适用范围适用范围类型类型以绩效为以绩效为导向导向激励效果激励效果好好只重视眼前利益；只重视眼前利益；只重视自己绩效，只重视自己绩效，不重视合作与交不重视合作与交流流任务饱满，有任务饱满，有超额工作的必超额工作的必要；绩效可以要；绩效可以自我控制。自我控制。计
18、件工资；计件工资；销售提成工资；销售提成工资；效益工资效益工资以工作为以工作为导向导向有利于激有利于激发员工的发员工的热情与责热情与责任心任心无法反映员工在无法反映员工在同一职务上技术、同一职务上技术、能力和责任心的能力和责任心的差异。差异。工作之间责、工作之间责、权、利明确的权、利明确的企业企业职务工资制；职务工资制；岗位工资制岗位工资制以能力为以能力为导向导向有利于激有利于激励员工提励员工提高技能高技能忽略工作绩效及忽略工作绩效及能力的实际发挥能力的实际发挥程度，成本高，程度，成本高，适用窄适用窄技术复杂程度技术复杂程度高、劳动熟练高、劳动熟练程度差异大、程度差异大、处于艰难期处于艰难期职
19、能工资；职能工资；能力资格工资；能力资格工资；技术等级工资技术等级工资组合薪酬组合薪酬全面考虑全面考虑员工对企员工对企业的投入业的投入扬长避短扬长避短适合于各种类适合于各种类型的企业型的企业岗位技能工资；岗位技能工资；薪点工资制；薪点工资制；岗位效益工资岗位效益工资工资等级1.工资等级2.工资档次3.工资级差4.浮动幅度5.等级重叠等级关系图（每一等有可分等级关系图（每一等有可分等级关系图（每一等有可分等级关系图（每一等有可分NN级）级）级）级）1 级30档29档1档2级3档30档29档1档2档3档2级30档29档1档2档3档3级升级晋级市场定位确定市场定位确定依据市场趋势依据市场趋势职位特点
20、确定职位特点确定员工实力、绩效员工实力、绩效表现、阅历等确定表现、阅历等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪资设计的要素薪资设计的要素企业工资设计程序图确定企业确定企业员工的工资员工的工资原则与策略原则与策略岗位分析与评价岗位分析与评价工资的市场调查工资的市场调查确定工资制度确定工资制度工资水平工资水平工资结构工资结构工资等级工资等级企业工资企业工资制度的贯彻制度的贯彻实施与修正实施与修正企业工资制度设计的原则企业工资制度设计的原则1.公允性原则2.激励性原则3.竞争性原则4.经济性原则5.合法性原则
21、薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公允原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度确定工资策略薪酬结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬收获利润并
22、向别收获利润并向别处投资处投资较低的基本薪资，较低的基本薪资，与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平着重于成本控制着重于成本控制无发展和衰退无发展和衰退阶段阶段保持利润和保护保持利润和保护市场市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴，中等的和津贴，中等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展至成正常发展至成熟阶段熟阶段以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资，中高等奖金与津中高等奖金与津贴，中等福利贴，中等福利刺激创业刺激创业迅速发展阶段迅速发展阶段经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长阶
23、段企业成长阶段薪酬设计原则：契合企业薪酬设计原则：契合企业工资水平的确定1.建立与工资市场调查的基础上建立与工资市场调查的基础上2.依据工资曲线确定工资水平依据工资曲线确定工资水平企业不同人员的薪酬结构：企业不同人员的薪酬结构：1、一般员工；基薪比例大、一般员工；基薪比例大2、中级管理人员；基薪比例中、中级管理人员；基薪比例中3、高级管理人员；基薪比例小、高级管理人员；基薪比例小工资等级的确定工资等级的确定-11 1、薪酬等级、薪酬等级类型的选择类型的选择薪酬等级类别特点薪酬向上发展适用范围分层式薪酬等级等级较多，呈金字塔形随个人岗位级别成熟的、等级型企业宽泛式薪酬等级等级较少，呈平行形，对人
24、提供薪酬随个人岗位级别或横向工作调整不成熟的、业务灵活性强的企业工资等级的确定工资等级的确定-22、工资档次的划分3、浮动工资的设计 设计方法：设计方法：w确定浮动薪酬总额确定浮动薪酬总额w确定个人浮动薪酬确定个人浮动薪酬浮动薪酬总额浮动薪酬总额=薪酬总额薪酬总额销售收入销售收入*实际销售收入实际销售收入宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计宽带式工资结构的宽带式工资结构的内涵内涵 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构的作用宽带式工资结构的作用宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构
25、所维护和强化的那种严格的等级统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创建参与型和制，有利于企业提高效率以及创建参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的敏捷性以及迎接外部竞争都有着组织结构的敏捷性以及迎接外部竞争都有着主动的意义。主动的意义。宽带式工资结构引导员工自我提高宽带式工资结构引导员工自我提高宽带式工资结构有利于岗位的变动宽带式工资结构有利于岗位的变动宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变业人员的角色转变宽带式工资结构有利于工作绩效的促进宽带式工资结
26、构有利于工作绩效的促进宽带式工资结构的设计程序 明确企业的要求明确企业的要求工资等级的划分工资等级的划分工资宽带的定价工资宽带的定价员工工资的调整员工工资的调整员工工资的定位员工工资的定位1.绩效曲线法绩效曲线法2.严格依据员工的新技能获得状况严格依据员工的新技能获得状况3.那些强调员工实力的企业则有可能这那些强调员工实力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置样确定员工在工资宽带中的位置企业工资制度的调整 工资调整的含义工资调整的项目工资定级性调整物价调整工龄性调整嘉奖性调整效益性调整考核性调整员工个体工资标准的调整工资等级调整工资标准档次的调整1“技变”晋档2“学变”晋档3“龄变”晋档
27、4“考核”变档员工工资标准的整体调整 定期普遍调整工资标准定期普遍调整工资标准依据业绩确定加薪幅度依据业绩确定加薪幅度自动自动升一档升一档优秀10%优良称职基本称职5%不称职5%两年两年升一档升一档自动自动降一档降一档三年三年升一档升一档企业员工薪酬支配的制定1.制定薪酬支配的准备工作2.制定薪酬支配的方法3.制定薪酬支配的程序4.薪酬支配表的运用5.薪酬支配报告的撰写制定薪酬支配的准备工作搜集有关资料：员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变更的资料企业薪酬支付实力制定薪酬支配的方法（一）从下而上的方法（一）从下而上的方法（二）从上而下的方法（二）从上而
28、下的方法（一）从下而上法（一）从下而上法优点：实际、敏捷、可行性高优点：实际、敏捷、可行性高缺点：不易限制总体成本缺点：不易限制总体成本每位员工的薪酬预算每位员工的薪酬预算每个部门的薪酬预算每个部门的薪酬预算企业的薪酬预算企业的薪酬预算（二）从上而下法（二）从上而下法优点：限制总体成本优点：限制总体成本缺点：缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额是主观因素缺点：缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额是主观因素过多，过多，降低精确性，不利于调动员工主动降低精确性，不利于调动员工主动性。性。安排每位员工的薪酬数额安排每位员工的薪酬数额安排每个部门的薪酬数额安排每个部门的薪酬数额企业的薪酬支配和增薪数额企业的薪酬支配和
29、增薪数额制定薪酬支配的程序1.1.1.1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平水平水平水平2.2.2.2.了解企业的财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水了解企业的财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水了解企业的财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水了解企业的财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平接受何种市场水平。平接受何种市场水平。平接受何种市场水平。平接受何种市场水平
30、。3.3.3.3.了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划4.4.4.4.将前三个步骤结合画出一张薪酬支配计算表将前三个步骤结合画出一张薪酬支配计算表将前三个步骤结合画出一张薪酬支配计算表将前三个步骤结合画出一张薪酬支配计算表5.5.5.5.依据经营支配预料的业务收入和前几步骤预料的薪酬总额，计算依据经营支配预料的业务收入和前几步骤预料的薪酬总额，计算依据经营支配预料的业务收入和前几步骤预料的薪酬总额，计算依据经营支配预料的业务收入和前几步骤预料的薪酬总额，计算薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或销售收入的比
31、值，将计算出的比值与同行业的该比值或销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，假如计算出的比值小于或等于同业企业往年的该比值进行比较，假如计算出的比值小于或等于同业企业往年的该比值进行比较，假如计算出的比值小于或等于同业企业往年的该比值进行比较，假如计算出的比值小于或等于同业或企业往年的水平，则薪酬支配可行；假如大于，可以依据企业或企业往年的水平，则薪酬支配可行；假如大于，可以依据企业或企业往年的水平，则薪酬支配可行；假如大于，可以依据企业或企业往年的水平，则薪酬支配可行；假如大于，可以依据企业董事会对薪酬支配的要
32、求将各岗位的薪酬水平适当降低董事会对薪酬支配的要求将各岗位的薪酬水平适当降低董事会对薪酬支配的要求将各岗位的薪酬水平适当降低董事会对薪酬支配的要求将各岗位的薪酬水平适当降低6.6.6.6.各部门依据企业整体的薪酬支配和企业薪酬安排制度规定，考虑各部门依据企业整体的薪酬支配和企业薪酬安排制度规定，考虑各部门依据企业整体的薪酬支配和企业薪酬安排制度规定，考虑各部门依据企业整体的薪酬支配和企业薪酬安排制度规定，考虑本部门人员的变更状况、各员工的基本状况如工龄、业绩考核结本部门人员的变更状况、各员工的基本状况如工龄、业绩考核结本部门人员的变更状况、各员工的基本状况如工龄、业绩考核结本部门人员的变更状况
33、、各员工的基本状况如工龄、业绩考核结果、实力提高状况等做出部门的薪酬支配，并上报到人力资源部，果、实力提高状况等做出部门的薪酬支配，并上报到人力资源部，果、实力提高状况等做出部门的薪酬支配，并上报到人力资源部，果、实力提高状况等做出部门的薪酬支配，并上报到人力资源部，由人力资源部进行全部部门薪酬支配的汇总。由人力资源部进行全部部门薪酬支配的汇总。由人力资源部进行全部部门薪酬支配的汇总。由人力资源部进行全部部门薪酬支配的汇总。7.7.7.7.假如汇总的各部门薪酬支配与整体薪酬支配不一样，须要在进行假如汇总的各部门薪酬支配与整体薪酬支配不一样，须要在进行假如汇总的各部门薪酬支配与整体薪酬支配不一样
34、，须要在进行假如汇总的各部门薪酬支配与整体薪酬支配不一样，须要在进行调整调整调整调整8.8.8.8.将确定的薪酬支配上报企业领导、董事会报批将确定的薪酬支配上报企业领导、董事会报批将确定的薪酬支配上报企业领导、董事会报批将确定的薪酬支配上报企业领导、董事会报批企业补充保险企业年金设计程序确定补充养老金来源确定补充养老金来源确定员工与企业缴费比例确定员工与企业缴费比例确定养老金支付的额度确定养老金支付的额度确定养老金支付的形式确定养老金支付的形式确定养老金支付的形式确定养老金支付的形式确定实行补充养老金保险的时间确定实行补充养老金保险的时间确定养老金基金管理方法确定养老金基金管理方法一次性支付一
35、次性支付定期性支付定期性支付两者结合两者结合完全由企业负担完全由企业负担完全由企业负担完全由企业负担企业与员工共同负担企业与员工共同负担企业与员工共同负担企业与员工共同负担计算基础额计算基础额计算基础额计算基础额支付率（工龄）支付率（工龄）支付率（工龄）支付率（工龄）员工缴费比例：工龄或薪酬员工缴费比例：工龄或薪酬企业缴费比例：支付实力和企业缴费比例：支付实力和 员工年龄结构员工年龄结构补充医疗保险设计程序补充医疗保险设计程序确定补充医疗保险基金来源和额度确定补充医疗保险基金来源和额度确定补充医疗保险的支付范围确定补充医疗保险的支付范围确定支付医疗费用的标准确定支付医疗费用的标准确定补充医疗保险基金管理方法确定补充医疗保险基金管理方法感谢大家